有人把企業(yè)比喻成一只尋找“奶酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場(chǎng)中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奧克斯把采購(gòu)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈拉長(zhǎng)，直接尋找迷宮深處的奶酪，是否能為奧克斯在決勝市場(chǎng)上起到加速度的效果呢? 
　　不久前，寧波三星集團(tuán)宣布，其旗下的奧克斯空調(diào)已經(jīng)全面進(jìn)入空調(diào)零配件制造產(chǎn)業(yè)，把奧克斯空調(diào)的供應(yīng)鏈拉長(zhǎng)，實(shí)施除壓縮機(jī)、包裝帶、銘牌等之外的90％以上零配件自制。奧克斯聲稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創(chuàng)造新的利潤(rùn)空間。
　　國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)還沒有過如此全面進(jìn)入零配件自制的企業(yè)。有關(guān)資料表明，國(guó)內(nèi)空調(diào)企業(yè)零部件的自制率大都在30％以下，而且在零配件采購(gòu)上，他們都有供應(yīng)周期長(zhǎng)，物流速度慢等劣勢(shì)。全面進(jìn)入“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在空調(diào)產(chǎn)業(yè)，奧克斯還是第一家，但業(yè)界人士仍不免提出質(zhì)疑：奧克斯真的無后顧之虞? 
　　企業(yè)這種自供自產(chǎn)自銷的運(yùn)作模式被稱為“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在大多數(shù)國(guó)家的實(shí)踐中被證明是行不通的。以汽車行業(yè)為例，20世紀(jì)初期，亨利·福特就想成為自給自足的汽車行業(yè)巨頭，并計(jì)劃發(fā)展世界第一個(gè)垂直一體化公司的聯(lián)合體。后來，福特在對(duì)福特王國(guó)失敗的分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，沒有哪個(gè)廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業(yè)垂直一體化的供應(yīng)鏈接構(gòu)中，企業(yè)很難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業(yè)務(wù)上，而是平均分派于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，致使企業(yè)有限資源無法得到合理利用，企業(yè)核心制造能力得不到最優(yōu)化的分配。此外，我們還不得不承認(rèn)一個(gè)事實(shí)，即便是企業(yè)目前資源比較充盈，能夠滿足成品制造和零配件產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)化分配，但在市場(chǎng)變化及整合的過程中，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就比較低，而一旦其中一環(huán)受到影響，出現(xiàn)“黑洞”，就會(huì)迅速波及到相關(guān)鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又勢(shì)必要使得企業(yè)整體發(fā)展受阻。 
　　資料表明，目前美國(guó)的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤(rùn)率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30％。通用公司則 在當(dāng)今世界公司兼并和合并之風(fēng)盛行的情況下,眾人皆“合”我獨(dú)“分”，通過運(yùn)作上市，把保障通用汽車零配件65％以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競(jìng)爭(zhēng)力。無可否認(rèn)，德爾福公司在上世紀(jì)五六十年代確實(shí)促進(jìn)了零配件的開發(fā)，保證了零配件的質(zhì)量和供給，對(duì)通用公司的發(fā)展起到了重要作用，但時(shí)代的變化使得這一優(yōu)勢(shì)逐漸變成了劣勢(shì)，削弱了通用公司的競(jìng)爭(zhēng)力。 
　　有關(guān)人士認(rèn)為，奧克斯在追求“垂直一體化供應(yīng)鏈”上還存在著不少后顧之虞，至少表現(xiàn)在三點(diǎn)： 
　　其一、戰(zhàn)線過長(zhǎng)，專業(yè)化程度難以提高。這些不良因素具體表現(xiàn)在資金周轉(zhuǎn)不靈，人力資本不足，管理不到位等等。國(guó)際國(guó)內(nèi)不乏因垂直一體化供應(yīng)鏈過長(zhǎng)而導(dǎo)致失敗的企業(yè)案例。值得說明的是，一個(gè)企業(yè)的資金、人力等資源，在一定時(shí)期都有一定的限度，如果不是“一步一個(gè)腳印”地去發(fā)展，就很容易產(chǎn)生因繃得太緊而出現(xiàn)的鏈條斷裂現(xiàn)象。奧克斯所屬三星集團(tuán)，涉及到的產(chǎn)業(yè)除了“三星”電能表、“奧克斯”空調(diào)器和變壓器外，還在民營(yíng)醫(yī)院、房地產(chǎn)、高低壓開關(guān)等方面都有大的投資運(yùn)營(yíng)。現(xiàn)在實(shí)施90％以上的零配件自給，奧克斯如何保障資金和人力等資源的合理配置？在生產(chǎn)和銷售兩個(gè)環(huán)節(jié)上再加上一個(gè)環(huán)節(jié)，難道真不會(huì)削弱奧克斯在成品研發(fā)和銷售上的戰(zhàn)斗力嗎? 
