跨國企業(yè)迅速進(jìn)入中國市場，在進(jìn)行大量戰(zhàn)略采購的同時，陸續(xù)建立了很多制造基地，為中國的供應(yīng)商提供了機(jī)遇。中國供應(yīng)商應(yīng)該怎樣把握住機(jī)遇，迅速融入國際大循環(huán)，在整個供應(yīng)鏈上贏得收益，提升自己的運(yùn)營能力和國際競爭力呢？
    全球供應(yīng)基地遷移
    中國在許多行業(yè)已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的制造中心。過去幾十年間，全球的制造中心發(fā)生過幾次遷移，從歐洲、美國、南美，最后到東亞國家。從20世紀(jì)90年代起，中國逐步成為全球領(lǐng)先的制造中心。目前，中國是全球主要的鋼鐵、煤炭、家電、水泥、電腦、電子產(chǎn)品、玩具、電信設(shè)備以及化工產(chǎn)品的制造中心，在全球產(chǎn)量所占的份額舉足輕重。以2000年為例，家用空調(diào)占了60%，微波爐和玩具都在50%以上，電腦也有7%的份額。
    是什么樣的驅(qū)動力導(dǎo)致了這樣的遷移？最主要的因素是勞動力成本的優(yōu)勢。中國與西方國家的勞動力成本差距非常大，即使和發(fā)展中國家相比，中國仍然具有相當(dāng)?shù)膭趧恿Τ杀緝?yōu)勢。跨國企業(yè)把一些非戰(zhàn)略性、非核心性的營運(yùn)，放到勞動力成本相對較低的地方，利于它們在激烈的競爭中，充分利用全球資源，同時能夠使它們更靠近新興市場。全球采購的供應(yīng)地遷移到中國，又可以節(jié)約大量成本。例如汽車零配件的市場，制造中心從墨西哥轉(zhuǎn)移到中國之后，平均可以節(jié)約51%的成本。成本的節(jié)約，即代表著豐厚的利潤。
    對于中國的供應(yīng)商來說，這是一個融入國際大循環(huán)的難得機(jī)會。一方面能夠挖掘更大的市場潛力，另一方面，可以和一些跨國公司建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
    跨國公司的難題
    對于跨國公司，中國的物流企業(yè)在可靠性、質(zhì)量和服務(wù)三個方面，與他們的要求相差較遠(yuǎn)。甚至有跨國公司抱怨說，整個中國的物流市場，就像一個“黑洞”，根本無法知道發(fā)生了什么事情。
    的確，中國還缺乏高質(zhì)量的本地物流服務(wù)供應(yīng)商，大多物流企業(yè)的服務(wù)僅僅局限于基本的儲存和運(yùn)輸，增值性很低。很多跨國公司，舍棄成本較低的鐵路，而選擇公路運(yùn)輸，因?yàn)閺目煽啃缘慕嵌戎v，鐵路的平均按時送貨率很低，大概低于70%，貨損率卻高達(dá)15%以上。歐美很多企業(yè)，在中國采購基本硬件產(chǎn)品的時候，物流和庫存的成本，占到岸價格的23%～24%。中國整體的物流水平，與世界先進(jìn)國家相比，差距明顯。中國的物流成本，占GDP的20%以上，而美國卻不到10%。
    另外，中國市場區(qū)域分化明顯，形成了完全不同的區(qū)域市場，因此大大增加了營運(yùn)和營銷的復(fù)雜性。中國的商業(yè)法律體系還不完善，是跨國公司遇到的另一個難題，主要矛盾集中體現(xiàn)在知識產(chǎn)權(quán)和企業(yè)所有權(quán)兩個方面。
    建立國際采購部
    以前，跨國公司往往會選擇一種逃避的態(tài)度來解決遇到的問題，比如大規(guī)模地選用一些采購中間商。但隨著對中國采購業(yè)務(wù)重視程度的提高，越來越多的跨國公司，在中國直接設(shè)立采購部，或者叫國際采購部。例如在零配件市場，無論供應(yīng)市場是分散的，還是集中的，跨國公司都會采用自己的采購部直接和中國供應(yīng)商交流。只有在很分散的成品市場，才會選擇一些采購中間商，像玩具、服裝等市場。
