優化運輸組織　推進管理創新 ———烏魯木齊鐵路局實施精益生產的探索與實踐 
 

 
烏魯木齊鐵路局　宋德璽 
 
     烏魯木齊鐵路局處于全國鐵路網末端，管轄營業里程2939公里。其管轄的蘭新鐵路是新亞歐大陸橋的重要組成部分，是我國通往中亞、歐洲的主要陸路通道。
    烏鐵局從服務社會經濟建設大局和企業自身可持續發展目標出發，在運輸組織中引入了精益生產理念，逐步建立了運輸組織精益生產體系，取得了明顯成效。
    精益生產與鐵路運輸實際的緊密性
    精益生產在產品拉動、過程拉動等方面的重要導向作用，能夠很好地解決鐵路運輸組織過程中的內生性弊端，大幅度提高運輸能力與效率，更好地實現運輸生產中的成本節約。
    精益管理可以有效協調復雜的生產分工合作。鐵路企業是一個龐大而復雜的系統，管理跨度大、生產環節多、作業流程繁雜。精益生產對作業環節實施精細控制的要求，能有效保證各環節功能和責任的細分明確、各層次流程的順暢嚴密。
    精益管理可以有效降低或消除不確定性。鐵路運輸組織過程容易受到自然環境、市場變化、人為因素等導致的不確定性因素的影響。精益生產的準時化理論可以有效降低或消除不確定性，保證各環節緊密銜接，從而提高運輸組織水平和效率。
    精益管理可以有效改善運輸產品的時效性。
    鐵路運輸企業需要一個強有力的協調機制來保障運輸各個生產環節的順暢運轉，在運輸生產出現故障時，迅速恢復或調整運輸產品的生產鏈條，這個協調機制就是精益生產機制。
    精益管理可以有效實現運輸生產的網絡經濟性。運用精益生產理論來優化始發直達列車組織模式，可以有效整合各類資源，拉動運輸組織模式的結構性變革，大幅提高運輸能力和效率、運輸產品的數量和質量，最大限度地實現運輸生產中的成本節約。
    
    鐵路實施運輸精益生產的著力點
    烏鐵局根據自身運輸生產的實際特征，重點抓住了精益生產在鐵路實施的三個基本要點：
    在生產體系中突出調度指揮機構的核心作用。由于鐵路運輸提供的是客貨位移服務，其產品不能存儲和調撥；同時，鐵路運輸復雜和龐大的生產系統又分布在廣大的地理空間上。因此，運輸生產效率的獲得必須通過對空間和時間上的精準控制去實現，這使得鐵路運輸相比其他制造類企業更加依賴于生產調度指揮的過程控制。烏鐵局在精益生產的推行過程中將調度指揮部門定位于全局的運輸組織中心，使其真正站在全局的高度，對運輸組織實施全面掌控與協調，從車流秩序保證延展到機車準時整備、網絡化修車、場站資源整合、各類作業流程和跨系統作業流程的合理化等諸多方面，使“以調度指揮為核心”由宏觀要求變成了具體實在的運作機制。
    在管理結構上突出站區的基礎推動作用。車站是鐵路系統各種生產要素、專業組織以及作業關系發生交匯和連接的關鍵位置，是運輸組織中最基礎的生產單元。由于傳統的站區聯勞協作制度，只停留在淺層次的溝通上，相互間沒有制約，生產指揮缺少權威性，無法形成一個有機統一的整體。因此，為克服站區內各單位間接合部不暢、浪費嚴重等運輸組織中的頑癥，烏鐵局在站區構建了全新的精益生產“一體化聯動機制”，把站區作為路局調度指揮的分中心，在全局15個主要站區建立了以所在車站為核心，各有關單位按照安全、正點、低成本、高效益地組織開行列車為統一目標，協調一致行動的生產組織模式。并制定了“日碰頭、月分析”制度，設立了“站區精益生產獎勵基金”，建立起考核機制，從而將站區這一區域性概念轉變成實質性的管理單元。