　　其二、零配件企業(yè)依附性強(qiáng)，自立能力差。當(dāng)然，我們還不得不正視這樣一個(gè)事實(shí)，零配件生產(chǎn)是依附在成品企業(yè)的鏈條上的，它的利潤(rùn)直接來源于成品產(chǎn)業(yè)的旺銷。尤其是串在一條鏈上的零配件企業(yè)，因其產(chǎn)品只供給一家企業(yè)，雖然在一定程度上能盡可能地滿足成品企業(yè)的生產(chǎn)需求，但“一家獨(dú)大”的結(jié)局很有可能會(huì)導(dǎo)致零配件企業(yè)逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)力。奧克斯能通過什么樣的管理制度來解決這一弊端呢? 
　　其三、零配件企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。因零配件是依附在成品上的，公司在投入的資金和人力等資源上，因“胳膊肘沒辦法往外拐”，一視同仁的結(jié)果只會(huì)導(dǎo)致專業(yè)化程度不高，企業(yè)很難自力更生，市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，一旦產(chǎn)生危機(jī)，就會(huì)導(dǎo)致研發(fā)、制造、管理、成本等一系列環(huán)節(jié)上的問題出現(xiàn)。在遍布“渦旋”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，奧克斯將如何提高整體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力呢? 
　　“全力進(jìn)入零配件自給，我們相信自己能夠成功，實(shí)踐檢驗(yàn)我們是正確的。”寧波三星集團(tuán)總裁鄭堅(jiān)江自信地說。看得出來，無論會(huì)有多少后顧之虞，奧克斯全力進(jìn)軍零配件自給的決心絲毫沒有受到影響，投資近千萬元的塑料分廠、兩千余萬元的“兩器”分廠(蒸發(fā)器、冷凝器)，都已經(jīng)為奧克斯在硝煙密布的空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)脫穎而出立下了汗馬功勞。 
　　奧克斯介入零配件生產(chǎn)領(lǐng)域，起初有點(diǎn)是被逼出來的。 
　　給銅管“逼”的。1995年前，奧克斯空調(diào)器上用的銅管，全部依賴外部采購(gòu)，供貨商是余杭和慈溪的兩家配件生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)加工空調(diào)銅管的企業(yè)還不是很多，所以盡管這兩家企業(yè)的退貨率比較高，但一到空調(diào)生產(chǎn)旺季，企業(yè)門口等待提貨的車輛還是經(jīng)常排到馬路上，有時(shí)候，各空調(diào)廠家即使出高價(jià)也很難搶到貨。 
　　還有一個(gè)值得說明的是，從近300公里外的余杭運(yùn)抵寧波，有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發(fā)生變形。如果把這部份銅管用于安裝，對(duì)空調(diào)質(zhì)量的損害可想而知。 
　　求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。 
　　奧克斯這樣做的理由有三：一是公司的另一大主導(dǎo)產(chǎn)品電能表，95％以上的零配件實(shí)施自制，不但有效降低了成本，提高了品質(zhì)，還避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經(jīng)驗(yàn)為什么不可以“嫁接”到空調(diào)制造領(lǐng)域呢?二是空調(diào)市場(chǎng)當(dāng)前正處于上升階段，提高零配件自制率，只能是奧克斯高速發(fā)展的“加速度”。三是奧克斯在資金、技術(shù)、物流、人才等方面都有著充裕的資源。此外，零配件企業(yè)除了保障自給外，還必須參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，即把配件企業(yè)從奧克斯的內(nèi)部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業(yè)同樣在市場(chǎng)的大浪淘沙中接受考驗(yàn)，求生存、求發(fā)展，避免“一家獨(dú)大”的現(xiàn)象出現(xiàn)。綜合以上理由，鄭堅(jiān)江認(rèn)為，建配件廠利遠(yuǎn)大于弊，何樂而不為? 
