中國快遞業的“四方勢力”(四大外資、中國郵政、民營快遞、內資大企業)正因為企業策略調整和國家政策的即將變化面臨有史以來最大的格局變幻。
繼美國聯合包裹公司(UPS)之后，國際快遞四大巨頭(UPS、FEDEX、DHL、TNT)之一的美國聯邦快遞(FEDEX)，斥資4億美元巨資告別了昔日的合作伙伴大田集團實現獨資，并將大田集團經營國際快遞和國內快遞的所有資產、以及大田集團擁有的50%股份納入旗下。外資巨頭對國內快遞市場的垂涎和鯨吞已經不加掩飾，郵政也在劃分勢力范圍，在2007年1月5日出爐的《郵政法》修改稿“第七稿”后，已引起民營快遞和國際快遞公司的激烈反彈。尤其是在外資巨頭和郵政的雙重擠壓下，曾經在市場上風光無限的內資快遞企業受到了前所未有的嚴峻考驗。
一、外資獨資的迫切
聯邦快遞獨資，預示著外資快遞對中國市場開拓的加速。
據悉，大田的國內快遞業務在2004年前11個月虧損就高達6000多萬元人民幣。聯邦快遞寧愿花4億美元買下虧損的攤子，可見大田的網絡之于聯邦快遞的重要性。
聯邦快遞表示：“2005年，中國超過日本成為世界第三大貿易國家，位列美德之后。中國的國內市場將成為全球發展最快的市場，地區航空貨運市場在未來20年里將保持10.6%的增速。收購大田后，聯邦快遞將更加順利地進入中國二三級城市，聯邦快遞的客戶將因此受益。”
而業內人士認為，聯邦快遞獨資的另一個誘因是要追趕競爭對手。早在2004年，DHL(德國郵政旗下敦豪速遞)就高調宣布進軍國內快遞市場；目前，TNT也開展了國內包裹試運營活動。老對手UPS獨資后也擁有了一線城市的國際快遞掌控權。聯邦快遞與大田集團的合約原本于2009年才到期，要想提早在中國市場布局，聯邦快遞就不得不花錢贏得一個時間提前量。
二、內資巨頭的出路
聯邦快遞獨資后，大田已經徹底放棄了國內快遞市場。大田集團董事長王樹生表示，今后大田集團將著重發展和繼續經營貨運物流、倉儲物流、國際貨代、普貨運輸和商品分銷等業務。據悉，大田集團的“后路”是在退出國內快遞后利用公路和鐵路運輸來積累貨量，發展陸運市場。
另一個內資巨頭中外運空運發展，似乎還在進退之間反復考量。作為我國的物流航母，中國外運股份有限公司總裁張建衛還發出豪言壯語，“中國外運股份（598）一定會加強在快遞領域的強勢地位。”他還明確表示：“中國外運股份有限公司（598）的業務中以海陸空貨運代理和快遞業務最為出色”，而目前該集團旗下的上市企業--中外運空運發展（600270）的國際快遞業務占到了中國市場25%的份額，但是與此相對，“我們的國內快遞還是個嬰兒，目前僅有E速這一產品。”
中外運空運發展的策略是期望掌握終端的快遞網絡和上游的航空運力兩大武器，打造一個貫穿產業鏈上下游的快遞王國。它一方面計劃收購民營企業申通快遞51%的股份，一方面買下了川航集團49%的股份。
但是隨著中外運空運發展（600270）的高層變動，它的策略似乎發生了變化。據了解，目前中外運空運發展（600270）與川航集團和民營快遞申通的合作都“暫時停止”。新上任的中外運空運發展（600270）董事長趙瀘湘在接受采訪時謹慎表示：“關于上述兩件事情，有關工作正在繼續探討和推進之中，但一切都要等發展戰略落實后才能確定。”
三、郵政重分地盤
在聽說聯邦快遞收購大田的消息后，上海某民營快遞的老總并沒有表現出應有的憂慮。“現在讓我們焦頭爛額的是即將出臺的新《郵政法》。”他憂心忡忡地表示。“第七稿”打破了我國快遞市場中原有的平衡。
在這次極有可能被通過立法的“第七稿”中，有兩處擊中了民營快遞的命脈：350克以下的信件(包括商業信函)作為郵政企業專營；非郵政企業從事信件、包裹等業務，需要取得郵政監管機構的許可。
