ＣＯＳＣＯ是中國遠洋運輸（集團）總公司（以下簡稱中遠集團）的標識。不久前，在財富世界５００強企業新一輪排名中，中遠集團以其“世界第二大航運企業”的實力躋身第４８８位。１３年前，中遠集團在香港注冊成立了她在海外最大的區域性多元化經濟實體――中遠（香港）集團有限公司（以下簡稱“香遠”），為開啟中國企業“走出去”戰略新局面率先邁出了關鍵一步。１３年間，“香遠”立足香港，依托“一國兩制”的巨大制度優勢做大做強，創建出一支世界級船隊，有力支撐了香港“國際航運中心”地位，更為中遠集團跨入“世界５００強企業”注入了強大動力。“香遠”如何做強？７月間，記者赴香港采訪，請看―― 
　　
    “香遠”干散貨輪出海 
     中遠集團：“走出去”的“精銳之師”
　　７月的香港，回歸祖國１０年慶典的喜氣依然濃郁。登上香港中遠大廈第５２層，從“香遠”總裁劉國元的辦公室俯瞰維多利亞灣，她的旖旎多姿，激情浪漫，靈動活躍，都撲面涌來……
　　在維多利亞灣這個世界上最為繁忙的運輸港灣里，船舶穿梭如織帶有藍色ＣＯＳＣＯ標識的船舶或集裝箱來往頻密，最繁忙時幾分鐘就有一次。香港回歸祖國１０周年慶典前一個月，“香遠”麾下擁有約１５０艘逾１１５５萬載重噸干散貨船隊的中遠香港航運公司創出單月利潤２．５億多美元的單月創效最高紀錄向香港回歸祖國１０周年大慶獻上一份厚禮；就在香港回歸１０周年大慶的當天，香港特區政府行政長官委任“香遠”總裁劉國元為“太平紳士”――這是首位內地派駐香港工作的中資企業高管人員獲此榮銜。“這是中遠集團和‘香遠’的榮譽，是對中遠集團為香港繁榮穩定所做貢獻的褒獎。”劉國元說。
　　在全球化經濟中占有特殊地位的香港，是公認的國際航運中心之一，而擁有數十億美元總資產規模且創效活力十足的“香遠”，堪稱香港航運界的“龍頭”，無疑具有舉足輕重的分量。她的航運主業船隊，既是香港最大的干散貨航運企業，也是世界三大干散貨船公司之一，其單船、噸船、噸貨平均創效水平都在國際業界名列前茅，被譽為“代表香港國際航運中心地位的一張名片”，連續７年獲香港特區政府頒發的“最多船舶注冊總噸獎”；原為“香遠”旗下的中遠太平洋有限公司，幾年前就晉升為“香港恒生指數成份股”，是香港“藍籌股”中第一只航運概念股；她的資產形態體大精良，集成船舶運輸、集裝箱租賃和制造、碼頭經營和船舶服務業“四大支柱”及多個相關產業，目前負債率僅為１２％，主營業務收入在２００１－２００６六年間比“九五”期間增長了８６．１４％，利潤總額則比“九五”期間增長了４倍；在中遠集團產業經營大盤中，“香遠”用中遠集團三分之一的資產，多年平均為集團貢獻其全部利潤的４５％……今日“香遠”，是中遠集團實施“走出去”戰略的一大精銳之師！
　　
                                     繁忙的香遠碼頭
    風險之門：“大海的脾氣”
　　１９９４年，中遠集團在香港投下了“走出去”的一步戰略大棋：成立“香遠”，整合在港經營的全部資產，借助香港全球化資本市場構架的平臺，構筑中遠集團從跨國經營向跨國公司轉變的前沿陣地！
　　中遠集團投下這步大棋選擇的時機非常有利，那時中國改革開放的市場化定位引領發展大潮涌動，新一輪經濟增長的“外溢效應”推動初創的“香遠”狂飆突進：初創當年，即將旗下控股的上市公司更名為“中遠太平洋”，在香港資本市場打出中遠旗號，此后又有“中遠國際”“借殼”上市，為利用國際資本壯大自身實力打開了一條通道；多元化發展帶來產業規模的迅速擴張，短短幾年間成立的５６０多家公司，產業觸角幾乎涉及所有“有利可圖”的領域……似乎一切都來得順順利利、轟轟烈烈，“沒有干不成的項目，只有應接不暇的投資機會。”發展熱情可貴，“營盤”做大可賀，然而初與世界市場的一大樞紐相對接就備嘗“甜頭”，卻讓“香遠”難禁腦袋發熱，危機也就悄悄埋下：骨子里傳統產權制度的軟約束無法遏制投資行為的強沖動，迅速擴張的“多元化”產業規模與主營航運業務漸行漸遠難以形成有力競爭優勢，越鋪越大的攤子越出“管理之手”的控制成了脫韁野馬；這艘國企巨輪，漸漸偏航了……
