現在寶島的店才100多家，等開到500家時，我可以賣博士倫，也可以不賣它。 　　35歲的王智民是全球最大的華人眼鏡零售連鎖企業——寶島眼鏡的少東家，戴一副最新款鐵獅東尼無框眼鏡，顯得時尚而不張揚。在廈門市中心一間灑滿陽光的辦公室里，他設計出了與上游供應商關系的供應鏈整合計劃�！拔业膮⒄瘴锸俏譅柆�。”王智民說。而如何把目前中國最大的眼鏡產品供應商博士倫納入這個計劃，他還需費一番思量。 　　從1997年在廈門開設內地第一家寶島眼鏡店起步，寶島眼鏡計劃到今年年底在國內開到150家連鎖店， 5年內做到500家。王智民的目標是在2010年前建立起龐大的華人眼鏡連鎖帝國，進入國際眼鏡零售連鎖巨頭行列。而在臺灣，王智民的父親用20年創建的寶島眼鏡體系也才有400家連鎖店。 　　已經擁有相當實力的寶島眼鏡正在醞釀的供應鏈整合計劃，將著力改進眼鏡零售商與供應商之間的協作，提升整體競爭實力。王智民的判斷是，眼鏡業發展潛力巨大，制造商和零售商的交易地位正在發生轉換。零售商與消費者的緊密關系和大型統一采購，使他們有機會謀得在價值鏈中的話語權，試圖與過去利用強大品牌影響力支配交易活動的名牌眼鏡制造商平等對話，以創新上下游關系的方式壯大自己。 　　眼鏡零售商和制造商一直以來存在一種對立的、不信任的買賣關系，為贏得更多利潤點而為價格、賬期、補給及存貨等問題爭執不下。但王智民認為，這樣形成的利益并不長遠。在內部管理優化之后，王智民意識到提升競爭力不是單個企業的事情。供應鏈管理系統使寶島眼鏡管理規范，庫存明顯下降，周轉率提升。但是在價值鏈上，如果上游供應商的運作體系沒有優化，供應商們就很難降低成本，零售商可壓縮的成本空間也就無法向外延伸�！翱偛荒茏屗�有的供應商每次都賠錢和我做生意吧？”  　　談判的籌碼 　　來自零售商的創新能得到供應商的響應么？至少，要將目前中國最大的眼鏡供應商——博士倫納入自己的供應鏈協作體系，王智民還需費一番思量：“他們對現在的我們有點不以為然�！� 　　盡管在福建、浙江等地，由寶島眼鏡帶動的博士倫銷售額很大，但在全國范圍內，寶島眼鏡現在每年的采購量最多占博士倫年銷售額的2%到3%。去年初寶島預計年內將在國內開到100家店時，就和博士倫談起在中國單獨簽訂統一采購銷售合同的問題。但進程并不順暢，雙方要為一些細節“磨”很久。 　　2003年，雙方的合同又是在幾經“推拉”后，到8月末才剛剛簽訂。而正常的簽訂時間應該是去年末或今年初�！八�不急，我也不急，兩邊都磨�！钡�王智民心里明白，除了博士倫外，他別無選擇。對此，他頗有點煩悶。 　　為爭取有利條件、敦促合同簽訂，幾個月前，寶島眼鏡甚至不得不使了個小伎倆：王智民一聲令下，在福建省打壓博士倫產品的銷售額。一周之內，博士倫產品在寶島的銷售額跌了三成。博士倫福建地區經理很快就坐不住了。 　　王智民非常清楚，博士倫的談判籌碼很大，跟它“較勁”還很難。作為中國最深入人心的隱形眼鏡供應商，博士倫不僅是生產商，還是品牌商，對消費者影響巨大。零售商對博士倫是又愛又恨：它可以帶來廣泛客流，但它分享給分銷渠道和零售環節的利潤很薄，同時作為上市公司，有業績壓力的博士倫還時不時不顧市場承受力，向代理商壓貨，還禁止打價格戰。 　　“如果視康、強生、海昌能與博士倫四分天下，零售商的談判籌碼就大了�！蓖踔敲癖磉_了代理商的共同心愿。兩年前，寶島就試圖扶植另一個在國外很專業的眼鏡品牌，但沒成功。此前幾年，北京地區很有影響力的大明眼鏡也曾與博士倫僵持，一年不賣它的產品。 　　