認識到供應鏈對高科技行業內任何并購案的成功起著關鍵作用——事實上供應鏈對已擴張的企業實現高績效至關重要——將有助于保障企業在這個主要的職能領域實現順利轉型。對供應鏈重要性的認識還可以相應地提高這種可能性：即讓客戶和股東在合并一年后對新實體的感覺，與其組成機構的高級主管們宣布合并的那一天時一樣良好。

SCM讓并購少掏腰包

　　沉寂了數年以后，并購活動開始在高科技行業煥發活力。然而，實現并購帶來的所有協同效應的潛能會是一場苦戰：一半的并購行為不能為股東創造價值，僅有不到30%的并購行為能夠產生明顯高于行業平均回報率的價值。

　　埃森哲的經驗證明，導致這種運作不佳的重要原因之一是，企業未能對供應鏈問題給予足夠重視——無論是并購之前的策略制定，還是實際的并購規劃以及接下來的整合過程。由埃森哲、歐洲工商管理學院和斯坦福大學研究員組成的國際研究小組證明了供應鏈對并購成功的重要性，小組發現，供應鏈的效能直接關系到企業的財務績效。

　　對希望通過開發新市場、理順分銷渠道和鞏固超額產能來實現高績效的合并公司而言，實現供應鏈的效能至關重要。

　　財務分析師密切關注并購潛在的成本協同效應，因為成本協同效應既有形也易于評估。在高科技行業進行的多數交易中，供應鏈成為成本協同效應的最重要來源——占節省成本的30%～50%。

　　舉例來說，在去年公布的臺灣明基電通公司正式收購德國西門子全球手機業務中，供應鏈和制造流程所占全部成本協同效應的比例超過70%。在兩家大型電信運營商之間的并購活動中，僅尋購和采購在成本和收入協同效應總額中就占了近30%。

　　影響的不只是并購成本

　　然而直接節省成本只是供應鏈對并購成功產生的一部分影響而已。埃森哲發現，供應鏈是一個對并購行為產生的四種主要協同效應都有直接影響的職能領域。

　　就收入協同效應而言，優良的供應鏈能在轉型期間保障企業的收入，通過確保供應不出現中斷，激發企業在新產品、新市場和地域方面取得更強勁的銷售增長。 

　　從運營費用協同效應來說，公司購買產品與服務以及供應鏈運行的效率如何，對純收入和營業毛利有直接的影響。 

　　再有就是營運資本協同效應，例如在無線電信公司，移動設備方面的投資總值可逾數億美元，因此使這項投資合理化、并利用跨企業的最佳運作來減少此項投資，成為一個重要的獲取現金協同效應的機遇。

　　并購未動 供應鏈應先行

　　埃森哲通過對大量交易的研究發現，合并實體的一個主要成功因素是其在交易的初始、運作和完成過程中采取了恰當的供應鏈管理方式。埃森哲的方法與其它方法不同之處在于，它并不把供應鏈整合視為單純的合并后的計劃，而是建議在并購前的規劃時期將產業部門、供應鏈和并購后策略的專門知識結合起來。 

　　由于不同公司的具體計劃不盡相同，這種方法包括了以下幾個基本步驟： 

　　1，并購實體的高級管理層必須盡早確定他們的供應鏈領導層，然后建立一個規章與規模清晰的供應鏈整合團隊。這個交易執行團隊最好由一位經驗豐富的“重量級”主管帶領，他深受同僚信任，而且與其它職能部門和整個直線組織建有良好的關系。 

　　2，結合“自上而下”與“自下而上”的方法論來評估協同效應價值。交易執行團隊首先要考慮“自上而下”的行業基準來確定所有機遇的重要性，并以可比的并購活動所掌握的協同效應機遇知識作為補充。團隊應同時認準具體的“自下而上”的機遇，例如鞏固分銷設施，或通過對供應合同進行并行的比較分析確定成本節省。公司將以上結果與自上而下的基準結合起來，能夠評估自上而下的概算是否現實，以盡職調查團隊是否有足夠的闖勁以確定具體的機遇。

　　3，團隊必須確定在交易結束日和更長期內對供應鏈的要求，確立企業整合所需的各項供應鏈計劃，確保供應不出現中斷及客戶服務不會降級，并實現所規劃的協同效應。根據對客戶服務、協同效應價值和執行輕松度的影響以及對員工的潛在影響，團隊將這些計劃進行優先排序，以確保并購企業在交易完成之后立即開始創造價值。 

　　4，最后，團隊必須開發出一套衡量供應鏈并購整合成功的標準，這些標準與內部供應鏈計分卡可能會有顯著的不同，因為后者用于衡量追蹤一成不變的運作的效率與效果。這些標準有助于新整合的供應鏈組織衡量并購的成效，同時使團隊把重心放在最需要優先考慮的事情上。 

　　只有在并購過程中及早重點考慮供應鏈問題，且在并購之后將重心放在機遇之上，企業才能從自身的供應鏈協同效應、乃至并購行為本身實現全部價值。