　　據(jù)中國(guó)家電協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，1999年，我國(guó)空調(diào)產(chǎn)量1250萬臺(tái)，2000年高速增長(zhǎng)到1826萬臺(tái)，2001年產(chǎn)量高達(dá)2363萬臺(tái)，增幅接近30％，據(jù)不完全估計(jì)，2002年的產(chǎn)量將接近3000萬臺(tái)。截至2002年3月，我國(guó)空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)已達(dá)400多家，但在2001年度，全國(guó)空調(diào)市場(chǎng)七大主導(dǎo)品牌的銷量就占去了市場(chǎng)總銷量的58．57％，其中，奧克斯空調(diào)以90多萬臺(tái)的銷量名列第六位。2002年，奧克斯的目標(biāo)是銷售150萬套，力爭(zhēng)進(jìn)入前四強(qiáng)。有媒體分析，空調(diào)市場(chǎng)格局尚沒有穩(wěn)定，各個(gè)企業(yè)將以速度比拼市場(chǎng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度、對(duì)用戶需求的滿足程度、適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化的能力，將直接決定一個(gè)企業(yè)的生存能力。 
　　鄭堅(jiān)江認(rèn)為，在這樣一個(gè)急劇膨脹的空調(diào)“同質(zhì)化”市場(chǎng)上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優(yōu)勢(shì)并發(fā)展壯大起來，就必須以市場(chǎng)和成本為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)來自規(guī)模和價(jià)格。奧克斯2002年產(chǎn)量能達(dá)到300萬臺(tái)，計(jì)劃在2005年達(dá)到500萬臺(tái)。奧克斯倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)平價(jià)的“民牌”空調(diào)，就必須在質(zhì)量和價(jià)格上打破“瓶頸”，提高性能價(jià)格比，這也是奧克斯規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“助推器”。 
　　奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以后，一舉打破質(zhì)量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間，都建造在離空調(diào)總裝車間不到三四百米外的地方，供貨極為方便，無須再擔(dān)心因長(zhǎng)途運(yùn)輸造成機(jī)械磨損。此外，由于銅管等的生產(chǎn)被納入了企業(yè)的質(zhì)量管理體系范圍，奧克斯還投資300萬元引進(jìn)的三維設(shè)計(jì)軟件，用于在塑料件、鈑金件、配管等復(fù)雜零配件的設(shè)計(jì)，確保提高產(chǎn)品的一致性和可靠性。 
　　競(jìng)爭(zhēng)使得奧克斯明白一個(gè)道理：有質(zhì)量的增長(zhǎng)才叫長(zhǎng)肌肉，沒有質(zhì)量的增長(zhǎng)只是長(zhǎng)脂肪，而沒有質(zhì)量的不增長(zhǎng)那就是癌癥，沒有質(zhì)量的負(fù)增長(zhǎng)則是死亡。“要加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理，就要從上游源頭開始抓起。我們對(duì)外協(xié)的管理雖然也實(shí)施考核、競(jìng)爭(zhēng)、淘汰等多項(xiàng)管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產(chǎn)上來得直接、有效。”鄭堅(jiān)江說，“對(duì)外協(xié)銅管廠，你可以進(jìn)行質(zhì)量評(píng)審，可以提出定制要求，一旦質(zhì)量出了問題，還可以追究賠償責(zé)任，但產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量最終還是得由對(duì)方把關(guān)，無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標(biāo)準(zhǔn)做，做得怎么樣，我們?nèi)�都了然于胸，有問題可以直接糾正，不但有效保證生產(chǎn)的及時(shí)性，還可以不讓質(zhì)量出一點(diǎn)偏差。沖著這點(diǎn)，上千萬的項(xiàng)目投資就值得!” 