但王智民對未來的判斷很樂觀：除了一些有戰略意義的產業，5年后零售商勢力強大，談判的傾斜度一定會改變�！皩殟u眼鏡現在才100多家店，等開到500家時，我可以賣它（博士倫），也可以不賣它�！� 　　合作的收益 　　眼鏡零售業操作極為復雜，其中鏡框尤甚。由于鏡框的材質、色碼、款式及品牌不同，一家眼鏡店常常需要儲備上萬種樣品。而且眼鏡屬于時尚流行商品，款式的生命周期只有幾個月。而眼鏡的銷售周期相對較長，“在工廠下一個訂單，大約要用3個月生產，1個月進入零售店貨架，用3到4個月時間銷售。”廣州誠益眼鏡有限公司總經理、廣州市眼鏡協會會長羅科以代理范思哲太陽眼鏡的經驗為例。因此，“安全、高效的庫存周轉”是眼鏡零售企業建立核心能力所必須過的一個難關。 　　眼鏡供應商流行一句話：“賺呀，公司賺錢。賺到了哪里去，都賺到庫存里�！惫�應商成本結構中有很大一部分是庫存積壓、商品降價等。除去看得見的營運成本，隱性庫存風險是供應商心中永遠的痛。 　　王智民希望做到的是，改進寶島眼鏡和上游供應商的協作，從而減少存貨，提高效率，使雙方的依賴程度提高，零售商實現更低的采購成本和更快的訂單響應速度，制造商則可得到零售商提供的及時有效的市場需求信息，以安排生產和營銷。不過，供應商們要與寶島眼鏡分享在全國的產品庫存、周轉率資料，是要根據營業額大小付費的。 　　“我們很樂意接受這樣的信息平臺，因為市場需求直接決定我們廠家的研發方向和生產安排�！� 廣州蘇拿光學有限公司營銷經理魏志雄說。 　　王智民估計，信息共享大概可以讓寶島眼鏡的供應商對市場的敏感程度提早兩個月。如太陽鏡最好賣的時間也不過在一兩個月之間，供應商如果沒有提早意識到市場終端的需求，就會很被動。眼鏡行業普遍采用代銷方式，太陽鏡是每年12月到來年1月份出貨，工廠或分銷商把產品放到店面去，要一直賣到大概9月底10月份。到10月份時，代銷零售店將未賣完的太陽鏡退貨，供應商的庫存絕對嚇死人，而且會影響下一年的訂單。嚴重的時候，下錯一個訂單，要兩三年才能消化掉全部庫存。 　　博弈中的霸道 　　“供應商和零售商之間的博弈永遠存在，但勝負取決于誰的談判籌碼多。”王智民說�！皩殟u現在是全國最大的眼鏡買家，一年采購的產品價值近7000萬元�！泵看螀⒓尤珖�眼鏡產品訂貨會，他一進會場就會被幾家大型眼鏡供應商包圍，一晚上要趕三次飯局，“逃都逃不掉”。 　　寶島眼鏡的采購量在廣州蘇拿光學有限公司全國銷售額中居前五名�！巴ㄟ^寶島的信息共享平臺看到自己的實時庫存，這對蘇拿的決策影響深遠。”蘇拿的營銷經理魏志雄說。 　　蘇拿是最早進入國內市場的國際知名樹脂鏡片生產商。8年前魏志雄剛入行時，蘇拿不愁銷路，應收款賬期超不過60天。但2年以后，國外眾多樹脂鏡片廠商進入，國內企業也發展起來，樹脂鏡片價格不斷下降。“你沒什么說話的權利了，現在已是買方市場了。”魏志雄說。 　　在王智民的計劃里，與供應商實現信息共享是供應鏈變革計劃第一步。作為中國最大的眼鏡采購商，寶島的供應商早已從100多家縮減到60多家，而且能做到把商品結構設計好后，交給兩家到三家廠商生產，從而拿到最優惠的價格。不停地淘汰不適應的供應商，對這種做法，寶島的供應商基本配合�！斑@個做法比較霸道�！蓖踔敲癯姓J。 　　2003年10月，寶島眼鏡將召開全國總經理會議。與往年不同，今年會議延長兩天，并邀請上游供應商帶上樣品，來參加只為寶島召開的內部訂貨會。王智民計劃以后每年將開兩到三次類似的會議。不過，供應商們要參加寶島的訂貨會，是要付費的�！皝聿粊�，他們自己決定，沒有強制性�！蓖踔敲裾f。