由于收購IBMPC，聯想贏得了世界級的榮譽。2006年8月，《福布斯》雜志中文版公布的“中國頂尖企業榜”中，聯想高居榜首。2年過去了，聯想一如既往的高調，2007年初發布了洋洋1萬多言的《新世界·新聯想——聯想集團2006總結》。在聯想的長篇總結報告中，感受到的是一派鶯歌燕舞。然而，事實上，收購IBMPC后，美國業務由2005年的盈利轉到2006年前三季度的虧損，銷售收入、盈利能力與市場份額全線下滑，除大中國和印度以外的市場，聯想集團都出現了負增長和虧損。考慮到美國裁減1000人的巨額花費要在第四季度入帳，2006年的全年財務報告可能很不好看。而且，2月初又有消息透露，IBM準備減持聯想股票，套現10億元港幣。 
聯想的供應鏈問題
    1月26日，柳傳志坦言，聯想控股旗下的五大板塊，“最放不下的仍是聯想集團”。在2006年12月，柳傳志在答美國《商業周刊》記者問時則表示，盡管沒有出大事，但是最危險的時期還沒有過去。在另一個訪談中則更為直接地表示：“今天誰也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯想高層）當時都是最主張收購的，所以現在的煎熬必須認了。”
    深受煎熬的楊元慶，在2007年1月答《中國經營報》記者問時說：“我們很清楚，進一步的改善將不再來自于簡單的像協同效應、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的，需要耐心的過程。”被楊元慶譽為“痛苦的過程”是什么呢？
    首席財務官馬雪征給出了回答：“美國的形勢最令人擔心。我們在這個市場面臨強大的價格壓力。我們多次提到的供應鏈問題使情況更為復雜——我們創造了需求，但卻未準備好去滿足這種需求。”馬雪征抓住了關鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去，這樣的感知觀念對品牌建設是災難性的。
先前統籌聯想全球供應鏈建設的劉軍一番話，驗證了馬雪征嚴酷的判斷。年輕的少帥在離任前表示，整合聯想與IBMPC供應鏈的困難比想象的要大得多。他說：“過去的半年是我職業生涯里最刻骨銘心的半年。”2006年9月份，劉軍就以脫產進修的名義讓出了執掌供應鏈的帥位。數據顯示，并購前，聯想產品的庫存天數是22.7天，已經接近全球平均PC庫存水平；并購后，供應鏈成本占聯想總成本的6％左右，而并購前只有1％多一點。
    馬雪征與劉軍的判斷，在聯想內部很有市場。一個聯想主管抱怨，“我們后端經常遇到某個主板斷貨幾星期的情況，各個分區客戶經理都在搶貨、囤貨”。究其原因，他認為有幾個方面，一是上游廠商Intel和AMD打價格戰導致整個產業出現振蕩；二是聯想內部的一套“商機預測”機制對下一個季度的預測失準，前后端相互責怪；三是零部件全球采購工作做的確實欠佳；四是聯想的產品線深度細分導致零部件需求復雜化。
   可惜，馬雪征們認識到的供應鏈難題，并沒有引起楊元慶的共鳴。
交易模式之困
    靠營銷起家的楊元慶，許多智慧和判斷都離不開他做渠道的“往昔之井”。在楊元慶的概念中，最關鍵的是業務模式，是聯想的雙業務模式，楊元慶更把在全球復制聯想的交易型業務模式，作為聯想集團的核心競爭力來看待。他認為，“聯想的交易型模式有著巨大的增長潛力，而且這部分市場正是決勝未來增長的制高點所在，也將是聯想未來全球業務拓展的決定性因素之一。”
   這個判斷過于大膽。雙業務模式是指交易型業務模式和關系型業務模式，所謂交易型模式，是聯想針對中小企業和零售客戶的業務模式，其核心是針對客戶的共性需求，整合4P（產品、價格、渠道和促銷）資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現資源最優化配置。關系型業務模式，則是指大客戶的量身定制一類的服務交易。楊元慶所理解的業務模式，很難說就是核心競爭力。作為核心競爭力，應該是卓有成效而且不易被其他公司復制的東西。