350克以下的商業信函涵蓋了民營快遞絕大多數業務。如果該業務由郵政專營，意味著大批民營快遞公司將滅亡。EMS將成為市場的主角。
“‘第七稿’對我們的注冊資金提出了明確要求，跨省業務的快遞企業要有100萬注冊資金。民營快遞哪里有那么雄厚的資金實力！”一位從事快遞業十多年的總經理向表示，快遞企業的命脈就是網絡，如果連網絡都建不起來，這個企業根本談不上運營。“我們不是死在注冊資金上，就是死在經營范圍上！”這位總經理表示。
目前，上海的民營快遞將《上海部分民營速遞企業對〈郵政法〉的意見》，遞交到國務院法制辦、商務部、全國政協等部門以求救。
然而在郵政系統專家看來，民營快遞的努力有可能付諸東流。“《郵政法》第七稿通過立法的可能性極大。”同時郵政系統專家還表示：快遞企業的業務應該以包裹和貨物為主，350克以下的郵件交由郵政專營。
四、利益博弈再度升級
一系列的變化使外資巨頭、郵政、民營快遞的利益博弈再度升級。
我們認為，四大巨頭短期內不會過多的涉足國內快遞。同時，早已宣布運營國內快遞的DHL，目前在上海一天的貨量只有20多千克，他們的網絡更多的是在為國際快遞的攬貨和分揀服務。
大田聯邦的內部人士也告訴，聯邦快遞收購大田主要是為了收回大田快遞的國際代理權。對于巨大的國內快遞市場，業務人士表示，“靜觀其變，等待《郵政法》的出臺。”聯邦快遞相關人士也表示：“中國國際快遞業務每一票貨件的收入是美國國內快遞的4倍，業務的增值毛利率高達35%~40%，高于聯邦以兩位數為目標的營運利潤率。”可見聯邦快遞仍然會以國際快遞為重點。
民營快遞也積極尋找自己的出路。“我們有兩手準備，一是將包裹作為業務發展重點，盡量避開郵政專營范圍；二是‘傍大款’，尋找外資或者國企背景的合作者。”上海某知名快遞的總裁毫不諱言地坦陳出民營快遞企業的打算。
五、建立成功的戰略聯盟將是有效的解決手段
（一）制約我國中小快遞企業發展的主要因素
1.管理制度和管理手段落后
由于體制沒有完全理順，至今在其管理中仍留有許多計劃經濟的影子。如價格由國家統一制定，缺乏靈活的價格機制，不能根據市場進行調整；在管理上基本還是使用行政手段，指令性計劃；用人制度比較僵化，論資排輩，用工制度極不靈活；企業內部沒有一套有效的監督激勵機制，無法真正調動職工的勞動積極性等。在對速遞各環節的管理方面，也缺乏精心的組織安排和周密的銜接，仍停留在粗放式管理的階段，致使一些環節和部門之間相互脫節，影響了快件傳遞的速度。 此外，國內企業對快件的技術管理手段也落后于發達國家。雖然近年已開始建立網絡查詢系統，但對郵件的監控程度仍比較差。出現郵件丟失現象，有些地方還出現投遞延誤、查詢答復不及時等問題，引起客戶不滿，嚴重影響了它的服務質量。
2.缺少市場觀念，服務意識淡薄
長期以來，郵政行業的干部、職工受計劃經濟影響最深，鐵飯碗觀念根深蒂固。許多地方已經演變成官商意識，在決策時很少考慮市場需求和用戶消費心理的變化，制定價格時也只考慮自己，不考慮競爭對手，缺少市場觀念和競爭意識，以至于決策失誤，讓外資企業奪走許多客戶。
一些郵政老職工包括部分領導干部，至今仍把速遞工作當成黨和國家交給的任務來完成，沒有為用戶服務的意識，更沒有把服務作為工作的中心來考慮。雖然政府部門也不斷倡導服務觀念的重要必性，由于體制沒有徹底改革，曾經采取過的一些服務措施和服務方式大多側重于外表，缺乏根本性的轉變。
3.信息資源短缺
外部信息是企業認識技術和市場機會的重要基礎。大企業一般較易獲得圖書館和信息機構的服務，信息渠道也較多。中小企業由于資金不足、人才不足，搜集外部信息的廣泛性、準確性和及時性較差，導致中小企業在技術創新中的信息來源主要依靠企業內部的集思廣義和各種建議，往往不能有效地抓住機會。
