宮廷政變
 
    2004年12月，UPS宣布與中外運簽訂協議，通過向中外運支付1億美元獲得中國23個城市的國際快遞業務的直接掌控權。這意味著，UPS將徹底拋開中外運，在華實現獨立經營。 按照協議，到2005年年底，原來UPS交由中外運代理的所有國際快遞業務，將逐漸由UPS接手。而兩家企業在北京成立的合資公司———中外運-聯合包裹國際快遞有限公司到12月，也將成為UPS的獨資公司。具體的業務交接將從上海、廣州、深圳、天津、青島開始。到05底，UPS還將陸續得到另外16個城市的實際控制權。通過這些城市，UPS將能夠為全國200多個城市提供服務。1億美元的代價，國際快遞業巨頭UPS（聯合包裹）終于獲得了在中國“自行其是”的權利。
 
    無獨有偶，聯邦快遞公司（FedEX）近日也在與大田集團進行談判，意欲單飛。如若并購計劃順利實施，那么計劃未來每年在中國開5-7個分公司的聯邦快遞還將擁有一個足以令競爭對手們艷羨的網絡基礎做保證——大田快遞旗下有從事國內快遞業務的69家子、分公司，網絡化服務體系覆蓋了中國192個城市。加之聯邦快遞與大田集團合資的大田聯邦快遞已進行國際快遞服務的200個中國城市，聯邦快遞在中國的國內地面網絡優勢將更為突出。
 
    而早在2003年，TNT就結束了與中外運的合作關系，選擇了名不見經傳的“超馬赫”作為合作伙伴。有分析認為，TNT選擇更易掌控的合作伙伴正是在為獨資做準備。
 
    按照中國加入世貿組織的承諾，在2004年12月底，中國物流市場全面放開；從2005年12月11日起，外資公司將可在中國獨資經營國際快遞業務。越來越開放的政策為國際物流巨頭爭奪中國市場提供了最好的競爭環境。
 
    水土不服
 
    相比快遞市場，外資紛紛單飛意欲進一步擴大戰果的局面。外資對國內醫藥物流行業的動作卻是雷聲大、雨點小。剛剛激起了一點漣漪，卻馬上又消失開去。國內第一家外資醫藥物流企業永裕新興醫藥公司的成立可以追溯到2003年。當時，瑞士裕利集團的裕利醫藥股份有限公司與中國新興醫藥科技發展總公司經國家商務部批準，合資成立藥品分銷公司，涉足國內醫藥流通。一石激起千層浪，國內醫藥行業驚呼“狼來了”，仿佛大戰降至，一場惡戰不可避免。然而，兩年過去了，當醫藥分銷領域真正全面對外放開的時候，人們發現，原先想象當中外資蜂擁而入的景象并沒有出現，尤其是在藥品批發環節，仍然由內資完全掌控。
 
    是什么原因導致這種局面？難道國內的醫藥流通市場對外資沒有吸引力。讓我們來看幾個數據。過去幾年中，中國醫藥工業年平均增長率為17.5%，發展速度高于全球平均水平，也高于全國工業平均增長速度4.4個百分點。隨著國內經濟快速發展，人民生活水平提高，基本醫療保險制度的實行，以及藥品分類管理的推行，人們對醫藥的需求將不斷增加，醫藥零售業和醫藥物流業也將快速發展。2005年，全國藥品需求量將有望達到2180億元。據預測，2010年我國的醫藥市場價值將達到600億美元，2020年將接近1200億美元，超過美國成為世界第一大醫藥市場。如此巨大的市場對于那些急于全球擴張的物流企業來說，無疑是一塊誘人的蛋糕。外資對此不可能視若無睹。
 
    那是不是裕利在醫藥行業的的經驗不足，缺乏運營能力。似乎也不是，裕利醫藥是瑞士著名產業集團裕利集團的屬下企業，在亞洲已有百年歷史，主營藥品經營、代理、銷售和分發。數十年來，公司始終把經營重點放在亞太地區，在香港、新加坡、韓國、菲律賓、馬來西亞、印尼、泰國等十多個國家和地區設有藥品物流配送中心，年銷售額約為30億美元。
 
    具有如此強大資金實力和豐富經驗的裕利為何在中國如此低調，鮮有作為。
 
    導致外資物流公司目前在國內醫藥市場表現差強人意的主要原因是“水土不服”。這種“水土不服”主要來自兩個方面，一方面是對中國醫藥流通體制無法適應；另一方面是對國內醫藥物流市場和消費者的特點和購買習慣缺乏認知。
 