　　這一切都隨著亞洲金融風暴的不期而至戛然中止。狂風激浪突襲香港，“香遠”在“風暴眼”里幾乎擱淺：控股的上市公司股價大幅下跌，上百億資產的１３０多個項目有７０％變成一堆顆粒無收的“資產垃圾”，資金鏈條幾近斷裂，企業經營安全受到嚴重威脅……“從巔峰跌落的痛苦真是刻骨銘心。不下大海，不知大海的脾氣；不入風險之門，難識市場經濟真諦。”劉國元說。２０００年底，他接任“香遠”總裁，“香遠”仍在“療傷”恢復，同時也開始從產業發展方向、產權制度明晰、內部治理結構、資產結構配置等進行全方位“脫胎換骨”的改革，“完全市場條件下要求企業怎么干，我們就怎么干！”
　　經風歷雨，“香遠”再起航已換新模樣……
　　機會之門：摸準“波羅地海運價指數”
　　本世紀初，世界航運市場一片低迷，代表國際航運市場景氣的“波羅地海運價指數”一度在千點以下徘徊，“香遠”卻在此時“反操作”，做出一個被國際業界視為“死棋”的決斷：在自己尚未完全擺脫資產負債困境的時候，在香港貸款以極低價格定造了１０艘巴拿馬型或靈便型的干散貨船。１０個月后，世界航運市場返暖升溫，船價大漲，剛剛拿到１０艘新船的“香遠”，僅將其中幾艘以“船臺船”的形式出售即輕松獲利上千萬美元！而余下的幾艘新船造船成本低，從一出生就具備了競爭優勢，成為此后幾年的“創效明星”。同時，“香遠”抓住航運需求增長的良機，精準測算和把握不同時段和價位波動點上自營和出租的比例、長中短租期的優化搭配，巧妙運用“組合運力出租”策略，在２００３年一走出航運低谷即創效數千萬美元。這一年，中遠香港航運公司顯示出強勁發展勢頭，為“香遠”走出困境立下汗馬功勞。而這一切所標志的，則是“香遠”實施調整產業布局結構，“削枝強干”，突出航運主業的戰略取得了突破性的進展。
　　亞洲金融風暴之后，遭受深痛巨創的“香遠”苦尋生存之機，而恰恰是自己所擁有的優勢產業――中遠香港航運公司仍然敞開著一道機會之門：在“波羅地海運價指數”極低而少有航運公司賺錢的情況下，中遠香港航運公司卻憑借長期精益管理形成的低成本優勢、對“波羅地海運價指數”標識的市場景氣變化的準確判斷所培養的精妙營運創效能力，仍然保持一定的贏利！這個發現讓“香遠”人下決心對產業結構動“大手術”：把５６０多家企業“關、停、并、轉”砍去一批，按照與航運產業關聯度的大小和資產優良率的高低對所留企業進行梳理、整合及分類歸口，以“主攻三重”的原則，依照航運主業的重點市場開發、重點資源攬取運營、重點客戶服務所形成的產業鏈條進行組合集成，將資金、優質資產、管理重心、信息服務向“三重”大幅度傾斜。這番“削枝強干”的大動作，強化了“香遠”的核心競爭力和主業優勢，大大擴張了“香遠”的利潤增長和創效空間。２００３年，根據中遠集團的戰略部署，中遠香港航運公司通過與深圳遠洋公司實施“港深重組”，將深圳遠洋公司培植成中國第二大沿海運輸船隊，在正蓬勃興起的中國沿海散貨運輸市場上占得了可觀的份額；在同一時段，“香遠”憑借航運主業強勁的贏利能力所獲得的高資質，利用國際航運需求增長和租船費用較低的空檔，大手筆地實施“從擁有運力向控制運力轉移”的戰略，長期租入、控制好望角型船，在極短的時間內創建了一支相當規模的“好望角型”船隊；在澳大利亞、美國、歐盟、日本、南非等區域發展了一批國外大客戶，開拓了大片國際市場……“香遠”主業船隊憑借國際航運市場走高的契機和出色的經營創效能力，取得高于市場、優于同行的經營業績，屢創效益新高。
　　主干一強，神長氣壯――２００３年之后，“香遠”控股的兩家香港上市公司的股票大步走入上升通道；愈益增厚的實力讓“香遠”游刃有余地進行資產置換組合，將金融風暴壓在身上的高負債率石頭塊塊卸下；“香遠”麾下的船舶服務、碼頭經營、集裝箱租賃、物流、船舶涂料、船舶貿易和保險、貨運服務、信息科技等與航運主營業務相關聯的產業鏈都一并活躍成長起來……
　　在中遠香港航運公司，看業務經理們對著“波羅地海運價指數”圖表中那些復雜的波動線段，聽他們描述如何根據市場景氣的無窮變化、參照價格、成本，將自有運力進行長中短不同組合租出、又抓住市場機會低價租入船高位轉租等等以求得最大利潤化的種種精妙操作，真像是在聽一堂高超的智力游戲課。這是他們天天都在與世界航運市場敏捷神經進行博弈的智力競賽，正是這種競賽，引領“香遠”打造出“最強身段”，將自身發展的主干與世界航運市場對接，沿著做大做強的正確航道前行……