    在運輸組織上突出裝車地始發直達列車的拉動作用。裝車地始發直達列車是按照鐵路運輸規模化發展的需要，體現集約化經營、低浪費、高效率的運輸組織模式，其開行越多，運輸生產中的無效與低效作業就越少，運輸效率就越高，支出成本也就越低。烏鐵局在推行精益生產的過程中，把裝車地始發直達列車作為拉動運輸組織向精益化邁進的重要手段，分類制定了始發直達列車開行比例的硬性目標。并積極引入物流的思想，將著力點由車流組織前移到貨流組織、貨源組織，重新調整貨運資源布局，拉動吸引區內貨源有序流動，實現貨流集中化；采取分線分流、按線上貨、按線承認、整線裝車的方法，確定了定點、定線、定時間、定內容、定鉤數以及點對點的始發直達列車組織模型，帶動作業流程、崗位設置、勞動組織等各生產要素的基礎性變革，從根本上拉動了運輸組織的優化完善。
    
    實施精益生產的實現方式  
    烏鐵局在推進運輸精益生產中重點采用了以下辦法：
    1、構建系統框架。為徹底打破各專業系統管理內部循環、資源自我使用的固有格局，烏鐵局按照運輸組織的特性，區別建立了運輸組織指揮、運力保障、設備維護和行車輔助4個系統：
    運輸組織指揮系統。將運輸組織工作過程分解為編制計劃————接發列車(調車作業)————運行質量評定，著力提高運輸計劃、行車指揮、列車編組、客貨運輸組織等過程中各部門的作業效率和準時率，保證鐵路運輸正點、高效、優質。
    運力保障系統。通過機車檢修、運用的精益化，實現零責任機車故障、整個乘務過程零不良和機車運行過程零停滯，為運輸暢通提供高效優質的運輸動力。
    設備維護系統。通過對工、電、輛設備檢修、維修的精益化管理，全面強化站場線橋、電務信號、車輛的檢修及運行設備質量，實現作業過程零不良，管理設備零責任故障，線路、信號、車輛等行車設備零災害。
    行車輔助系統。實現供水、供電精益化，對水電部門作業組織過程的梳理和標準化細分，達到減少閑置時間，改善作業質量，實現水電供應有序可控，確保不間斷優質供水供電和零故障。
    2、再造生產流程。按照零浪費、零不良、零故障、零停滯等基本要求，圍繞核心生產流程，對生產資源和管理資源重新配置，使并行作業和接續作業具有穩定的標準化和制度化特征，在提高效率、降低生產成本的同時，為客戶提供優質的產品和服務。
    一是針對單項作業流程消除無效、浪費的環節，以保證作業流程的嚴密性。例如，對烏西站二調解體作業流程進行改進，每解體1列車較過去平均壓縮5分鐘，以每天解體40列計算，可節約200分鐘的時間，解體效率提高了20%。
    二是對跨工種、跨系統的作業流程的優化，則明確共同要求，對接合部所涉及的各環節進行同步改進，確保更加合理。如對烏西車輛段扣修車作業流程進行改進，每次可縮短報扣修車的時間5分鐘，為列車及時解體、編組提供了有利條件。
    三是針對全局性的關鍵和主要流程，則圍繞已確定的新目標，對各系統生產要素進行重新定位并進行流程再造，以發揮最大效能。例如，在組織庫爾勒裝車地始發直達列車時，將庫爾勒、庫北、庫西3站貨運業務集中在庫爾勒站辦理，實現貨運業務一個窗口對外。開發了“電子貨票”，改變了長期以來在樞紐內各站間“票隨車走”傳統信息交換方式。在樞紐三站建立了集中調度指揮中心，將貨運業務整合到調度指揮中心，將貨調貨流組織的職能交給總調，將貨源組織的職能交由貨運值班員，減少了中間重復、無效作業，不僅提高了作業效率，而且減輕了勞動強度。
    3、控制關鍵項點。流程由一系列的環節或項點組成，其中必會有一些對全局發生關鍵性作用。烏鐵局結合自身運輸生產的實際，重點排摸出在運輸組織過程中具有關鍵性、代表性、對其他相關生產要素和環節具有拉動作用的控制項點，并建立科學、合理的控制指標體系，確保運輸組織過程在精益中受控。
