曾經在非典時期，帶著口罩沖進肯德基買一份外帶快餐的人們，看不到色彩鮮艷的肯德基柜臺背后，已經發生了翻天覆地的變化。

　　危機時刻，正是一個叫做“危機處理小組”的機構出現，才能使龐大的百勝集團旗下數以千計的肯德基、必勝客餐廳，保持正常運轉。

　　絕密級商業秘密

　　百勝集團的中國區總經理無疑是對整個集團事務最具有話語權的人，但在危機到來的時刻，包括總經理在內的所有人員都需要立即改變工作方式，至于在什么樣的危機狀況下采取什么樣的應急措施，公司自有一套已經形成制度規則的危機運行體系，一個包括總經理在內的“危機小組”則是負責安排、監督危機運行體系具體實施的機構。

　　在危機狀態下，這個小組是和總經理聯系最密切的機構，它改變了以往從總經理到各品牌和部門負責人的工作方式。其主要作用包括：提供每一天的危機情況，包括危機本身的情況和危機情況下的企業運行情況，收集信息提供給所有的職能部門，做出與危機有直接關系的決定等。

　　公司內部發出危機警告以后，各個部門的所有工作安排都需要考慮到危機的因素，比如市場開發部門、餐廳營運部門、新產品開發部門和新店開設工作都不會停下來，但他們執行的一套完全不同于正常時期的工作體系，這套體系怎樣執行，遇到具體的問題怎樣應變，危機小組會告訴他們。

　　公司內部負責牽頭組成危機小組的人并不是總經理，而是“資產保全部”的負責人，危機小組還包括總經理和各個部門的負責人。資產保全部負責人并不是到了危機來臨這一天才跟危機管理打交道，他的部門有一部分職責就是研究如何完善危機管理體系、開發和研究適用于危機管理的工作方式和管理工具。

　　百勝大中國區公關總監王群說，百勝集團的危機管理體系是非常完善的，它是一直存在的。任何一個企業在發展過程中都要應付千變萬化的危機，一個成功的公司需要一整套的體系做好充分準備。這個體系是百勝集團在經營過程中經歷過無數次大大小小的危機總結出來的，具有很強的操作性，非常細致，屬于很高級別的商業秘密，以至于連安排資產保全部負責人接受記者采訪都被認為是不合適的。

　　不同企業文化背景下的企業危機管理體系會有不同的特點，王群認為，百勝集團作為一家勞動力密集型的企業，企業文化中包含著對人力資本的高度重視，在危機來臨的時候，如何保證員工的安全和在危機狀態中的工作效率，是百勝集團危機管理體系中一個很重要的內容。

　　SARS風波中的百勝集團

　　在SARS肆虐的日子，百勝集團旗下的肯德基怎么樣了？肯德基北京分公司總經理助理張建中說：“我告訴您，肯德基挺好的�！�

　　張把肯德基在北京SARS期間的表現總結為“一手抓革命，一手促生產”。

　　先來看看肯德基如何革命———預防SARS。

　　革命先從自己開始，肯德基首先把員工健康監控提升了有個級別：確保上崗員工有健康證。餐廳員工每日上崗工作前，要經過體溫檢查，確保當天身體狀況良好，沒有“非典”癥狀。所有員工嚴格按照正確洗手方法，增加每日洗手，用含氯消毒水消毒頻率（至少每2小時一次）。

　　下一步就是餐廳消毒肯德基把餐廳消毒措施用大幅公告寫下來，張貼在餐廳門外的醒目位置，并向媒體廣泛宣傳。主要措施是：餐廳開啟所有新風系統，以保證餐廳室內空氣流通；每日用含氯消毒水噴灑所有的出風和回風口，對所有空調回風濾網進行浸泡，清洗，消毒和風干。每天用含氯消毒水噴灑餐廳內外所有的設備、桌面和墻面，并用抹布擦洗干凈。在午餐、晚餐高峰后用消毒水噴灑所有地面并用拖把拖凈。尤其注意門拉手（至少每30分鐘擦洗一次）、顧客洗手槽，衛生間的消毒；每日營業結束后，餐廳內部再次全面徹底清潔消毒，尤其注重衛生間和下水道的沖洗消毒。

　　肯德基還在餐廳張貼海報，提醒顧客如何預防SARS。

　　革命得是否徹底，肯德基的顧客有公論。至于生產抓得怎么樣，肯德基自認為是“發展經濟不停頓”。北京非典時期，肯德基全部餐廳一律營業；“外帶、外送服務”受到熱烈歡迎，有的餐廳最多時，外帶外送占到該餐廳營業額的三分之一；外帶“全家桶”賣得最“火”，肯德基方莊餐廳一天最多銷售55元一桶的外帶全家桶200多桶，一些餐廳開設了外帶全家桶的銷售專柜；全國第一家“汽車穿梭餐廳”迎來第一個高峰，在過去每天有數百輛車穿梭的基礎上，“非典”期間每天駕車買餐的車輛比過去又增加了100％。。

　　4月21日～5月3日，北京分公司又新開設三家餐廳，使在營業餐廳數量達到93家。并同步推出新產品：“川辣雙層雞腿堡”。

　　百勝集團在非典時期完成了一項重要工作，順利完成了與肯德基、必勝客齊名的旗下另一品牌的中國市場引進。5月22日，全球最大的美國墨西哥式餐飲連鎖巨頭塔可鐘登陸中國，它的首家中國店———塔可鐘美墨美食餐廳（TacoellGra nde）———

　　設立在上海南京路。經過一系列復雜的前期市場調研等工作，在5月22日選擇上海開店，塔可鐘的順利引進凝聚了危機管理的功勞。