自2000年起，日本的流通業開始劇烈變動，企業競爭環境嚴酷，母公司為了切實削減成本、突出經營責任、強化競爭力，對物流體制進行改造。各大公司（集團）的物流子公司不斷合并和重組。 
　　物流子公司實現獨立經營，把過去按領域或地區分立的子公司統一起來，將各個分割的作業過程有機地連接起來，不僅能改善自身成本結構，還能通過構筑全國性流通網絡，擴大對集團外的服務。
　　其具體的做法是，各制造業集團開始放棄“大而全、小而全”的子公司經營方針，開展跨行業、跨企業的合作，在節約經營資源上下功夫。松下的物流體系也經歷這一浪潮，松下物流的整合之路帶來很多啟示。
　　管理與執行脫節 被迫整合配送中心
　　松下物流負責日本松下的整個配送體系，包括從松下工廠到中心倉庫，到8個區域倉庫，乃至配送給客戶整個物流過程。2000年10月，松下物流開始整合松下電器的9個配送中心，目標是實現松下體系以外10%至30%的外部銷售目標。
　　我們都知道，從一個企業物流系統向一個真正的第三方物流轉變是很難的，失敗的比比皆是。如何從服務內部轉向為外部服務，自身的核心競爭力建設如何進行，是松下物流首要考慮的問題。
　　松下電器的9個配送中心，全都有自己的信息系統。松下物流需要支持松下體系的商業運作，包括從原材料采購到成品配送；也要適應各種業務模式：從貨物處理到信息/流程外包。 
　　對于一個第三方物流公司來說，既要滿足不同客戶的需求，又要保證內部業務運作的一致性，這是一個難題。因為跨領域、跨行業的物流具有不同的特點，比如電子消費品的入場物流與銷售物流就差別巨大。
　　松下電器在使用信息系統、降低庫存方面是先驅，包括使用ERP和SCP（供應鏈計劃）工具提高需求預測的準確度。然而以ERP系統為核心的上位系統，其物流模塊在功能上是缺失的。因此，松下電器的業務信息在商業管理和現場物流執行之間中斷，造成很多問題。
　　管理與現場執行之間的脫節是多數企業的通病，對于信息系統更是這樣。ERP來源于財務系統，它的核心在于從財務的角度，來核算企業經營的整體成本，對于物流作業的細節控制力度不夠；SCP來自于供應鏈的整體計劃，它需要對物流細節整體掌控才能實現目標。
　　因此，下位系統也即物流系統的缺失，對ERP尤其是SCP的影響巨大。打個比方，SCP是一輛車的方向盤，而物流系統就是一輛車的輪子，方向盤再好，但是沒有物流系統這個輪子，車是跑不起來的。
　　面對以上挑戰，松下物流的董事長決定從根本上再造商業流程，使9個配送中心實現真正的整合。
　　舍ERP取WMS 不同流程統一成最佳實踐
　　如何實現真正的整合？整合的標準是什么？這是整合首先要面對的問題。要把整合落到實處，首先就要制訂整合的目標與標準，就如一個項目，事前要明晰目標，事后可以審核。
　　松下電器推動了這個倉庫管理革新項目，它這樣介紹該項目：“要想實現有效的管理，必須實現物流現場運作的可視化，形象地說是數字化。用數字來量化每個營業點的生產力和品質，使之可以相互比較，這對有效管理物流過程是非常重要的�！�
　　管理的兩個先決條件：量化，只有量化才能實現優化；固化，對流程的固化，對管理的固化，只有固化才能持續改進。這是企業管理的不二法門，可是在國內眾多的企業并沒有深刻認識到這一點。
　　眾多管理者在好高騖遠地說優化，殊不知沒有量化與固化，哪兒來的優化。我們常�？吹侥称髽I做優化的項目，但是這些優化往往沒有數據支持。沒有數據的支持，優化就沒有根據，優化的結果也難于衡量。