　　更大的驚喜來自于成本的降低。家電業(yè)的制造成本集中在零配件上，奧克斯實(shí)施自制，有效打破價(jià)格“瓶頸”。據(jù)奧克斯企質(zhì)辦統(tǒng)計(jì)，除去零配件物流費(fèi)用不說，單單通過自制，僅銅管成本一項(xiàng)就比外購(gòu)降低了25％左右。“我可以很自豪地說，目前奧克斯每一種自制件，成本都比外購(gòu)低，而且要低得多!”鄭堅(jiān)江舉了空調(diào)四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發(fā)器)的例子：從2000年初自建“兩器”分廠以來，這種關(guān)鍵原器件的成本就下降至原來外購(gòu)的3／5左右，而且質(zhì)量還更好。“原器件成本在空調(diào)總成本中是個(gè)‘大頭’，占80％以上的比重。我們90％以上配套件的成本都不同程度地降下來后，整機(jī)的成本優(yōu)勢(shì)自然也就顯現(xiàn)出來了。” 
　　銅管、空調(diào)塑殼、鈑金件、電路板、蒸發(fā)器和冷凝器……目前，奧克斯空調(diào)除壓縮機(jī)、包裝物外，90％以上的零配件實(shí)現(xiàn)了自給。 
　　“奧克斯要得民心、進(jìn)民家、創(chuàng)民牌、就必須持續(xù)強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)平價(jià)兩大優(yōu)勢(shì)。到目前為止，我們都能一直做到售價(jià)比別人低，質(zhì)量卻不遜于國(guó)內(nèi)同行；質(zhì)量同等優(yōu)異，價(jià)格卻可以賣得更低，這主要是因?yàn)槲覀冇凶灾萍�這張‘王牌’!”據(jù)鄭堅(jiān)江介紹，在空調(diào)零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實(shí)施采購(gòu)價(jià)格比較制度，拿配件自制和對(duì)外采購(gòu)比成本、比質(zhì)量，如果自制比外購(gòu)更劃算，則堅(jiān)決實(shí)行自制。 
　　奧克斯在創(chuàng)辦零配件企業(yè)上實(shí)施兩種模式：直接引進(jìn)加工設(shè)備、專業(yè)人才及生產(chǎn)技術(shù)，或者干脆來個(gè)“連鍋端”，收購(gòu)、兼并現(xiàn)成的配件廠，同時(shí)實(shí)行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進(jìn)法”；配件廠建立初期，無法一開始就實(shí)現(xiàn)低成本生產(chǎn)，適當(dāng)給予業(yè)務(wù)上的“關(guān)照”和扶持，允許它的生產(chǎn)成本在一段時(shí)期內(nèi)略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個(gè)月，過了時(shí)間，如果還不能有效降低成本，就按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，減少乃至取消給它的訂單數(shù)量，直到其整改見效為止。 

　　點(diǎn)評(píng)奧克斯
　　國(guó)內(nèi)企業(yè)目前還無法學(xué)跨國(guó)公司，只做核心技術(shù)或只控制市場(chǎng)和品牌，而將生產(chǎn)制造視為雞肋拋給別人。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，我們有相當(dāng)長(zhǎng)一段艱難的路要走。 
　　喧囂聲中的冷靜抉擇 
　　清華大學(xué) 宋學(xué)寶 
　　最近五六年是家電產(chǎn)業(yè)烽火連天的時(shí)期，先是彩電價(jià)格大戰(zhàn)，后來有微波爐、VCD、熱水器的價(jià)格大戰(zhàn)，最近兩年則是空調(diào)行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)。彩電、微波爐的價(jià)格大戰(zhàn)形成了相對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)格局，有些企業(yè)被淘汰出局，有些企業(yè)處于微利狀態(tài)。經(jīng)過大戰(zhàn)的洗禮，這些企業(yè)在戰(zhàn)略方向、經(jīng)營(yíng)策略、內(nèi)部管理和控制上都比過去更為成熟。但空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)與彩電、微波爐的價(jià)格大戰(zhàn)不同。彩電、微波爐的價(jià)格大戰(zhàn)是由快速成長(zhǎng)占據(jù)市場(chǎng)有利位置的企業(yè)發(fā)動(dòng)的市場(chǎng)整合運(yùn)動(dòng)，而空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)是由后起之秀向傳統(tǒng)巨頭發(fā)起的挑戰(zhàn)。彩電和微波爐的價(jià)格大戰(zhàn)使許多小企業(yè)失去了生存的空間，而空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)既使傳統(tǒng)空調(diào)巨頭面臨危機(jī)，同時(shí)也催生了大量的新興企業(yè)。盡管這些新興企業(yè)目前還沒有完全在市場(chǎng)上獲得穩(wěn)固的地位，但在價(jià)格戰(zhàn)的沖擊下，這些企業(yè)似乎還有很強(qiáng)的生命力。新科、樂華、奧克斯、格蘭仕等都屬于這樣的一些企業(yè)。 