4.政府政策限制
長期以來，郵政一直是國家壟斷的行業，郵電分營后，國家也明確了郵政要政企分開，實行企業化運作的原則。但目前已經注冊為企業的中國速遞服務公司（EMS），并不是一個獨立的經濟實體，它只對全國速遞企業的業務進行宏觀指導，在經濟利益和人事財務管理方面與地方速遞公司沒有任何關系，自己也沒有獨立的財務和人事管理權，實質上，它仍然是國家郵政局的一個業務管理機構。
而真正能夠行使權力、負有責任、享受利益的地方郵政局與當地速遞公司在責權利方面的關系目前也還沒有理順。地方速遞公司在業務上雖然有部分自主經營權，但其創造的利潤卻要上交當地郵政局，地方速遞公司的人事、財務管理權也都控制在當地郵政局手中。
這種在政企沒有分開、體制沒有理順的狀況下建立起來的運行機制，與市場經濟機制仍有很大差距，所以當它面臨真正的市場競爭時，必然會出現反應慢、適應能力差、缺乏競爭力的現象。
5.經營不規范
國有郵政快遞在外資、民營、個體快遞企業的左右夾攻下，近年來已漸漸失去龍頭地位，尤其是一些個體和地下快遞企業違規經營、低價競爭，使國有郵政快遞業遭到重創，目前，市場份額占有率不到20%。業內人士呼吁：快遞市場規范經營迫在眉睫。
根據1987年1月1日起試行的《中華人民共和國郵政法》第八條規定：“信件及其具有信件性質的寄遞業務由國家郵政企業專營。”但規定以外的其他物品快遞市場已全部放開。一些企業看中了這一產業，使得國內近幾年內冒出了不少外資、民營和個私快遞（貨代）企業。這些企業中，不乏一些網絡齊全、服務到位的規模企業，像大田聯邦快遞、中外運敦豪等，但小企業占了絕大多數。
大田集團公司一位行政負責人說，“他們和國有郵政服務一樣，在全國乃至全球擁有快遞網絡，但由于投入較多，成本相對要高，因此在價格上無法與個私企業競爭。”絕大多數小規模快遞企業經營范圍僅限于幾個大、中城市，由于沒有健全的網絡，送往偏遠地區的快件還是要依靠郵政轉送。同時，由于小企業，特別是地下快遞企業投資少，成本低，只要有利可圖，會把價格壓到最低點，但服務不到位，安全性也很差。作為郵政部門，他們希望能盡快出臺相關法規，規范快遞市場。
（二）快遞市場的競爭策略
1、國際快遞巨頭的競爭策略
經過十多年在我國市場的打拼，國際快遞巨頭DHL（敦豪）、FedEx（聯邦快遞）、TNT和UPS，在我國國際快遞市場已經取得了絕對的優勢，年增長速度也保持在20%以上，并開始全面地拓展我國國內的快遞業務。為打入我國市場，這些外資巨頭在建立網絡和保持競爭優勢方面采取了一系列競爭策略。
（1）戰略聯盟
對于外資來說，有的是規模、資本、管理、技術和人才上的優勢，但僅擁有這些優勢還不足以讓他們快速地進入我國市場，建立網絡和發展客戶。因此，他們在進入我國之初都選擇了組建中外合資公司這種戰略聯盟的策略，與中外運組成合資公司。通過合作，外資巨頭們都首先解決了在我國水土不服的問題。其中，中外運與DHL合作在1986年合資成立的中外運敦豪快遞公司最為成功，在短短的近20年間，該合資公司擁有了56家分公司，業務覆蓋全國318個主要城市，市場份額為37%，并穩居我國航空快遞業領導地位。同時，DHL還憑借合資公司這一優勢早于其他快遞巨頭在2004年就正式進入我國國內快遞市場。先于別的外資競爭對手建立品牌，獲取國內快遞運作的經驗，建立起國內快遞客戶網，保持領先地位。
