編者按：曾幾何時，“阿里斯頓”折戟沉沙。待家電市場回暖，歐洲巨頭又殺回中國。在國美、蘇寧等巨頭的競合下，它將如何打造一個物流新王朝？親愛的讀者，也歡迎您來稿來電，聯系本文編輯（MSN：bunnybunny505#hotmail.com  TEL：021-33680077-265），與更多的朋友分享您的經驗。 
　　80年代，默洛尼通過技術和設備轉讓的方式，使“阿里斯頓”品牌家喻戶曉。雖然，在紅極一時的當口選擇悄然離去，但90年代，中國市場的消費力開始回暖，在歐洲市場幾度深耕的默洛尼又重新把目光投向中國。
　　1995年，僅用兩個月的時間，意大利“默洛尼”集團，一個具有傳奇色彩的家族企業決定將旗下的熱處理和衛生潔具兩項業務引入中國。而區別于上次的是，默洛尼采取了在無錫投資10億歐元建立制造和研發中心的方式，將亞太總部遷到無錫。重返中國的默洛尼下了大賭注，一旦失敗，可能預示著默洛尼整個“亞太計劃”的破滅。于是從戰略到渠道再到品牌，默洛尼開始中國重新布陣。
供應鏈短售后差 分銷系統求變革
　　1996年，默洛尼帶入中國的是其最強勢的兩項產品：衛生潔具和熱處理產品，這兩項在歐洲市場的銷量均位于“三甲之列”。1997年公司又引入了燃氣熱水器，2000年是空調產品線。作為后來者，在行動的任何節點上都不容許默洛尼有疏忽。從衛生潔具和熱處理產品來看，默洛尼在熱處理產品上更具傳統優勢，不僅市場和技術成熟，而且產業鏈更加完整，包括熱水爐、燃氣熱水器、燃氣鍋爐……相比之下，在空調領域并不擅長。
　　鑒于這種情形，默洛尼難逃重組的結局。2002年6月，公司賣掉了衛生潔具和空調兩塊業務，重新專注熱處理產品和燃氣熱水器。同年，在無錫成立了亞太熱力技術研發中心。與此同時，集團對中國增資達2000萬美元。憑借集團強大的研發能力，先后在中國推出了電熱水器、太陽能熱水器、燃氣壁掛采暖爐等產品。據默洛尼原IT經理夏其署透露，公司目前以采暖產品為主，在中國的目標是“穩住電，擴展氣”。
　　據悉，默洛尼的渠道主要分工程和零售兩大塊，工程主要涉及與房地產開發商的合作；而零售主要是通過代理商和銷售終端實現。這兩類市場需求差異較大：零售市場客戶傾向于較高端的產品，而工程市場從造價成本考慮，傾向于中低端產品；地區差異，也是需求差異的另一焦點，由于南北地區溫度的差異，造成默洛尼熱處理產品中，高端市場集中在北方。
　　默洛尼將渠道擴張策略定位為：高中低端全面開花，搶占盡量多的市場份額；然后往高端推進，但不關注最高端。按照這個戰略，工程和零售對于目前的默洛尼而言各具不同的意義：工程渠道的擴張有利于總銷售量的大幅提高；零售渠道的拓展則有利于網點的全面鋪開。而依據默洛尼最近的幾項渠道改革，無疑將零售當成了重點。
　　由于過硬的質量和可信的品牌，默洛尼依靠代理商迅速將零售渠道打開。期間，渠道涉及的問題是默洛尼始料未及的。“這種銷售模式的供應鏈很短，基本不作配送，導致售后跟不上，甚至出現了費用失控的局面。而且貨物壓在代理商那里，代理商不急，市場策略比較簡單。”夏其署頗為感慨。

 
默洛尼原IT經理夏其署
　　當時，默洛尼采用的ERP標準系統，僅僅能處理訂單和生產，對于內部及外部的有效管理無能為力。為此，公司決定開發以控制費用為目標的SERVICE系統，整個項目開發了近8個月，達到了預期目標。但是隨著業務的發展，新系統又不能滿足需要了。
　　2005年底，默洛尼開始與軟件廠商針對銷售的細化管理，合作開發分銷系統，包括售后、渠道、促銷以及促銷員管理。整個項目實施了兩年半，時間長的原因在于默洛尼的變化很快，剛剛做出來的系統又要隨著新變化而修改。最終，軟件廠商擴展了整個分銷供應鏈系統，系統對業務的支持細化，為當時帶機上門的直銷模式提供了支持，并且對售后、市場、渠道等薄弱系統開發了相應的管理支持系統。
與零售巨頭合作 IT助業務模式轉型