    跨國公司在中國建立采購部的時候，會采用一些國際上的先進(jìn)方法來應(yīng)對它所面臨的挑戰(zhàn)。例如，針對中國的很多企業(yè)沒有透明的質(zhì)量控制機(jī)制，跨國企業(yè)會建立現(xiàn)場的質(zhì)量檢驗(yàn)體系。中國的基礎(chǔ)設(shè)施較為薄弱，常常使產(chǎn)品的運(yùn)輸?shù)托А�昂貴而且不可靠。跨國公司大多選擇與當(dāng)?shù)貒�際供應(yīng)商合作來解決這個問題。其實(shí)跨國公司面臨的挑戰(zhàn)，就是中國供應(yīng)商的機(jī)遇，如果能在某些方面做得有一些優(yōu)勢，就在競爭中取得了先機(jī)。
    跨國企業(yè)供應(yīng)鏈精簡
    科爾尼就全球采購的調(diào)研結(jié)果表明，不能單純依靠壓低供應(yīng)商的價格來獲得利益，更多的應(yīng)該依靠先進(jìn)的采購策略，與供應(yīng)商形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而形成共贏的局面。因此，中國的供應(yīng)商應(yīng)該更多地與跨國企業(yè)合作，提高供應(yīng)鏈的效率，降低整個系統(tǒng)的成本，而不是僅僅靠壓低價格。跨國供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，都有提升運(yùn)營、贏得收益的巨大機(jī)會。
    另外一個趨勢是，很多跨國公司在積極地減少供應(yīng)商的數(shù)量。1992年，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，有超過1.4萬家的供應(yīng)商。到了1998年，只有6500多家，減少了大概60%。這個結(jié)果的最主要的因素是，跨國公司希望最大程度地集中采購，取得最大的價格優(yōu)勢。從管理的角度講，供應(yīng)商的數(shù)量越多，管理的復(fù)雜程度越大，管理成本也越高，而且不利于和最重要的供應(yīng)商形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
    中國供應(yīng)商的定位
    有研究證明，近20%的終端客戶定價與供應(yīng)鏈管理有關(guān)，因此供應(yīng)鏈管理的提升空間最大。以前成本控制的重點(diǎn)是在原材料和工廠費(fèi)用，從某種角度講，是靠擠壓供應(yīng)商來完成的。現(xiàn)在成本控制已經(jīng)延長到了更長的供應(yīng)鏈，在整個系統(tǒng)里實(shí)現(xiàn)收益。
    對中國的供應(yīng)商而言，如何在這個供應(yīng)鏈中找到自己的位置成為生存的關(guān)鍵。因此能夠綜合有效地管理供應(yīng)鏈的企業(yè)，在未來將有更大的成功機(jī)會。如果能夠做到最佳的供應(yīng)鏈管理，營業(yè)收入有8%～10%的提升空間，庫存水平有30%的降低空間，運(yùn)輸成本有10%左右的降低空間，供應(yīng)到貨時間會有50%的提升空間，客戶服務(wù)也會有較大的提升空間，整個生產(chǎn)成本可以有5%～20%的提升空間。
    面對這樣的機(jī)會，中國供應(yīng)商首先要解決定位的問題。供應(yīng)商的發(fā)展大致分為三個階段：
    第一階段是把自己定位成一個低成本制造中心，這是絕大部分中國供應(yīng)商的現(xiàn)狀。這個階段更多地需要產(chǎn)能的規(guī)劃、低成本的勞動力和成本控制能力。這樣的定位，并不是可持續(xù)性的。
    第二個階段的定位是服務(wù)伙伴，需要企業(yè)資源的規(guī)劃、及時的庫存管理以及全球的物流體系和售后服務(wù)等。
    第三階段是最完善的階段，這個階段的定位是跨國公司的延伸企業(yè)，共同提升供應(yīng)鏈的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)共贏。這個階段需要的技能組合相對復(fù)雜，需要做一些在線的項(xiàng)目合作，實(shí)現(xiàn)訂單履行的自動化以及實(shí)時的生產(chǎn)、庫存信息和電子跟蹤系統(tǒng)。另外作為跨國企業(yè)的延伸，還需要互聯(lián)網(wǎng)平臺或者電子平臺，實(shí)時地交流信息。
    中國供應(yīng)商需要在不同的階段，找到自己的定位，把握住機(jī)遇，在與跨國公司合作的進(jìn)程中立于不敗之地。