    戴爾模式在業界獨享盛名，可是沒見到哪一個戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競爭力。與那些一人定乾坤的傳統公司不一樣，戴爾既像一個盤根錯節的組裝商，又像一個體系廣布的渠道商，又像一個產品線廣闊的投資銀行，更像一個具有全球化視野的設計師，但是這些都不是戴爾獨一無二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競爭力。據我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個可以保證戴爾做到零庫存的敏捷供應鏈。
    戴爾的敏捷供應鏈效率一直被業界艷羨不已。戴爾的核心供應商均在其生產基地旁邊建廠，聯想卻需要在全球范圍進行采購。現在中國以外的聯想客戶下訂單需要8天才能到達生產地點，而戴爾僅僅需要1小時。今后掌管聯想供應鏈的將是前戴爾供應鏈高管，這反映了聯想決心在供應鏈領域全力引進“戴爾基因”。戴爾敏捷的供應鏈聯想只能望其項背。
    PC產品走過了產品、價格、產能、服務等的數量比拼，正走向敏捷供應鏈的角逐。現代制造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是敏捷供應鏈之間的競爭。單體企業的一體化供應鏈已經不夠，上下游資源納入一系列相關的聯盟體的敏捷供應鏈正取得勢頭。戴爾的敏捷供應鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設計等等，是戴爾模式的重點所在。計算機是個集成生產提供商，不是靠尖端的技術，而是靠敏捷供應鏈彼此區分開來。
聯想的攻堅戰
    一個公司能否整合成一個全球有競爭力的敏捷供應鏈，是關系競爭能力核心的東西。無論是IBM的業務模式，還是聯想的業務模式，都需要重建新的供應鏈。聯想供應鏈與IBM供應鏈是兩個不搭界的鏈條，一個是以產品銷售為導向的供應鏈，一個是以服務為導向的供應鏈。現在要建立以歐美大賣場、最終客戶為主供的供應鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應鏈的體系。
    聯想計劃在全球設三個供貨中心：中國、美國和日本。三個供貨中心的設立，是一個很大的決策。在這方面明基和TCL都有很多的教訓。明基有許多錯誤，其中一個最基本的錯誤就是高估了西門子的制造和研發基地競爭力，結果導致了8億歐元的虧損。TCL李東生沾沾自喜的地方，就是沒有在美國和歐洲設立生產基地，甚至其研發基地都在快速中國化。這也是中國公司經歷幻滅以后的自我保護。聯想可謂勇氣可嘉。遺憾的是，先前IBMPC沒有什么現成的制造基地可供選擇，要另起灶爐。
    現在我們知道聯想在北卡羅萊納州獲得了一塊享受政府補貼的土地。在北卡羅萊納州，能否形成一個敏捷供應鏈的氣場，很值得懷疑。北卡羅萊納州會提供便宜的土地，但是卻提供不了有競爭力的供應商群落。許多東西并不是以土地價值定乾坤的，聯想貪圖了便宜，就要為便宜付出代價。北卡羅萊納州的特征有二：第一、農業方面，煙草產量每年可達七億磅，在美國各州中名列第一位；第二、棉織工業為各州之冠。北卡羅萊納州有煙草、有畜養、有云母，唯獨沒有電子消費品制造的生產集群。要在一個農業大州建立消費電子產業群落，談何容易？
    聯想的整合任務還很艱巨：IBM原有的PC業務在全球160多個國家的銷售網點需要協調、裁減；需要重新規劃美國、中國和日本這全球三大供貨中心的產能與布局；軟件系統的合并更是浩大工程，盡管2005年IBM和聯想的管理系統對接已基本結束，但是，按照CEO阿梅里奧的設想，打破IBM和聯想模式的困擾，重新打造敏捷供應鏈的業務流程和IT系統整合，至少需要兩年時間，而且這是重新投資。至少在美國市場上，交易型業務模式是“表”，敏捷供應鏈的建設是“里”。從里到外，都需要聯想革命性的轉型和調整。
    楊元慶對整合供應鏈的難度有個比喻，很傳神也很冒險：“給高速飛行的飛機加油，給高速行駛的汽車換輪子”。給高速飛行中的飛機加油，技術上可以解決，但是成本太高；給高速行駛中的汽車換輪子，則更是難以想象。如果聯想供應鏈的打造需要這樣冒險，投資者還是很有理由擔心的。