　　從空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程來看，９０年代初企業(yè)的發(fā)展主要受資金制約，因此才出現(xiàn)要經(jīng)銷商先打款再提貨的情況，由于當(dāng)時(shí)的空調(diào)基本上都是單冷空調(diào)，銷售受季節(jié)因素的影響較重，如果沒有充足的資金，就不可能擴(kuò)大規(guī)模，而當(dāng)時(shí)全國(guó)資金趨緊，風(fēng)險(xiǎn)較大，因此當(dāng)時(shí)屬于資金致勝的時(shí)代。十年過去了，現(xiàn)在的空調(diào)市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)穩(wěn)定成長(zhǎng)期，消費(fèi)者也由過去的集團(tuán)用戶為主演變?yōu)榧彝ビ脩魹橹鳎�資金面相對(duì)寬松、產(chǎn)業(yè)鏈也非常健康。這時(shí)要在空調(diào)市場(chǎng)上生存，就必須尋找建立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑，這便是企業(yè)的戰(zhàn)略。 
　　企業(yè)選擇什么樣的戰(zhàn)略，主要取決于企業(yè)的資源和內(nèi)在個(gè)性。例如有些企業(yè)善于做科技，例如美國(guó)的高通公司，它主要靠出售自己的專利生存；有些企業(yè)善于做生產(chǎn)，例如海爾，松下等；還有一些企業(yè)善于做市場(chǎng)，例如耐克、聯(lián)想等。做科技的可能根本就不從事生產(chǎn)活動(dòng)、也可以非常成功，做生產(chǎn)也可以做得很好很大，做市場(chǎng)也是如此。但三者并不相互排斥，而是以什么為主導(dǎo)，以什么作為自己的競(jìng)爭(zhēng)法寶。中國(guó)的家電企業(yè)，前幾年出現(xiàn)過一陣同質(zhì)化風(fēng)潮，即在家電范圍內(nèi)全面出擊，無論黑白、大小什么都做。有些獲得了短期成功，有些只是贏得了一片掌聲，并未真正建立和鞏固自己的市場(chǎng)基礎(chǔ)，總體來看并非成功，現(xiàn)在人們開始反思。于是在空調(diào)市場(chǎng)上，有些企業(yè)在技術(shù)含量上做文章，有些在服務(wù)和品牌維護(hù)上下功夫，有些企業(yè)在國(guó)際化上尋求突破，有些企業(yè)則在生產(chǎn)上、渠道管理和終端建設(shè)上進(jìn)行大量投入。奧克斯向上游發(fā)展，也是尋求差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有益嘗試。 
　　無論是向上游發(fā)展還是向下游發(fā)展，主要取決于企業(yè)對(duì)自己在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的定位和產(chǎn)業(yè)生態(tài)本身的情況。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中做上游產(chǎn)品如零配件可能很賺錢，也可能不賺錢，例如空調(diào)的壓縮機(jī)和彩電的顯像管，關(guān)鍵取決于企業(yè)是否在該市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力。與此類似，做下游如分銷、服務(wù)也是如此。如空調(diào)產(chǎn)業(yè)的下游即銷售和服務(wù)實(shí)際上就是非常大的一塊蛋糕，蘇寧就是靠空調(diào)批發(fā)起家的，目前已成為家電零售的巨頭。就目前來看，無論是空調(diào)制造業(yè)還是零售業(yè)，都已經(jīng)相當(dāng)專業(yè)化，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，因此有些企業(yè)看中空調(diào)零配件產(chǎn)業(yè)中存在的機(jī)遇。實(shí)際上，十年前，格力就是靠做空調(diào)配件起家的，現(xiàn)在卻成了空調(diào)的主導(dǎo)企業(yè)之一。然而，就空調(diào)配件本身來說，由于生產(chǎn)企業(yè)相對(duì)分散，生產(chǎn)能力和管理水平并不高，加上空調(diào)產(chǎn)業(yè)仍在成長(zhǎng)，因此進(jìn)入該市場(chǎng)仍然有一些盈利的空間。但對(duì)一家空調(diào)企業(yè)來說，是否自己做所有的配件，完全取決于當(dāng)前的成本考慮和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略考慮。 
