2年前，松下開始整合整個集團的物流體系。其具體的做法是，各制造業集團開始放棄“大而全、小而全”的子公司經營方針，開展跨行業、跨企業的合作，在節約經營資源上下功夫。松下的物流體系也經歷這一浪潮，其物流的整合之路帶來很多啟示。 
　　調整配送中心
　　松下物流負責日本松下的整個配送體系，包括從松下工廠到中心倉庫，到8個區域倉庫，乃至配送給客戶整個物流過程。2000年10月，松下物流開始整合松下電器的9個配送中心，目標是實現松下體系以外10%至30%的外部銷售目標。
　　我們都知道，從一個企業物流系統向一個真正的第三方物流轉變是很難的。如何從服務內部轉向服務外部，自身的核心競爭力如何打造，是松下物流首要考慮的問題。
　　松下電器的9個配送中心，全都有自己的信息系統。松下物流需要支持松下體系的商業運作，包括從原材料采購到成品配送；也要適應各種業務模式：從貨物處理到信息/流程外包。
　　對于一個第三方物流公司來說，既要滿足不同客戶的需求，又要保證內部業務運作的一致性，這是一個難題。因為跨領域、跨行業的物流具有不同的特點，比如電子消費品的入場物流與銷售物流就差別巨大。面對挑戰，松下物流決定從根本上再造商業流程，使9個配送中心實現真正的整合。
　　如何實現真正的整合？整合的標準是什么？這是整合首先要面對的問題。要把整合落到實處，首先就要制訂整合的目標與標準。
　　松下電器推動了這個倉庫管理革新項目，它這樣介紹該項目：“要想實現有效的管理，必須實現物流現場運作的可視化，形象地說是數字化。用數字來量化每個營業點的生產力和品質，使之可以相互比較，這對有效管理物流過程是非常重要的。”
　　建立包含配送中心基層運作的所有信息的綜合數據庫及實時的庫存可視化的物流信息系統，對松下物流來說十分必要。LMS（物流管理系統），包含從采購物流到銷售物流，逐步展開。
　　2002年7月，來自項目組的關鍵用戶宣布了藍圖設計，十二個關鍵任務點被提出，依照松下物流公司層面的職能流程，打破原有的區域組織職能結構。例如運輸關鍵任務點，改進運輸網絡；貨物管理關鍵任務點，改善倉庫管理；訂單/數據關鍵任務點，提高訂單收入/庫存管理；質量控制關鍵任務點，收據檢查/質量管理等等。
　　基于這些關鍵任務點，整體革新計劃啟動。從2003年1月起，新的流程與組織架構在整個公司展開。在改進倉庫管理水平的革新活動中，改進點包括：基于工作量分配的任務預測、倉庫運作品質和生產力、導入WMS（倉庫管理系統）。
　　為了實現這些改進，松下物流采用了成熟的WMS軟件包。在硬件網絡層，部署在大阪的服務器，連接著47個營業點，以實現實時的可視化管理。盡管松下物流明白，對于LMS有另外一個選擇———使用ERP的物流模塊，但還是選擇了專業的WMS———Frameworx的Lo鄄gisticsStationiWMS系統。
　　松下物流解釋了決策背景：“通常，采用基于ERP系統的WMS模塊，當時看來成本是比較低的，但未來的客戶化成本非常大。這是我們選擇WMS系統來管理物流運作的真正原因。”
　　在WMS系統導入的過程中，松下物流倉庫層面廣泛應用了手持終端和車載終端。松下物流操作層面發生了徹底改變，實時的運作信息被自動收集起來，加以分析。基于這些有價值的數據，松下物流的再造產生了效力，之前各式各樣的流程被統一成標準的最佳實踐。通過流程再造，整個松下物流的運作差錯率被降低到0.00019%。
　　變管理為核心競爭力
　　WMS系統導入的另一個目標，是通過數據的收集與分析，來量化現場操作，以備未來改進與提高。例如，基于ASN（預收貨通知），實現對下一工作日的勞動力和運輸設備的預分配。勞動力分配可以動態平衡勞動力的負荷不均，比如部分員工過于勞累，而另外一部分過于輕松。
　　由此，管理工作可以實現有效的評估和比較，生產力和質量可以被有效量化，通過分析可以快速找出問題和流程瓶頸。
　　2004年10月，松下物流的WMS得到充分應用，通過標準化的運作，松下物流能準確地對流程進行定義和建立物流相關規則，諸如庫存分配原則和上架原則，員工只需按照系統指示進行操作。
　　標準化的操作與流程，最大的好處就是部門之間的職責明晰。而標準化的操作與流程，有賴于物流系統對標準化的操作與流程的量化與固化，這是物流系統的核心價值之一。
　　顯然，松下物流對這個項目的ROI（資金投入產出比）之高感到滿意。據報道，經過本次革新，松下物流的運作成本減少到14%，現場操作人員減少了7%～8%。
　　松下物流的本次革新第一階段完成。為了在生產力和質量方面持續改進，公司內部設立了一個獨立的部門———流程創新部門，未來將繼續應用協同TMS（運輸管理系統）和WMS等系統。
　　創新需要持續不斷進行，就如我們通常所說的PDCA循環，不斷制訂計劃、執行、檢查。只有這樣，企業的管理能力才能不斷提升，成為企業的核心競爭力之一。