近幾年, 外資巨頭還不斷采取建立戰略合作關系的方式，利用聯盟所帶來的資源獲取更多的競爭優勢。如在2004年中美雙方簽訂新的《中美航空協定》后，FedEx和UPS都加緊增加中美之間每周的航班數量。而本身沒有開設中美航班的DHL為了加入利潤豐厚的中美國際快遞市場的爭奪，與美國西北航空公司簽訂合作協議，借助美國西北航空每周7個航班大幅提高在中美航空市場的運力。而另一家快遞巨頭FedEx為了在我國進一步拓展網絡，增強國際快遞市場的地面支持和全面拓展我國國內快遞市場，與跨國公司柯達合作，利用柯達在全國的9000個加盟店來增加營業網點，獲取網絡優勢。
（2）直接掌控。
UPS亞太地區總裁肯·托羅說：“直接掌控的意義很大，我們可以直接從消費者的角度來考慮各項策略，可以使得服務更加貼近客戶需要并且更標準化。”加上，合資伙伴中資源分配不均會造成雙方合作困難重重。因此四大快遞巨頭又先后三家走向獨資。
（3）收購兼并
盡管戰略聯盟的策略有助于四大快遞巨頭打入中國市場，彌補資源的不足，但合資公司中的外方由于受到各種因素的制約，不能像獨資公司那樣更直接地了解顧客所需。因此除了DHL外, 其他三大快遞巨頭最后都與中外運結束合資關系，調整競爭策略，走向獨資。獨資后的FedEx和TNT為了繼續利用中資快遞公司現有的資源來擴充網絡，加強在我國國際和國內快遞市場的競爭與部署, 都采取收購兼并的策略。接著，FedEx斥資4億美元將其在1999年成立的大田聯邦快遞公司經營國際和國內快遞的所有資產、以及大田集團擁有的50%股份納入旗下。同時在新一輪外資快遞爭霸戰中出于落后地位的TNT也收購了我國最大的公路貨物和包裹運輸企業黑龍江華宇物流公司。這一舉動使TNT直接擁有了華宇在大中城市1100多個運轉中心和16萬穩定的客戶，大大增強了網絡實力。
（4）差異化市場定位。
DHL在國內推出快遞業務時， 分別選擇了“2~30千克24小時包裹遞送”和“30~1000千克48小時遞送”業務，避開了EMS最擅長的兩千克以下的范圍以及現行郵政法規定的500克以下信件為EMS專營的規定。而急欲在我國獲得更好發展的TNT則憑著自己成熟的汽車物流經驗和技術，把重心定在我國的汽車物流這個目標市場，利用自己的強項與我國的快遞企業展開差異化的競爭。
（5）可持續發展
由于外資快遞巨頭現在主要定位在業務量最為密集、外商集中、成本低的沿海城市，所以為了給這里的客戶提供優質的地面作業服務，中外運敦豪全新的廣州口岸作業中心將于今年3月正式投入運營。而該公司在上海、深圳、北京、杭州等的口岸中心也將會隨著業務的增加而升級。除了中外運敦豪外，另一個快遞巨頭UPS則把目光放在具有巨大潛力的上海貨運航空市場，將在上海建成國內首個國際航空運轉中心。總而言之，有了這些物流運轉中心，外資快遞巨頭可以不經過國外的運作中心，直接把貨物更快、更便捷地運往全球，在減少營運成本的同時也能更容易地網羅全球跨國公司客戶。
天愷觀點：雖然近幾年隨著我國加入WTO，物流快遞業發展非常迅速，然而相對于發達國家來說，我國的物流快遞業還處于初級階段，基礎設施還比較缺乏。所以，對于外資快遞巨頭來說，利用其雄厚的資金來建立必要的基礎設施，可以增強其快遞貨品的地面處理能力，在競爭日益激烈的中國國際快遞市場保持競爭優勢。
除了基礎設施外，發展有助于提高客戶服務水平和減少成本的高科技也是外資巨頭采取的一種拉大與競爭對手差距，保持優勢的策略。
因此，中國民營快遞及內資大企業應盡可能多的吸收并學習外資企業的先進管理經驗和技術，使貨品在運輸過程中的信息更透明，在服務上、科技上縮小與競爭對手的距離。形成資源的合理配置和資本的集約化經營，繼續鞏固、拓展并創新物流配送業務，進行有效的資源整合，以適應不斷發展和變化的市場環境。
