未來的醫藥快網必然是一種干線運輸加終端配送的網絡模式，基本上可以在450公里的配送半徑范圍內實現藥品出庫后在36小時內送達終端客戶處。 
    自2002年快配概念在國內醫藥流通領域興起以來，以九州通、徐州淮海等企業為代表的醫藥快配“黑馬”將這一業務模式演繹得可謂精彩，許多企業因此也一躍成為當地的醫藥批發龍頭。 
                                    
    一般而言，快配主要是指醫藥流通企業為下游客戶提供的藥品配送、代繳貨款、批發退貨、服務信息反饋等現代物流服務,其配送時效應是貨物配送半徑在150公里范圍內、24小時可送達客戶處。由于快配這一業務模式過多地關注對下游零售終端客戶的服務，且主要面對第二、三終端市場，需要企業投入大量資源進行維護，因此存在著企業物流成本高、凈利潤率低、管理難度大等問題。 
                                    
    在醫藥企業競爭手段高度同質化的今天，快配能否成為企業持續做大做強的助推器，值得研究。 
                     
    快配主要強調醫藥批發企業能通過快速、準確的物流服務對醫藥零售終端市場實現高度掌控，能實現物流、資金流、信息流在批發企業與零售企業間的快速流轉。可以斷言的是，成熟的醫藥批發快配企業如果能在150公里半徑內占領當地50%～70%的市場，則其盈利將非常可觀。 
                                    
    但是，由于我國醫藥流通市場的不成熟，中小型批發企業越開越多，零售終端散布于城鄉，再加上專業醫藥物流服務商的成長趕不上醫藥流通市場的需求變化，造成了我國大多數規模藥企不得不建立自己的倉庫、車隊，以高昂的物流成本作為代價來實現越來越微利的藥品銷售。可以講，隨著我國醫藥快配模式的繼續推廣，醫藥商業將加速微利化，醫藥企業的物流成本會持續增加，同時，將越來越追求農村普通市場的開發。過度片面地追求快配模式，只會導致企業贏得市場、失去利潤。 
    因此，雖然目前許多企業在先做大、再做強的思路下追捧快配模式，但實際上只有少數企業能持續性地經營這一塊。業內某著名的醫藥快配“黑馬”，年快配銷售規模近12億元，仍然因為盈利太低而難逃被低價收購的命運，這是血的教訓。 
                                    
    快配之所以不是一種理想的業務模式，主要是因為其經濟配送半徑太小，以至于無法發揮物流的規模效益。規模藥企要進一步做大，如果不通過并購、合資、批零一體化等手段，還可以選擇快網模式。 
                                    
    我們知道，藥企的車隊以自有倉庫為中心，發散式地為周邊終端客戶提供藥品配送服務，在半徑為50～100公里的范圍內具有絕對優勢，可以保證貨物在出庫的24小時內送達，而150公里已經是該服務標準的上限，再往遠處配送，企業就喪失競爭力。因此，醫藥快配企業要做大，在超過4億元的規模時必須在離出發點150公里以外的地方建二級配送點，形成物流網絡。否則銷售利潤的增長會趕不上物流成本的增長。但是，目前我國醫藥企業能獨自建立藥品快速配送網絡的并不多：一是缺乏資金；二是缺乏專業管理能力。 
                                    
    一般而言，我國現在許多規模藥企的銷售配送范圍已基本覆蓋所在省份的大部分地區，因此，適應這類企業需要的快速配送網絡也必須覆蓋所在省份。那么，未來的醫藥快網必然是一種干線運輸加終端配送的網絡模式，基本上可以在450公里的配送半徑范圍內實現藥品出庫后在36小時內送達終端客戶處。只有達到這樣的運營水平，才能保證企業在配送范圍內的市場占有率超過50%，并能進一步提高，銷售規模的增長也才能帶來凈利潤的增加。隨著業務量的增長，企業的醫藥快網運營模式會進一步成熟，醫藥企業此時可以選擇將倉庫、車隊等物流部門與相關資源獨立成第三方物流子公司，由其為本企業提供市場化的物流服務，并利用醫藥快網廣泛開展回程帶貨、異地調撥、同城配送等業務，服務質量和物流效益將會明顯提高。 
   快網作為快配銷售未來的發展方向，已經有部分企業開始嘗試，但是大多數都因缺乏專業管理力量還沒有達到預期的目標。但是，我們有理由相信，這種更加成熟、經濟的模式必然會取代快配成為企業直面市場的殺手锏。