    一是在設計控制指標時，著重將傳統的綜合指標分解為每日運輸組織過程中的直接控制指標。烏鐵局共設計了24個與運輸組織核心流程密切相關卡控項點，裝車地直達列車開行、編區站開行列數都是圍繞日班計劃編制和執行這一關鍵生產流程而設置的，從而將以往的日班計劃兌現率等綜合性指標，轉化為可以直接定責的單個列車，突出了對運輸組織的過程控制，有效界定了各子系統維護運輸秩序的責任。
    二是結合各站區運輸組織特點、作業組織難點、安全控制重點，有針對性地篩選精益生產主要控制項點，分別制定了各有側重的控制體系。例如，將烏西站的核心項點定在貨車出發晚點控制、本務機入庫超時控制、列檢作業質量控制、編發線利用率控制等；將阿拉山口站核心項點定在貨物通關控制、貨票轉關控制、換裝作業控制、取送車作業控制等。
    三是在精益生產實施過程中，對控制項點實施持續改進。在不斷優化和有效控制的過程中，將逐步失去原有拉動力的重要項點轉變為次要項點，結合實際情況選取新的項點，按照抓關鍵的思路，嚴格卡控并發揮新項點的強力拉動作用。
    4、整合運力資源。鐵路的站場樞紐、鐵路線路等都是共用性財產，它們的利用強度和頻率越高，規模經濟和范圍經濟就越顯著。可見，場站資源整合是通過提高節點效率改善全局路網效率的重要措施，也是鐵路運輸企業精益管理的重要基礎之一。
    一是實施樞紐整合。對同一經濟吸引區內作業任務相同、發送業務相同的車站實施了樞紐內的整合，重新設計管理層次，重新定位各貨場、專用線分工，將樞紐內原有的幾個車站整合為“一個站區”，實行集中管理、統一指揮。例如將庫爾勒、庫北、庫西三站整合為一個站區，整合后庫爾勒樞紐調車機臺數由4.5臺壓縮到3臺；始發直達列車開行比例從原來的70%提高到94%。
    二是整合貨場、專用線資源。按“分類歸口，集中管理”和“規模化、專業化的組織”思路，對全局的貨場、專用線進行整合，并根據專用線、貨場貨位、裝卸機具等情況進行專業分工，實現了規模化生產、集約化經營、精細化管理。如，將烏北站專用線由42條整合為11條，整合后裝車能力增加了55.4%，卸車能力增加了15.0%，調車作業量減少了61.1%  ，直達列車開行比例由原先的51.3%提高到了86.5%。
    三是推進信息資源整合。為了有效處理大量的精益生產信息數據，烏鐵局注重不斷改進精益生產數據資料的采集分析手段，開發了精益生產考核信息系統，加快了信息流轉速度，提高了數據處理的自動化水平。將DMIS、現車、確報、十八點統計等系統與機務、車輛相關信息系統充分結合，最大限度地實現信息資源共享，有效提高了精益生產體系的信息化和自動化水平。
    5、優化勞動組織。運輸精益生產的實施，自然推動了勞動組織的優化。
    勞動組織方面。通過流程優化再造，實現了車站站長、信號員、助理值班員、運轉車長等崗位的撤銷、合并；建立了樞紐調度指揮中心，在站區推行運轉、貨運合署辦公，實行運轉、貨運班組一體化管理模式；推行雙班單司機、單班單司機執乘；把固定調車機由機務移交車務站段統一管理；車站客運組織按客發量采取客貨兼做、定時定點售票制；列車乘務在管內車采取1人1車、1人2車單班乘務制等。
    修程修制方面。推進機車檢修資源的集中和合理布局，提高檢修質量，延長檢修周期，使機車平均牽引距離達到507.2公里，居全路領先水平。工務系統推行的“檢、養、修”分開的維修體制改革，使車間平均管轄長度達到復線地段  130.73公里，單線91.52公里，管轄橋隧長度達到800至1000公里。在電務系統組建了大型信號設備維修基地，并在4個站推行了無人值守。列檢布局的優化，使平均列檢保證距離達到435.5公里，延長了170.8公里；而主要列檢平均保證距離達到504.9公里，延長了215公里。
    
