科爾尼:成為跨國企業(yè)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵一環(huán)
2007-5-17 13:06:00 來源:物流天下 編輯:56885 關(guān)注度:摘要:... ...
跨國企業(yè)迅速進(jìn)入中國市場,在進(jìn)行大量戰(zhàn)略采購的同時,陸續(xù)建立了很多制造基地,為中國的供應(yīng)商提供了機(jī)遇。中國供應(yīng)商應(yīng)該怎樣把握住機(jī)遇,迅速融入國際大循環(huán),在整個供應(yīng)鏈上贏得收益,提升自己的運(yùn)營能力和國際競爭力呢?
全球供應(yīng)基地遷移
中國在許多行業(yè)已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的制造中心。過去幾十年間,全球的制造中心發(fā)生過幾次遷移,從歐洲、美國、南美,最后到東亞國家。從20世紀(jì)90年代起,中國逐步成為全球領(lǐng)先的制造中心。目前,中國是全球主要的鋼鐵、煤炭、家電、水泥、電腦、電子產(chǎn)品、玩具、電信設(shè)備以及化工產(chǎn)品的制造中心,在全球產(chǎn)量所占的份額舉足輕重。以2000年為例,家用空調(diào)占了60%,微波爐和玩具都在50%以上,電腦也有7%的份額。
是什么樣的驅(qū)動力導(dǎo)致了這樣的遷移?最主要的因素是勞動力成本的優(yōu)勢。中國與西方國家的勞動力成本差距非常大,即使和發(fā)展中國家相比,中國仍然具有相當(dāng)?shù)膭趧恿Τ杀緝?yōu)勢。跨國企業(yè)把一些非戰(zhàn)略性、非核心性的營運(yùn),放到勞動力成本相對較低的地方,利于它們在激烈的競爭中,充分利用全球資源,同時能夠使它們更靠近新興市場。全球采購的供應(yīng)地遷移到中國,又可以節(jié)約大量成本。例如汽車零配件的市場,制造中心從墨西哥轉(zhuǎn)移到中國之后,平均可以節(jié)約51%的成本。成本的節(jié)約,即代表著豐厚的利潤。
對于中國的供應(yīng)商來說,這是一個融入國際大循環(huán)的難得機(jī)會。一方面能夠挖掘更大的市場潛力,另一方面,可以和一些跨國公司建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
跨國公司的難題
對于跨國公司,中國的物流企業(yè)在可靠性、質(zhì)量和服務(wù)三個方面,與他們的要求相差較遠(yuǎn)。甚至有跨國公司抱怨說,整個中國的物流市場,就像一個“黑洞”,根本無法知道發(fā)生了什么事情。
的確,中國還缺乏高質(zhì)量的本地物流服務(wù)供應(yīng)商,大多物流企業(yè)的服務(wù)僅僅局限于基本的儲存和運(yùn)輸,增值性很低。很多跨國公司,舍棄成本較低的鐵路,而選擇公路運(yùn)輸,因?yàn)閺目煽啃缘慕嵌戎v,鐵路的平均按時送貨率很低,大概低于70%,貨損率卻高達(dá)15%以上。歐美很多企業(yè),在中國采購基本硬件產(chǎn)品的時候,物流和庫存的成本,占到岸價格的23%~24%。中國整體的物流水平,與世界先進(jìn)國家相比,差距明顯。中國的物流成本,占GDP的20%以上,而美國卻不到10%。
另外,中國市場區(qū)域分化明顯,形成了完全不同的區(qū)域市場,因此大大增加了營運(yùn)和營銷的復(fù)雜性。中國的商業(yè)法律體系還不完善,是跨國公司遇到的另一個難題,主要矛盾集中體現(xiàn)在知識產(chǎn)權(quán)和企業(yè)所有權(quán)兩個方面。
建立國際采購部
以前,跨國公司往往會選擇一種逃避的態(tài)度來解決遇到的問題,比如大規(guī)模地選用一些采購中間商。但隨著對中國采購業(yè)務(wù)重視程度的提高,越來越多的跨國公司,在中國直接設(shè)立采購部,或者叫國際采購部。例如在零配件市場,無論供應(yīng)市場是分散的,還是集中的,跨國公司都會采用自己的采購部直接和中國供應(yīng)商交流。只有在很分散的成品市場,才會選擇一些采購中間商,像玩具、服裝等市場。