    從國內醫藥流通體制上來看，剛剛打破一、二、三級批發制度的醫藥流通環節，還存在著市場行政分割、地方保護主義等問題。中國的醫藥流通領域的市場化改革起步于20世紀80年代。此前，藥品流通基本上屬于國有專營，各級醫藥公司經營藥品批發，負責藥品零售的藥店和醫院則必須統一從醫藥公司進貨，下屬的一、二、三級采購站均為國有制企業。藥品按照國家計劃生產，統購統銷，價格上實行統一控制，分級管理。藥廠出來的產品到最終的消費，往往有6-7個流通環節，結果造成無序競爭、過度競爭現象嚴重。而在國外的成熟市場，藥品流通環節一般只有2-3個。外資顯然一時還無法適應如此復雜的流通渠道。
 
    地方保護主義也是外資物流望而卻步的一個因素。其主要根源在于我國現存的稅收制度。目前國內經營業績較好的連鎖企業，其繳納所得稅和增值稅的比例約為15%～16%。由于增值稅是共享稅，地方只得到其中的25%；而所得稅中地方政府實際所得的比例約為80%左右，地方政府當然不會輕易放棄這方面的稅源，這使得一些地方不希望外地企業進入而影響本地同類企業的經營。這一現象在零售連鎖藥店的擴張過程中更為明顯。
 
    在國內，工商政策與藥監政策不配套是體制上的另一個問題。國家藥監機構允許連鎖企業跨區域經營，可以對異地所屬連鎖門店進行垂直管理和物流配送，而且連鎖企業在公司的設置程序上也不違背《公司法》規定。可是按照工商部門的政策，就是同一法人主體在同一區域范圍內設立的分店也全部都是分公司，而不是連鎖企業。這種政策間的不相協調，勢必制約醫藥商業物流的發展，因為醫藥物流業的發展在某種程度上有賴于大型醫藥連鎖企業的發展。  �牐�
 
    同時，由于國內醫藥價格體系不健全，導致流通領域不規范，習慣了在成熟市場條件下運作的外資公司面對此也手足無措。
 
    另一方面，外資物流公司對國內醫藥市場和消費者的特點和消費習慣還未能完全了解。
 
    目前，國內藥品批發行業的狀況是多、小、低、差、亂（企業多、規模小、效率低、效益差、秩序亂）。據行業統計，目前全國藥品批發企業有1.65萬家，零售企業近14萬家。但與發達國家同類企業相比，我國藥品流通企業規模普遍較小，在美國，醫藥分銷的前三位即占到整個醫藥市場的95%以上，麥卡森公司（McKesson）和卡迪諾健康有限公司（Cardinal Health）即排名第一和第二的公司，分別占據全美市場30%以上。其中McKesson公司一年銷售額就達368億美元；日本最大的75家藥品批發企業也占了業務量的95%以上。而我國2004年，銷售額最大的中國醫藥集團、上海醫藥股份公司、九州通集團有限公司也分別僅占醫藥市場銷售總額的3%～5%左右。眾多的小型醫藥批發企業為了生存就采用不同的手段進行惡性競爭，導致行業秩序混亂。
 
    藥業不分。在國外，醫院和藥店是分業的。醫生開了處方以后，患者拿著醫生的處方再到藥店買藥。而在我國，醫院醫生因為與賣藥的多少有直接的利益關系，而且賣某種藥都是跟回扣掛鉤的。醫院“以藥養醫”的機制，導致85%的藥品是通過醫生賣出去的，而不是像國外是經過藥店銷售的。國內消費者的購買方式和渠道決定了藥店在醫藥流通市場的弱勢地位。
 
    過去兩年時間里，永裕新興與國內經營進口產品的幾大醫藥公司已經進行了多個回合的角力，競爭源于進口產品代理權的爭奪。裕利方面擁有很多跨國公司產品在亞太地區的代理權，但在中國內地，這些產品早已擁有固定的代理商，并且這些代理商早已與相應的跨國公司形成良好的合作關系，由于國內企業因擁有網絡、客戶關系等地利、人和，內資企業在競爭中占有相當優勢。
 
    眾多原因導致了外資醫藥物流公司在中國市場的躑躅不前，進展緩慢。但大勢已定，外資將以漸進的方式進入中國醫藥分銷市場，有一個適應的過程。目前，其優勢在中國還沒有明顯顯現，但潛力不可小覷。
 