　　從2001年開始，國美、蘇寧等渠道商迅速崛起，拉開了默洛尼與這些大型家電零售商合作的序幕。
　　2006年中期，由于白色家電的利潤越來越薄，默洛尼考慮和國美、蘇寧全面合作：把利潤薄的產品自己接管下來，直接向國美和蘇寧供貨，這樣國美和蘇寧就變成默洛尼的經銷商，而把利潤高的工程產品由代理商接管。
　　起初，默洛尼的產品從分公司和辦事處的倉庫出貨，直接供給國美和蘇寧，但是，產品不進國美和蘇寧的倉庫，由默洛尼指派人到國美和蘇寧負責銷售。如有產品售出便到默洛尼就近的倉庫來提貨，貨款由國美和蘇寧簽收之后，默洛尼再與其結帳。
　　據夏其署介紹：“這種模式的優勢在于我們可以更貼近客戶，缺點是資金回流比較慢，只有產品安裝完才能從國美和蘇寧那里拿到錢，而且與國美和蘇寧的合作并不緊密。對于國美和蘇寧來說，貨賣不賣完對其來說無所謂，它們既沒有完成指標的壓力，又沒有成本上的壓力。”
　　為了把銷售做好，默洛尼與國美、蘇寧簽訂了銷售協議，規定完成70%的銷售量就完成銷售任務，完成100%的有業務提成，如果超過120%，會有更高的提成，這一舉措將默洛尼與國美和蘇寧有機結合在了一起。
　　一個問題解決，另一個問題又接踵而至。因為默洛尼每個地方員工的素質不同，倉庫賬目記錄不明確，有質量問題被顧客掉換回來的產品并沒有特別的標注，以致于把有質量問題的產品當成好產品出售，導致客戶的滿意率下降，庫存管理有失控的趨勢。另外，運輸過程中差錯頻繁，物流成本居高不下。
　　當時，默洛尼使用的是BPCS ERP，并實施了Guru DCM 來實現對訂單作業、客戶服務、渠道及促銷的管理。為了更好地管理全國的物流配送，公司高層決心引入第三方物流服務商來提供全國的倉儲與配送服務。于是2006年，默洛尼開始和瑞得合作。
到國美蘇寧 數據進入默洛尼
　　為了與瑞得實現基于Internet 的B2B 對接，默洛尼建立了一個B2B數據交換平臺，即eLogistics，實現收貨、發貨等交易單據及庫存信息的自動交換，從而減少物流人員的工作負荷并保證信息傳輸的及時性和準確性。
　　由于正值默洛尼新業務模式全面轉換之際，又面臨系統開發，所以必須在業務轉換完成之前，把所有的業務模式確定下來，這是一個相當重的工作。由于整個系統的開發要涉及到默洛尼和多家軟件廠商，所以確定一個方案的困難程度超過了企業內部的項目，幾方定期會面，定期碰系統，參加多方系統的培訓及進展匯報，從而緊密連接在一起，為完成項目打下了基礎。
　　此外，整個系統的開發涉及系統和部門非常多。由于物流的特殊性，整個默洛尼的業務基本都跟物流有關系，所有目前運行的系統，都或多或少需要做修改或整合，生產入庫、采購、銷售、售后、市場等。“在幾方專業化團隊的幫助下，我們順利地完成了所有工作。不僅降低了成本，提高了效率，而且完善了公司的基礎架構，收獲頗豐。”夏其署笑著說。
　　與此同時，瑞得在全國建立了11個RDC，并接管了無錫總部的GDC。瑞得從總部把產品分撥到11個RDC的倉庫，然后由RDC將產品配送到國美和蘇寧分布區域內的倉庫，最后一級包給國美和蘇寧來做，由其將產品配送到相應的門店中。
　　自從物流信息化項目得以成功實施，默洛尼接到客戶訂單之后，瑞得就能在第一時間將產品送到國美和蘇寧的倉庫，實現了一天之內把貨物送到指定倉庫的目標。
　　對于未來的計劃，夏其署透露：“默洛尼的供應鏈仍需繼續完善現有系統，更新ERP系統，準備新接口，提高所有接口的效率，使整個系統形成一個整體。下一階段，準備與國美和蘇寧開發B2B接口，使得默洛尼從產、供、銷全部有機整合起來。”
　　該系統建好以后，國美和蘇寧就知道默洛尼倉庫有什么貨，根據實際情況下訂單；瑞得裝好貨，送到國美和蘇寧的倉庫，國美和蘇寧收好貨會給默洛尼及時反饋，數據就進到默洛尼的系統里。“我們就能知道貨已送到國美和蘇寧的倉庫，就可以和瑞得結算物流費用了。對于售后服務是否滿意，也會從國美和蘇寧的系統中得到反饋。”夏其署說。