跨國公司在中國建立采購部的時候,會采用一些國際上的先進(jìn)方法來應(yīng)對它所面臨的挑戰(zhàn)。例如,針對中國的很多企業(yè)沒有透明的質(zhì)量控制機(jī)制,跨國企業(yè)會建立現(xiàn)場的質(zhì)量檢驗(yàn)體系。中國的基礎(chǔ)設(shè)施較為薄弱,常常使產(chǎn)品的運(yùn)輸?shù)托А嘿F而且不可靠。跨國公司大多選擇與當(dāng)?shù)貒H供應(yīng)商合作來解決這個問題。其實(shí)跨國公司面臨的挑戰(zhàn),就是中國供應(yīng)商的機(jī)遇,如果能在某些方面做得有一些優(yōu)勢,就在競爭中取得了先機(jī)。
跨國企業(yè)供應(yīng)鏈精簡
科爾尼就全球采購的調(diào)研結(jié)果表明,不能單純依靠壓低供應(yīng)商的價格來獲得利益,更多的應(yīng)該依靠先進(jìn)的采購策略,與供應(yīng)商形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系,從而形成共贏的局面。因此,中國的供應(yīng)商應(yīng)該更多地與跨國企業(yè)合作,提高供應(yīng)鏈的效率,降低整個系統(tǒng)的成本,而不是僅僅靠壓低價格。跨國供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié),都有提升運(yùn)營、贏得收益的巨大機(jī)會。
另外一個趨勢是,很多跨國公司在積極地減少供應(yīng)商的數(shù)量。1992年,在世界500強(qiáng)企業(yè)中,有超過1.4萬家的供應(yīng)商。到了1998年,只有6500多家,減少了大概60%。這個結(jié)果的最主要的因素是,跨國公司希望最大程度地集中采購,取得最大的價格優(yōu)勢。從管理的角度講,供應(yīng)商的數(shù)量越多,管理的復(fù)雜程度越大,管理成本也越高,而且不利于和最重要的供應(yīng)商形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
中國供應(yīng)商的定位
有研究證明,近20%的終端客戶定價與供應(yīng)鏈管理有關(guān),因此供應(yīng)鏈管理的提升空間最大。以前成本控制的重點(diǎn)是在原材料和工廠費(fèi)用,從某種角度講,是靠擠壓供應(yīng)商來完成的。現(xiàn)在成本控制已經(jīng)延長到了更長的供應(yīng)鏈,在整個系統(tǒng)里實(shí)現(xiàn)收益。
對中國的供應(yīng)商而言,如何在這個供應(yīng)鏈中找到自己的位置成為生存的關(guān)鍵。因此能夠綜合有效地管理供應(yīng)鏈的企業(yè),在未來將有更大的成功機(jī)會。如果能夠做到最佳的供應(yīng)鏈管理,營業(yè)收入有8%~10%的提升空間,庫存水平有30%的降低空間,運(yùn)輸成本有10%左右的降低空間,供應(yīng)到貨時間會有50%的提升空間,客戶服務(wù)也會有較大的提升空間,整個生產(chǎn)成本可以有5%~20%的提升空間。
面對這樣的機(jī)會,中國供應(yīng)商首先要解決定位的問題。供應(yīng)商的發(fā)展大致分為三個階段:
第一階段是把自己定位成一個低成本制造中心,這是絕大部分中國供應(yīng)商的現(xiàn)狀。這個階段更多地需要產(chǎn)能的規(guī)劃、低成本的勞動力和成本控制能力。這樣的定位,并不是可持續(xù)性的。
第二個階段的定位是服務(wù)伙伴,需要企業(yè)資源的規(guī)劃、及時的庫存管理以及全球的物流體系和售后服務(wù)等。
第三階段是最完善的階段,這個階段的定位是跨國公司的延伸企業(yè),共同提升供應(yīng)鏈的系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)共贏。這個階段需要的技能組合相對復(fù)雜,需要做一些在線的項(xiàng)目合作,實(shí)現(xiàn)訂單履行的自動化以及實(shí)時的生產(chǎn)、庫存信息和電子跟蹤系統(tǒng)。另外作為跨國企業(yè)的延伸,還需要互聯(lián)網(wǎng)平臺或者電子平臺,實(shí)時地交流信息。
中國供應(yīng)商需要在不同的階段,找到自己的定位,把握住機(jī)遇,在與跨國公司合作的進(jìn)程中立于不敗之地。