庫存是供應(yīng)鏈上一個重要的環(huán)節(jié)，它是指一個組織所儲備的所有物品和資源。從1977年到2000年，一些公司的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從2.5次增加到5次,庫存成本大幅度降低，績效成倍增長。是什么驅(qū)使這些公司紛紛降低庫存成本、提高庫存周轉(zhuǎn)率呢？據(jù)統(tǒng)計，發(fā)達國家全年的物流費用占GDP的10%，其中庫存成本在整個物流費用中又占相當(dāng)高的比例，因而庫存成本的降低意味著企業(yè)經(jīng)濟效益的提高,這就是各大公司紛紛降低庫存成本的原動力。 
    作為國內(nèi)汽車行業(yè)的佼佼者,上海通用汽車公司目前生產(chǎn)的車型有4種，其中3種車型的零部件數(shù)量達5400多種。加上北美和巴西兩大進口零部件基地，上海通用汽車公司在國內(nèi)外共擁有180家供應(yīng)商。那么，上海通用汽車公司是如何有效降低庫存成本的呢？ 
采取“牛奶取貨”方式降低庫存成本 
    以前，傳統(tǒng)的汽車零部件制造廠要么擁有自己的運輸隊伍，要么找運輸公司把零部件送到上海通用汽車公司，然而無論采取哪種方式，都存在以下兩個方面的缺點： 
    一是由于不同的零部件體積或數(shù)量不同，并不一定能裝滿一輛運輸車，但為了節(jié)約物流成本，供應(yīng)商經(jīng)常將裝滿整整一車的零部件運到上海通用汽車公司，這就使得公司的庫存增加，庫存成本上升。 
    二是上海通用汽車公司擁有多家供應(yīng)商，因此很難在供貨時對供應(yīng)商采取標(biāo)準(zhǔn)化管理，此外，在信息交流、運輸安全等方面也存在一定的隱患,而如果要制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，上海通用汽車公司必然要花費很多的時間和金錢。 
    為了克服以上缺點，上海通用汽車公司采取了一種“牛奶取貨”的方式。他們專門聘請了一家第三方物流供應(yīng)商，由他們針對本地供應(yīng)商所處的地理位置設(shè)計配送路線，然后每天派出運輸車隊從公司出發(fā)，到不同的供應(yīng)商處取貨，再在指定的時間內(nèi)直接將零部件送到公司的生產(chǎn)線上。因為零部件不進入原材料庫，這就使得上海通用汽車公司保持了很低甚至接近于零的庫存，因此節(jié)約了大量的庫存成本。而對于供應(yīng)商而言，這樣一來就節(jié)約了原來供貨時空車返回的成本。 
    實踐證明，通過采取“牛奶取貨”方式，上海通用汽車公司的零部件運輸成本降低了30%。 
加強雙向信息溝通 建立供應(yīng)鏈預(yù)警機制 
    對于所生產(chǎn)的車型國產(chǎn)化率在40%～60%甚至更高的上海通用汽車公司而言，協(xié)調(diào)好與供應(yīng)商的關(guān)系，意味著他們可以更充分地利用國內(nèi)外供應(yīng)商的資源優(yōu)勢，在短時間內(nèi)形成自己的核心競爭力。 
    上海通用汽車公司采取了柔性化生產(chǎn)方式，即一條生產(chǎn)線可以生產(chǎn)多種型號的產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求非常高，供應(yīng)商必須隨時保持供貨的狀態(tài)。但這樣一來，供應(yīng)商的存貨成本就會增加，而供應(yīng)商一般不會獨自承擔(dān)這些成本，而是把這部分成本算入供貨價格中，這種情況顯然是上海通用汽車公司不愿看到的。 
    為了解決這個問題，上海通用汽車公司與供應(yīng)商時刻保持信息溝通。保持信息溝通的核心就是讓供應(yīng)商也能夠了解上海通用汽車公司滾動式的生產(chǎn)計劃，并使他們根據(jù)生產(chǎn)計劃安排自己的存貨和供貨計劃，從而減少存貨成本。如果供應(yīng)商在原材料、零部件供給方面有任何問題，也要向上海通用汽車公司發(fā)出預(yù)警，一旦某個零部件供應(yīng)出現(xiàn)問題，上海通用汽車公司就會利用本地甚至全球通用公司的資源及時作出響應(yīng)。