在聯邦快遞公司（FedEx）做CIO絕不是一件輕松的工作。作為公司亞太區首席資訊總監，我對自己工作最深的感受是——這就好像在玩拼圖游戲，每天都充滿挑戰。  

聯邦快遞是全球最具規模的快遞運輸公司。在我們總部所在地的美國孟菲斯市，平均每分鐘就有約1.5架次飛機降落；在面積達161公頃的業務中心，長達480多公里的傳送帶平均每天處理的包裹多達500萬件。孟菲斯中心的控制室尤如軍隊的作戰指揮所，其中的一面墻上掛著一幅巨型地圖，上面密密麻麻地標示著每架飛機的飛行路線。通過這張地圖，全球操作控制部總經理能夠在任何時間掌握到每架飛機的所在地點、機上裝載的包裹，以及包裹的投送地等情況。  

　　那些來自世界220個國家及地區的不同物品，小至鐘表、香水，大至發動機，源源不斷地被運來，經分揀后再迅捷、精確地送到目的地。而完成這一流程的時間，通常只有1到2個工作日，這對IT團隊提出了嚴峻的挑戰：我們必須運用IT手段幫助公司在全球范圍內成功的取件、運輸、派送以及不斷兌現對顧客的服務承諾。  

　　從產品角度來制訂IT策略  

　　聯邦快遞是一個徹底發掘IT潛力的公司。但問題是怎樣才能使所有的這一切都行之有效？  

　　我們不能單單說IT是戰略性的或是多么重要。實際工作中，IT必須在業務運作中占有一席之地，并且要被認為是業務運營中的一個平等合作的伙伴——IT不能只是公司的附屬，必須能夠引起CEO的重視并能提供價值。  

　　身為資訊總監，我經常需要評估一些新技術，但我推薦給老板的都是最經濟、能夠提供最好的客戶體驗及價值的技術，而并不一定是最新的技術。  

　　物流作為無線等新技術應用的熱門行業，如何不失時機地應用新興技術提高服務水平已經成為競爭的關鍵，這是我們IT部門不得不面對的問題。雖然聯邦快遞是一家熱衷于技術的公司——1999年，無線網絡技術剛面世不久，我們就進行了應用部署；但是對于哪些技術可以大規模引入，我們仍然相當審慎。  

　　我們更愿意采用那些已經成熟而且商品化的新技術為用戶服務，這樣性價比更高。例如，2005年，我們把GPRS技術推廣到新加坡、澳大利亞和日本等地前，我們已經有了在中國內地和香港2地成功實施的經驗。而對于一些尚有風險的項目，如無線射頻識別（RFID）技術，即使在同行TNT集團已經建成了全球第1條投入實際使用的RFID運輸線路的情況下，我們仍然持謹慎態度——雖然在美國，我們已經對一些集裝箱的跟蹤進行了小規模的RFID部署，但大規模部署尚未展開。  

　　目前，我們重點推出的還是網上查詢、電子郵件通知等看上去不那么新鮮刺激的服務。因為我們一直堅持從產品角度來制訂IT策略，而不是單純從IT角度來考慮而進行IT建設——產品在聯邦快遞公司的IT戰略中占據最優先的地位，這使得聯邦快遞公司的IT投入與客戶的利益更緊密地結合起來。  

　　“我們從客戶那里學到了很多東西，我們可以看到哪些服務非常受歡迎，然后利用IT這個重要工具進行改進。”通用汽車公司副總裁兼CIO拉爾夫·斯金達說，“我也希望聯邦快遞公司的6x6計劃能夠成功，因為這對通用汽車公司有好處。”  

　　如今，聯邦快遞已成為通用汽車零部件供應鏈上的一個關鍵環節。“汽車工業有著世界上最精巧的供應鏈，”斯金達說，“我們在全世界都采用了即時生產（JIT）的生產方式，如果文件和零部件不能及時投遞的話，會產生巨大的影響，我們花了上億美元與聯邦快遞公司合作，如果沒有一個好的IT保證，我們不會這么做。”  

　　將項目進行優先排序  

　　將需要進行的項目列出來進行重要性排序，是IT部門化繁為簡的方法——理清優先順序可以幫助我們把更多的資源放在最緊急、對公司最有意義的項目；對于那些“可有可無”的，或是可以被延遲的項目，完全可以把原本用于它們的資源改投更緊急的項目。例如，人力資源部可能僅僅有一個項目，它需要5種資源并花費8個月的時間完成；而另一個改善客戶服務的項目可能需要更長時間，但是它為客戶提供更多的利益。孰先孰后，不言自明。  

　　然而，能作出準確分析的前提是IT人員對業務要熟悉。公司CIO羅布·卡特在董事會中占據一席之地，為了使IT的花費更能夠提高客戶滿意度，他專門提出：要求IT人員到公司不同的崗位去工作6～12個月，實現IT與業務的交叉。  

　　我的另一位上司，聯邦快遞亞太區總裁簡力行也不是一個容易被說服的老板——他有很好的財務觀點，對于每項IT投資，我都必須在投資回報率方面很有說服力才行。在推行IT戰略時，我與簡力行也會有意見不同的時候，這時候，雙方必須要找到業務戰略與IT戰略的最佳結合點。  

　　為了做到這點，我們IT部門經常需要與業務部門舉行定期會議，為業務部門提供服務，解決他們的業務問題。  

　　此外，我也常常要求我們的IT員工去拜訪聯邦快遞公司的客戶——當他們回來寫拜訪報告時，就會明白IT應該如何更好地配合公司業務戰略。  

　　運用先進的科技提高服務質量、滿足客戶需求一直是聯邦快遞保持競爭優勢的核心戰略之一。在先進的IT系統支持下，我們甚至對于個人客戶也是可以上門收件的。例如，中午在中國杭州取件，包裹下午2點就可以發出，第2天就可以到美國。根據收條上的12位包裹號碼，顧客可以去我們的網站隨時追蹤包裹的狀態。  

　　這個看似簡單的在線查詢業務使顧客覺得更放心，但每天投遞600萬個包裹的聯邦快遞公司為此付出的卻是上億美元的IT投入，綜合了無線手持設備、GPRS、藍牙等創新技術。我們在IT上的持續投入源于創始人、主席兼CEO弗雷德里克·W·史密斯一貫堅持的理念：一個包裹的信息和這個包裹的運輸同樣重要。  

　　客戶對服務的期望越來越高，但他們同時也要求投遞成本越來越低。這對我們的IT系統提出了很大挑戰。在這種背景下，2003年，羅布·卡特提出了一項名為“6x6”的IT計劃。在保持每年投入10億美元、不增加額外IT預算的情況下，在3年的時間內，完成6個跨業務與IT的項目。2006年是6x6計劃的結束之年，在計劃實施2年后的2005財年，聯邦快遞公司的快遞業務增長了18％，達到195億美元。就像自己的老本行一樣，我們正試圖將自己龐大的IT預算更準確地“投遞”，以求用最少的錢辦更多的事。