　　建立包含配送中心基層運作的所有信息的綜合數據庫，及實時的庫存可視化的物流信息系統，對松下物流來說十分必要。LMS（物流管理系統），包含從采購物流到銷售物流，逐步展開。
　　2002年7月，來自項目組的關鍵用戶宣布了藍圖設計，十二個關鍵任務點被提出，依照松下物流公司層面的職能流程，打破原有的區域組織職能結構。例如運輸關鍵任務點，改進運輸網絡；貨物管理關鍵任務點，改善倉庫管理；訂單/數據關鍵任務點，提高訂單收入/庫存管理；質量控制關鍵任務點，收據檢查/質量管理等等。
　　基于這些關鍵任務點，整體革新計劃啟動。從2003年1月起，新的流程與組織架構在整個公司展開。在改進倉庫管理水平的革新活動中，改進點包括：基于工作量分配的任務預測、倉庫運作品質和生產力、導入WMS（倉庫管理系統）。
　　為了實現這些改進，松下物流采用了成熟的WMS軟件包。在硬件網絡層，部署在大阪的服務器，連接著47個營業點，以實現實時的可視化管理。盡管松下物流明白，對于LMS有另外一個選擇——使用ERP的物流模塊，但還是選擇了專業的WMS——Frameworx的Logistics Station iWMS系統。
　　松下物流解釋了決策背景：“通常，采用基于ERP系統的WMS模塊，當時看來成本是比較低的，但未來的客戶化成本非常大。這是我們選擇WMS系統來管理物流運作的真正原因�！� 
　　ERP的WM模塊與WMS之間的差別，不在于技術，關鍵在于開發理念。WM模塊作為ERP的組成部分，更多是服務企業內部，使之成為有機整體；而WMS純粹是從第三方物流公司的立場、客戶的角度出發，來設計系統。WMS更具開放性與靈活性。
　　在WMS系統導入的過程中，松下物流倉庫層面廣泛應用了手持終端和車載終端。松下物流操作層面發生了徹底改變，實時的運作信息被自動收集起來，加以分析。基于這些有價值的數據，松下物流的再造產生了效力，之前各式各樣的流程被統一成標準的最佳實踐。通過流程再造，整個松下物流的運作差錯率被降低到0.00019%。
　　量化現場操作 變管理為核心競爭力
　　WMS系統導入的另一個目標，是通過數據的收集與分析，來量化現場操作，以備未來改進與提高。例如，基于ASN（預收貨通知），實現對下一工作日的勞動力和運輸設備的預分配。勞動力分配可以動態平衡勞動力的負荷不均，比如部分員工過于勞累，而另外一部分過于輕松。
　　由此，管理工作可以實現有效的評估和比較，生產力和質量可以被有效量化，通過分析可以快速找出問題和流程瓶頸。
　　2004年10月，松下物流的WMS得到充分應用，通過標準化的運作，松下物流能準確地對流程進行定義和建立物流相關規則，諸如庫存分配原則和上架原則，員工只需按照系統指示進行操作。
　　標準化的操作與流程，最大的好處就是部門之間的職責明晰。而標準化的操作與流程，有賴于物流系統對標準化的操作與流程的量化與固化，這是物流系統的核心價值之一。
　　顯然，松下物流對這個項目的ROI（資金投入產出比）之高感到滿意。據報道，經過本次革新，松下物流的運作成本減少到14%，現場操作人員減少了7～8%。
　　松下物流的本次革新第一階段完成。為了在生產力和質量方面持續改進，公司內部設立了一個獨立的部門——流程創新部門，未來將繼續應用協同TMS（運輸管理系統）和WMS等系統。
　　最后，創新需要持續不斷進行，就如我們通常所說的PDCA循環，不斷制訂計劃、執行、檢查。只有這樣，企業的管理能力才能不斷提升，成為企業的核心競爭力之一。