如果你不是一個“奢侈品消費專業戶”，你就應該逛過宜家(IKEA)連鎖商店，從擺放在各類“樣板間”的家居用品里，挑選幾件價格便宜的商品，比如合金的CD支架或者白樺木的沙發，回家花點時間把這些“平板包裝品”組裝起來。當然，你也可以不買家居用品，在宜家餐廳里嘗嘗北歐風格的小食品，或者干脆坐在BILLY沙發床上歇上幾個鐘頭。

　　全球共有180家這樣的宜家連鎖商店，分布在42個國家，去年它的擁有者獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，雇傭了7萬名員工，成為全球最大的家居商品零售商，還贏得了Interbran d營銷研究機構排列的全球100名最有價值品牌(第44名)的榮譽。

　　這個龐大的商業機構創立于1943年。當時，年僅17歲的創始人英格瓦坎.普拉德，有著薩姆.沃爾頓(沃爾瑪創始人)一樣的零售天分和激情，本著“想賺點零花錢”的初衷，從郵購鉛筆開始，宜家蹣跚起步。

　　如今，宜家的價值已經遠遠不是表面看到的那些擺著精致又便宜的KLIPPAN沙發和BILLY書柜等家居商品的連鎖店，它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業運作系統，它維持了這個機構一直高效率低成本的商業價值鏈條，那才是值得全球連鎖零售公司學習的真實的宜家。

　　管理內核

　　被英格瓦稱為“世界獨有”的宜家組織系統，是這個機構的核心。

　　設置這個復雜機構主要有兩個目的，一是保證宜家不從屬或受制于某個國家和政府，而是永遠處于家族控制之中，即便是政變和戰爭階段也是如此；二是宜家能夠享受到利益的最大化(比如低稅收)。為達到這個目的，一大批來自不同國家的職業律師、會計師、稅務專家每天為宜家工作，調查各國的稅收和貿易政策，他們會搶先在任何合適的地方注冊公司，需要的時候就在那里開店。

　　在歷史上，基于躲開政治管制特別是經濟約束(比如稅收政策)的原因，宜家由瑞典遷移到丹麥，后來又到了荷蘭。英格瓦家族則由瑞典移民到丹麥，最后到了瑞士。如今IBM這樣龐大的公司雖然在全球各地同樣有投資，但它的根基在美國，還是被看作一家美國公司。但是，沒有人說得清楚，宜家到底是哪個國家的公司，它在歐洲許多國家都有在資本或管理上互相牽制的機構，從這個意義上講，宜家更像是一個“獨立于任何國家的公司”。

　　設在荷蘭的雙重基金-英氏-宜家基金(Stichting Ingka Fundation)，是宜家機構的后臺老板，下設英氏控股集團(Ingka Holding)，其中所有者基金(英氏基金)擁有英氏控股集團所有的賬面價值，英氏基金由公益基金(宜家基金)管理控制，但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供。

　　在英氏-宜家基金和英氏控股集團牢牢共同控制資本權力之外，兩個輔助集團進行實質運作：一個是總部設在丹麥和瑞典的宜家服務集團(IKEA Service)，它通過與英氏控股簽署協議，執行宜家機構全球所有商店的管理業務，包括采購、銷售、研發等業務；另一個是總部設在荷蘭的宜家內務系統公司(Inter IKEA Syst ems )。

　　宜家機構的經營原則分為“有形的手(一切看得見的商店、商品等)”和“無形的手”(經營理念和管理流程)。宜家內務系統公司擁有宜家機構所有的商標、品牌、專利等知識產權，是宜家機構的“精神領袖”(無形的手)，它可以請任何一家“不合要求”的宜家商店關門。宜家機構還通過設立瑞典宜家連鎖公司、宜家龍集團和宜家企業集團把家族的資產進行分割處理。所有這些復雜的設置，很多情況下幫助公司進行合理避稅和躲避某國政府控制。

　　這個復雜的所有權機構的設置從70年代開始實施，80年代被完善起來，它直接導致了宜家商業管理系統的成熟嚴密，所有的管理任務被分割得具體并且單純，員工們只需要努力按標準執行就可以，而不是賣力地去創造“新玩意兒”。“有些時候，我們只需要站在指定的地方做指定的事情，我們的目標被確定得非常清晰！”宜家中國總經理Ian Duffy說。