　　如果一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在生產(chǎn)領(lǐng)域，而且銷售有一定的規(guī)模（50－100萬套），沒有資金壓力，那么自己做配件就沒有什么問題，而且可以節(jié)省成本，進(jìn)一步擴(kuò)大自己成本優(yōu)勢(shì)。格蘭仕在微波爐上就是如此。但另一方面，如果企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是品牌、資本運(yùn)作和渠道，就沒有必要將資源投入到生產(chǎn)領(lǐng)域。對(duì)于我國(guó)的空調(diào)企業(yè)來說，最好各走各的路。從長(zhǎng)期來看，奧克斯將來甚至可以成為純粹的專業(yè)空調(diào)配件供貨商。 
　　從戰(zhàn)略上來看，做零配件雖然也是一種戰(zhàn)略選擇，但垂直一體化尤其是后向垂直一體化容易提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此國(guó)際著名的大公司都采取控制終端顧客的價(jià)值轉(zhuǎn)移策略，即集中資源于品牌經(jīng)營(yíng)、提供融資服務(wù)、或者通過技術(shù)來控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而將物流、分銷、配件生產(chǎn)甚至整機(jī)生產(chǎn)等外包出去。對(duì)于普通的家用產(chǎn)品來說，這幾乎是一個(gè)不變的規(guī)律，因此從這個(gè)角度來看，奧克斯的策略有點(diǎn)反彈琵琶的味道。 
　　但是從整個(gè)國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工的角度來看，中國(guó)由于特殊的環(huán)境（勞動(dòng)力成本低加上市場(chǎng)大）特別適合于白色家電的發(fā)展，既可以充分利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)培訓(xùn)基本的生產(chǎn)制造能力，又可以利用自己勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)開拓國(guó)際市場(chǎng)。相對(duì)而言，白色家電中勞動(dòng)力成本在整個(gè)產(chǎn)品成本中所占比例更高一些，因此在國(guó)際上就更有競(jìng)爭(zhēng)力。最近幾年我國(guó)空調(diào)出口增長(zhǎng)每年都在80%以上，去年出口500多萬臺(tái)，今年的出口可達(dá)800萬臺(tái)以上，進(jìn)一步說明了中國(guó)白色家電的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這個(gè)角度看，如果奧克斯自己建成空調(diào)配件中心，將來反過來去國(guó)外設(shè)裝配廠，就近開拓國(guó)際市場(chǎng)，不失為一種可行的反彈琵琶策略。 
　　在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，目前買空調(diào)的人多數(shù)是中等收入家庭、而且許多是靠住宅產(chǎn)業(yè)拉動(dòng)的。盡管市場(chǎng)潛力巨大，因?yàn)槊考铱赡芤淮尉唾?gòu)買3－4臺(tái)空調(diào)，但消費(fèi)者購(gòu)買住宅后，經(jīng)濟(jì)壓力加大，因此對(duì)價(jià)格比較敏感，這就是為什么今年空調(diào)價(jià)格下調(diào)幅度較大的重要原因。正因?yàn)槿绱耍瑥S家只能在整個(gè)價(jià)值鏈上尋找降低成本的空間。奧克斯向上游走，意在短期內(nèi)進(jìn)一步降低成本，與國(guó)內(nèi)的幾大巨頭進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)楸M管空調(diào)出口看好，但長(zhǎng)期來看，誰輸?shù)糁袊?guó)的空調(diào)市場(chǎng)，誰就會(huì)輸?shù)粽麄�(gè)空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。 
　　另外，從國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局來看，我們目前還無法學(xué)跨國(guó)公司，只做核心技術(shù)或只控制市場(chǎng)和品牌，而將生產(chǎn)制造視為雞肋拋給別人。現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)比較現(xiàn)實(shí)的選擇是，首先要將生產(chǎn)制造吃透，先掙辛苦錢，甘當(dāng)搬運(yùn)工，然后再逐步深化，提升自己的技術(shù)水平、產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌形象。在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，中國(guó)還只能是加工和制造大國(guó)，之后才可能逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷和技術(shù)大國(guó)，最后是金融和知識(shí)大國(guó)。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，我們有相當(dāng)長(zhǎng)一段艱難的路要走。因此在這樣的大背景下，奧克期的選擇無疑是明智的。