雖然沒有權威的調查論證報告，但大多數的商業專家認為百事可樂近幾年的膨脹速度明顯超過了老對手可口可樂，與此相對應的是銷售額和純利潤的快速增加，惟一的異數來自中國，盡管ＡＣ尼爾森公司的調查結果顯示百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料，但百事飲料國際集團中國區總裁朱華煦還是傷感地承認：百事可樂在中國的20年始終是在虧損的泥淖中掙扎，實現盈利是個艱難的目標。

　　一個飲料業的巨頭在世界最龐大的市場上賺不到錢，這是一個讓人難以置信的事實，除去宿敵可口可樂貼身競爭的因素，百事更愿意把原因歸結為中國市場環境的幼稚，這是惟一的原因嗎？

　　當1981年百事公司代表李文富騎著自行車跨過羅湖橋來到深圳商談合資事宜時，談判好像只是一個形式，上海百事常務副總經理洪寧康說：“當時雙方在市場和品牌推廣上互相依賴，溝通非常容易�！比欢�當百事的合資工廠越建越多、規模日益龐大、銷售額度大幅增加之后，內部的爭吵卻逐漸成為遮掩不住的家丑，更多的人相信，中外合作方缺乏相互信任是百事20年虧損的主要誘因，也是百事跨越盈虧分水嶺之前必須解決的難題。

   “1＋Ｘ”模式的爭議

　　朱華煦在解釋百事虧損的原因時表示，“飲料行業是一個投資規模較大的行業，如果規模效益沒有達到一定的水平就會出現虧損，目前百事在中國的裝瓶廠只有14家，遠不能滿足市場的需要，因此，盡管所有的裝瓶廠都是贏利的，但所占的市場份額仍不夠大，虧損在所難免。” 

　　百事可樂通用的經營體系是由上游的飲料成份供應商、外包裝供應商、運輸及其他設備供應商，處于中間地位的裝瓶體系以及下游的批發零售商三大部分構成，就是“1�熞粋�濃縮液廠�牐�Ｘ�煻鄠�裝瓶廠的模式）”，裝瓶廠與濃縮液廠互為唇齒，共同支撐起百事的產銷主構架。廣州百事是百事中國體系的核心，它是百事可樂在中國惟一生產濃縮液的廠家，產品供給公司在中國的所有裝瓶廠。此外，按照協議，各裝瓶廠的外包裝供應和運輸及其他設備供應商，也由百事公司認定。在主管部門的批準下，百事特別成立了裝瓶廠協作會，由各裝瓶廠作為理事單位組成，而該組織的使命其實就是確保各個裝瓶廠不跨區銷售產品，以維護百事可樂在中國的整個價格體系不受破壞。

　　但看似嚴密的組織體系在利潤指標的衡量下破綻百出，朱華煦“規模效益”的說法受到中方合作伙伴的質疑，在他們看來，朱華煦似乎在暗示百事可樂虧損20年是因為裝瓶廠把最豐厚的利潤拿走了，其實裝瓶廠的生存狀態遠不如朱華煦所說的那樣優越。據介紹，天津百事目前已經處于半停產狀態，直接原因在于控股56％的中方企業從介入之后就一直處于虧損狀態，至今累計虧損已超過1000萬元，更重要的原因是，百事在山東又建了一家裝瓶廠，并且把當初承諾給天津百事的山東市場，劃給了山東百事。

　　問題到底出在哪一方？現在還沒有答案，但可以肯定的是，這些事端使百事中方股東心懷不快，而百事正著手重新劃分市場格局，計劃中的建廠措施使各裝瓶廠感到本已微薄的利潤將被再次切割，許多從前隱藏的危機就此顯現。

　　一位中方董事表示，“對于許多裝瓶廠而言，百事公司既是品牌所有者、糖漿提供者，也是投資者，這可能就是產生信任危機的根源，因為百事在維系一個標準的同時，又在有意無意地破壞這些規矩，完全不顧中方的死活，現在要緊的是，百事應該檢討一下自己的運作模式和管理理念”。

　　誰跟誰走

　　百事可樂的代表認為公司的措施并沒有什么過錯，“中國市場的潛力巨大，百事感到有必要收緊各個片區的市場費用，如強調廣告費�？顚Ｓ玫龋�力爭取得最好的市場效果”，中方的態度給他們的感覺是“秀才遇到兵”。沒有人能夠估算出內部的不和究竟給百事帶來多少負面影響，朱華煦說：“我們在中國的投資是一個長遠計劃，并非只顧眼前利益。我們不怕昨天賠、今天賠，甚至明天還賠，因為我們相信百事在中國必會有一個光明的將來，當然我們希望在兩三年內能扭轉這種局面�！辈恍业氖牵�這種爭吵直到現在仍在延續，也沒有多少人會樂觀地看待結局。