　　因此商店開到哪里，宜家服務集團就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里。這些管理和保障職能包括財務、零售、物流、物業、風險管理、法律、社會環境、公關通訊和人力資源等等。宜家的商店在這個“大管家”的協助下，維持每天的運轉。宜家支持機構(宜家Support Function)則為商店提供專業的服務支持，包括IT、餐廳、設備供應、原料采購、目錄冊、配件供應、貨運方案、公務旅行等等。整個組織被完全“扁平化”。如果北京的商店想改變“樣板間”的設計，就要征求宜家內務系統的意見；需要法律服務則由宜家服務集團安排；需要新的產品目錄冊，就需要宜家支持系統幫助；需要商品，則由宜家貿易公司協助，當然這一切交易都需要支付費用。在宜家的管理系統中，設計、生產、采購、銷售的每個環節，都可能發生關聯的管理協議或交易，但是卻被安排得井井有條。這有利于這家公司在不同的國家協調資金的周轉和合理避稅。

　　在這種極度扁平和權利分散的管理架構下，誰也休想完整地享受宜家的全部管理樂趣，更不要說控制它了。

　　供應鏈條

　　周密的管理體系更重要的作用是讓宜家擁有了高效率、低成本運轉的供應鏈，這是宜家可以像沃爾瑪那樣在零售領域出色的特征之一。

　　為了自己可以控制產品的成本、取得最初定價權，并且控制產業鏈的上游，宜家一直堅持自己設計所有產品并擁有專利，所有的100多名設計師在設計新產品的時候激烈競爭，競爭集中在同樣價格的產品“誰的設計成本更低”，這甚至包括是否多用了一棵螺絲釘或麻繩，或者更經濟地利用一塊塑料板等等。

　　所有的產品設計確定之后，設計研發機構將和宜家在全球33個國家設立的40家貿易代表處共同確定哪些供應商可以在成本最低而又保證質量的情況下，生產這些產品。2000多家供應商會展開激烈競爭，得分高的供應商將得到“大定單”的鼓勵。通常，宜家為更大量地銷售某種產品，會降低價格，這必然會進一步降低生產成本，許多供應商當然也會被迫提高生產效率，壓低生產成本。所以，勞動力成本更加低廉的供應商會大量出現在宜家的名單上，中國就是其一，它是宜家最大的采購國(15%)。

　　所有的供應商接到宜家貿易機構下達的定單之后，都會努力工作并保證按時交貨。實際上宜家為其所有的供應商設定了不同標準和等級，并且時常去考核它們。

　　宜家嚴格地控制著物流的每一個環節，以保證最低成本。1956年開始推行至今的“平板包裝”就是為了降低運輸成本和提高效率，而且節省了大筆產品組裝的成本。為了進一步降低運輸成本，公司還不斷在產品上做文章，這包括適合貨盤大量運輸的杯子，或者抽掉空氣的枕頭。宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道，以便節省時間。

　　這些商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心，通過科學的計算，決定哪些產品在本地制造銷售，哪些出口到海外的商店。每家“宜家商店”根據自己的需要向宜家的貿易公司購買這些產品，通過與這些貿易公司的交易，宜家可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區。

　　因此，整個供應鏈的運轉，從每家商店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產品設計研發機構，再到貿易機構、代工生產商、物流公司、倉儲中心，直至轉回到商店。當然這套供應鏈的運轉，是在宜家服務集團的支持下才能完全奏效的。例如服務機構下面的物流部門才能清楚地知道商店的貨物狀態(何時缺貨或者何時補貨等等)。“新加坡的亞太區IT中心，保證了整個地區的系統穩定。”宜家中國公司公關經理許立德說。

　　供應鏈的高效率和低成本成為明顯的優勢，這直接決定了宜家可以在必要的情況下降低價格，促進銷量。

　　銷售引擎

　　仍然很難確定是哪些因素讓越來越多的顧客走進宜家的商店購物。因為宜家有很多的銷售引擎。

　　價格是這個致力于“為大眾提供買得起的家具”的公司的重要手段。宜家對價格是天生敏感的，這可以解釋為什么英格瓦要坐經濟艙來中國，又會在北京秀水街為一條100元的褲子討價還價，這可不是“作秀”。“定價”算得上是宜家的精髓，它直接決定銷售狀況。

　　但是，宜家可不能像沃爾瑪超市或者其他的家居零售商那樣隨時降價促銷。因為所有的商品都是宜家自己專利并委托生產的，只要生產出來，它永遠都是宜家的資產了；沒有退貨的說法，如果賣不掉，就只能計作損失。所以，合理的“定價”是確保銷售的核心手段。宜家的定價機制是“先設計價簽，再定產品”。宜家的設計人員參考了所有宜家商店的銷售記錄，以及同類競爭產品的狀況，按照“價格矩陣”設計產品，并且保證這個產品的價格是最有利于銷售的，比如低于市場價格30%。

　　在宜家的商店里，沒有“銷售人員”，只有“服務人員”。他們不被允許向顧客促銷某件產品，而是由顧客自己決定和體驗，除非顧客需要向其咨詢。它靠什么促進銷售呢？宜家為每一件商