　　
   “集成”之門：１＋１＞２效應
　　１４年前，中遠集團支持“香遠”創建，將其控股的專營集裝箱業務的佛羅倫集團有限公司注入“香遠”集團并在香港聯交所上市，為中遠系進入香港資本市場率先破局。數年間，“香遠”在這家名為“中遠太平洋”的上市公司內部，運用參股等多種方式進行同類項產業的整合，將原有的集裝箱隊規模從２０００年的６０萬ＴＥＵ（標箱）發展到２００５年的１００萬ＴＥＵ，碼頭經營業務擴展至中外１９個大型港口，使這兩個業務板塊雙雙躋身世界前五名之列，并擁有中國最大物流企業４９％的權益和全球最大集裝箱制造企業１６．３％的權益，公司市值翻了近兩倍，２００３年晉身為香港恒生指數成份股。２００５年，中遠集團旗下的中國遠洋控股有限公司（以下簡稱“中國遠洋控股”）在香港聯交所上市，“香遠”將這份她控股５２％優質資產的“中遠太平洋”，以資本轉讓方式回報以“中國遠洋控股”，使其成功上市，為中遠集團打造資本平臺和上市旗艦做出了貢獻；今年６月２６日，“中國遠洋控股”回歸內地Ａ股市場，以９８．６７倍的市盈率和１６２９０億元的凍結資金規模，創下Ａ股市場發行歷史的新紀錄！
　　上述這番在中遠系近５０年發展史上堪稱經典的資本整合運作，被中遠集團總裁魏家福描述為“是實踐整個中遠集團成為‘系統集成者’企業發展戰略的一次成功嘗試。”這位被內地資本市場人士稱為“海外藍籌公司‘規模回歸’領跑者”的總裁，深研當今世界航運業發展潮流，他認為“業務整合、資產整合、經營思路和策略整合”的“系統集成”是降低行業波動風險、做大做強企業的必行之路，而“香遠”恰恰正是中遠系最早踏上這條發展道路的先行者。
　　早在幾年前，“香遠”就跳出企業規模擴張“白手起家，自打營盤”的慣性思維，著眼外部資產并購和產業整合去實現規模擴張。他們在中遠集團的積極支持下，將旗下的中遠香港航運公司與深圳遠洋公司成功進行了資產和業務整合，后者的船隊、資本、人力等資源與自身的管理、營銷和創效優勢相組合，帶來規模擴大、經營協同、管理升級、市場拓展等“集成”效應，“香遠”因此不但為整個“中遠系”組成了第一支從事中國沿海運輸的船隊，填補了中遠航運主業發展空白，打破了中國沿海運輸市場的壟斷局面，還在這個市場上風生水起，短短幾年獲近十億元人民幣的可觀收益。
　　“香遠”的精明之處在于，他們走“系統集成”之路，更多選擇的是國際金融資本麇集的香港資本市場，因為“系統集成”借助資本市場的功能，具有“成果最大化”的積極效應。上述將中遠太平洋進行產業集成實現資本增值轉入“中國遠洋控股”又再增值是一例，“香遠”控股的香港上市公司中遠國際則又是一例。這家公司曾是一家專營房地產業的上市公司，１９９７年被“香遠”買殼并購，亞洲金融風暴中股價狂跌，讓“香遠”蒙受重大資本損失。然而“香遠”沒有放棄這個將自身產業資本與國際資本市場相聯結的寶貴“通道”，他們從調整產業布局確立發展主業入手，在幾年時間里，將航運主業優勢相繼帶動起來的以船舶服務為核心的多項優質產業，以股權轉讓等多種資本運作方式整合成產業鏈條注入中遠國際，逐步把不良資產剝離和置換出去，推動這家公司的創效能力增長、股東回報率提高，在逐步確立了船舶服務業的市場定位以后，“中遠國際”股價陡升，“香遠”不但由此消化了沉重的債務，還從資本互動組合中得到了豐裕的資金回報，有了更大的資本實力去強化產業主干，優化產業結構。
　　在中遠集團這個大產業集群中，“香遠”具有最強的“局部服從全局”意識，且最為中遠集團決策層所稱道。十幾年間，“香遠”將自己培植出的具有很高創效能力的十多項優質資產輸送轉讓給中遠系內兄弟公司，接受了中遠系內多項非優質資產進行消化改造。然而“香遠”更愿意換一個角度來認識他們的這種行為：自己為母公司中遠集團實施“系統集成”戰略輸送優質資產，中遠集團更為自己通過“系統集成”做大做強提供大空間和大機會！“大系統”的優化與“子系統”的優化形成良性互動，“中遠系”活力倍增，才有航行世界航運市場大海的浩蕩軒昂的大氣！這的確是“香遠”謀求發展的大智慧……