　　客觀地說，目前這種形式決非百事一手主宰的結果，在很大程度上，這是一個妥協的苦果�！拔覀儧]有辦法”，朱華煦表示，“中國市場上還有很多不合理的地方，比如對飲料行業實行的一些限制措施就不利于這個行業的發展。我們打算在什么地方設廠，必須經過中央政府而不是地方政府審批，審批時也不是看重這個企業能給當地帶來一些什么樣的經濟效益和社會效益，而是單純地看它是不是符合政府的產業布局，相比之下，百事比較習慣于國外的做法，即一切由市場來決定的原則。如果是我選錯了點，就由市場來懲罰我，而不是由政府在我還沒有犯錯誤之前就預先幫我糾錯，飲料行業并不是一個關系到國計民生的重要行業，也不涉及到意識形態領域，其實大可不必如此勞頓�！�

　　但歷史已經無法改變，圍繞利益分配和成本問題，百事內部爭吵的激烈程度遠超常人的想象。

　　公司方面認為在中國市場進行宣傳活動的所有費用都是由百事公司支付而不需要裝瓶廠掏一分錢，比如贊助中國甲Ａ足球聯賽費用昂貴，每年總在5000萬元人民幣以上，市場推廣費用也是由百事公司一手操辦，以廣告制作來說，不僅要給王菲、郭富城等明星開出天價，單制作費一項就耗資巨大。這些開支客觀上使裝瓶廠得到厚利。

　　但裝瓶廠對此并不買賬，在他們的賬本中，濃縮液、市場費、廣告、商標圖案的設計生產以及專用包裝物的設計專利使用費，均由百事以年度合同形式控制，這意味著平均各家裝瓶廠生產總成本的25％、超過1／3的營運成本根本不受中方控制，而與其對應的責任和風險卻直接由裝瓶廠消化，這屬于明顯的不平等。

　　內訌發展到極致，便出現了去年7月13日的秘密會議，百事可樂在中國市場的裝瓶廠的14家中方公司代表聚首成都，會議議題只有一個：百事可樂中國裝瓶廠體系的中方，在百事可樂濃縮液漲價、市場區域劃分、原材料采購等經營層面，已經同外方產生了嚴重分歧，14家裝瓶廠的中方代表如何聯合在一起應對百事在中國的“壟斷經營”。

　　最終需要解決的問題是：誰跟誰走。

　　期待盈利

　　看起來這是個不需要考慮的問題，股權與合同可以說明原委，但對百事來說，這個簡單的問題注定要經歷曲折的歷程，后果將決定它在中國市場的成敗，并進而影響其全球戰略的實施。

　　“競爭對手將度過更多的不眠之夜”，這是百事公司的一句名言，但現在，蕭墻之禍已經使百事公司在中國的布局受到打擊，一位公司代表表示，“其實我們很尷尬，很市場化的專業運作在中國遇到了非市場因素的阻礙，行業特點要求我們必須采用這樣的生產營銷體系，現在能做的是盡快和好。百事可樂沒有收取合資合作中方——被特許者通常應支付的相應費用，作為相對應的權利，是要求中方承諾特許罐裝協議中要求的義務，但現在許多道理講不清楚”。

　　講不清楚的問題之一是濃縮液價格。百事濃縮液現價是每單位6400元，1個單位濃縮液可以生產1800標準箱的百事可樂。照此計算，1個單位濃縮液生產的成品，廠家可獲得的銷售收入約為36774元，平均下來，濃縮液費用約占裝瓶廠生產總成本的1／3左右。幾乎所有的裝瓶廠都認為這是近乎赤裸裸的壟斷，目前已有百事裝瓶廠要求政府有關部門對濃縮液的定價機制實行聽證會制度。但百事的一位內部人員告訴記者，“即使漲價，我們的濃縮液也要比可口可樂低10％”。但此時，所有的契約、合同因為人為的抵制不得不進行重新討論。新的百事裝瓶廠協作會議上，國家經貿委、中國飲料工業協會同百事合資雙方一道，針對百事現行的合資合作方式，進行溝通、交流和協調，以期形成一個解決問題的長期、可靠的機制。

　　爭吵還將繼續，只有一點可以肯定，這些昂貴的協調成本將成為百事盈利計劃的絆腳石。

　　朱華煦在講述前景的時候，臉上帶著無可奈何的神情，的確，當特許經營與壟斷這兩個截然不同的概念被自己的合作伙伴混為一談的時候，在信任危機中期待盈利，是個值得懷疑的預期。