    未來進入模式
 
    但隨著國內醫藥領域逐步開放，國內市場的格局將會進一步變化，外資進入醫藥物流的方式和策略也將有所調整。未來幾年外資進入醫藥流通環節將主要以一下幾種模式為主。
 
    第一種模式是醫藥生產企業自建物流。2004年10月，全球排名第二的研發、生產型制藥企業--葛蘭素史克，獲國家藥監局批準，成為第一家在中國獲得藥品經營許可證的外商獨資企業。外資醫藥制造企業試水流通環節，無疑將會對葛蘭素史克原有的國內醫藥代理商們產生沖擊。如果這類跨國制藥公司增多、或者跨國制藥公司和永裕新興這類國際化的藥品分銷公司進一步合作的話，無疑會對中國醫藥分銷業產生比較大的影響。
 
    第二種模式是零售連鎖企業涉足醫藥流通。除了原有的由全球第一大醫藥零售特許經營公司美國Medicine Shoppe公司提供品牌、管理和營運支持的美信國際連鎖海王星辰專業藥房外。近日，全球兩大零售業巨頭沃爾瑪、家樂福日前與相關的審批部門以及國內的合作伙伴進行了多方接洽，為進行藥品經營作準備。意欲涉足醫藥零售。其實，在國外沃爾瑪也早已涉足醫藥產品的零售。
 
    第三種模式是由醫藥批發企業承擔的“第三方物流”。 今年5月將正式對外營業的上海赤帽物流有限公司，是由由日本全國赤帽株式會社（持股40%）與日本有限會社IDCM（持股20%）、中國香港中訊國際集團有限公司（持股15%）及上海迅領投資有限公司（持股25%）共同投資組建。由于全國赤帽株式會社原本就是憑借著醫藥物流業務聞名于日本，所以人們都自然而然地認為，上海赤帽實現了外資進入上海醫藥物流的“零突破”。
 
    整合
 
    從趨勢上來看，外資將從不同的途徑涉足國內醫藥物流行業。中國醫藥商業領域的重組、并購還會持續發生，產業集中度會不斷提高，醫藥商業企業將越來越關注內部結構的調整以提高自身的盈利能力。外部環境的變化，決定了醫藥商業企業必須在經營理念、管理思想、運營模式、營銷手段、服務方式等方面做戰略轉型。
 
    《十五規劃》中指出將在未來幾年內培育5至10個面向國內外市場、多元化經營，年銷售額達到50億元以上的特大型醫藥流通企業集團，每個企業擁有分店達到1000個以上；建立40個左右面向國內市場或國內區域性市場、年銷售額達到20億以上的大型醫藥流通企業集團，每個企業擁有分店達到100個左右，這些企業的銷售額達到醫藥行業銷售額的70%以上。
 
    于是乎，眾多地方聞風而動，全國各地企業投資醫藥物流中心的熱情高漲，申報的項目少則投資數千萬元，多則高達十幾億元，將醫藥物流的盤子越做越大，尤其在北京、成都、上海、廣州、武漢等地更是“虛火過望，高燒不退”，都在建設國際水準的醫藥物流配送中心。相關數據顯示，長春市醫藥物流中心總投資1.2億元；桐君閣的西部醫藥有限公司一期投資1.5億元；江西南華醫藥有限公司總投資2.21億元；湖南醫藥物流園總投資3.6億元；成都五塊石藥品配送中心均為企業投資修建、總投資7億元；內蒙古國家西部開發項目，占地1500畝的“北方藥都”總投資10億元人民幣；海南知名企業集團三葉與海南銀森實業、天津浩地集團和香港滿京華投資公司興建的包括GSP醫藥物流商城在內的“三葉數碼城”已被列為海口市政府的重點建設工程，共同斥資13億元巨資興建。
 
    但是，缺乏規劃，盲目追求規模的建設將無益于提高國內醫藥物流企業的競爭力。國內的醫藥物流企業應將核心能力提升到運營效率上來。近期，國藥集團和上海醫藥紛紛聯手全球供應鏈執行和優化方案的領頭企業曼哈頓聯合軟件公司，為其提供倉儲管理系統以及相配套的供應鏈應用工具（WMS）。同樣，北京醫藥也已攜手世界物流運輸技術領域巨頭西門子德馬泰克公司，全套引進西門子的物流技術、設備和管理，建造一個投資6 100萬元的現代醫藥物流配送中心。這些舉措才能真正提高物流企業的核心競爭力，將使得這些醫藥物流企業在這場競爭中成為了國內的領跑者。
 
    總之，隨著醫藥行業改革步伐的加快。快遞行業的競爭格局將也會在醫藥物流行業重演。國內醫藥物流企業必須未雨綢繆、韜光養晦，練好內功，以期在競爭中脫穎而出。