    精益生產的實施效果
    精益生產制的實施對烏鐵局運輸組織效率和管理精益化產生了明顯的拉動作用，主要表現在：
    運輸組織效率得到明顯改善。2006年與  2005年相比，烏鐵局貨車平均周轉時間降至4.26天，壓縮0.79天；貨車運用效率提高12.5%，機車運用效率提高7.5%，機車出入庫超時減少95%，司機超勞減少85%，工電設備故障延時減少74%，日均裝車增加了295輛；始發直達列車開行比例達到79.8%，同樣的線路承擔起更大的運量，在圖定交出列車對數不變的情況下，分界口交出貨物量卻增加了9.4%；通過推行施工精益管理，不但保證了客貨運輸量的快速增長，還在一年的時間里完成了第六次提速施工任務。
    運輸經營指標實現新的突破。2006年，烏鐵局貨物發送量完成6001萬噸，增長11.2%，旅客發送量完成1273萬人次，增長12.2%；出疆物資運量增加707.4萬噸；口岸過貨完成1311萬噸，增長18.5%；運輸收入完成113.4億元，增長13.5%。同時，通過運輸組織過程的精細化，有效控制了貨車使用費、機車燃油支出等大項成本支出。運輸組織過程的精細管理，也實現了安全關鍵點的有效控制，截至2006年底，實現了安全生產1748天。
    拉動了各管理要素的同步變革。把精益理念延伸到企業管理的各個方面，在機工電輛系統中推行了以準時生產制為核心的精益管理。通過對機車檢修、整備、運用各個關鍵環節的細分，對機車檢修、整備流程的優化，壓縮非運用時間，加速了機車周轉；通過實施網絡化扣修車，充分發揮車輛各檢修點作業能力，實行雙班或彈性工作制，均衡控制檢修車指標，有效提升了運用車保有量。結合精益生產帶來的勞效水平變化，重新設置了更優勞效指標和定額標準。在精益生產的拉動下，運輸生產各要素和企業管理各單元緊密結合的系統效應和規模效應正在逐步顯現。
    促進了組織結構的整體優化。烏鐵局以實施精益生產為手段，通過流程的優化和再造，逐步剔除了無效的、浪費的環節，帶動了管理結構的變化和崗位的重新設置，實現了勞動組織改革的順利推行。如，按照精益的理念和方法，全面推進物資系統整合，將3個物資段整合為1個，并將各單位材料室整合到物資段，建立了集中采購、集中儲存、集中配送、集中清算的“大物資”管理格局；從減少管理層次、實行扁平化管理的要求出發，在工務機械段和阿拉山口等站實施了兩級管理探索，取得了積極成效。
    帶動企業內在素質發生了積極變化。精益生產理論的應用給烏鐵局帶來了一系列深刻變化，進一步提升了企業的內在素質。運輸精益生產從局部到整體、從簡單到復雜、從子系統到母系統、從小流程到大流程、從運輸主業到相關輔業、從生產流程到組織制度的循序漸進、持續改進的發展過程，促使運輸系統中的每一個環節、每一個部門、每一個崗位都成為不斷追求精益、持續自我完善的主體。2006年，烏鐵局取得各類技術和管理創新成果近100項，廣大職工為企業獻計獻策近10000條。
    烏鐵局的實踐表明：精益生產促進鐵路企業將傳統的、以經驗為主的管理模式，轉變為建立在精益流程和信息技術基礎上的科學化、集約化的新模式。在其不斷深化和完善過程中，逐步將一般資源轉變為優質資源，變外部資源為內部自控資源，形成和提升了核心競爭力，最終增強了企業可持續發展的后勁。