世界第三大咨詢公司麥肯錫今日對中國市場的廠商發展關系作出如下總結：“上世紀80年代是廠家主導時期，90年代是廠商博弈階段，進入21世紀的前6年，已開始進入廠商均衡態勢。”
   
    成立已16年、最早進入家電（空調）零售市場的蘇寧電器，雖然耳濡目染了廠家主導的遺風，發展于廠商博弈最為復雜的時期，但從誕生之日起，就秉承了東方傳統商業文化的精華——“滴水之恩，涌泉相報”。如今，蘇寧已成中國家電連鎖經營的領導企業，而其血脈中早已播下廠商“合作共贏、利益關系”的種子，也已成為企業不斷發展的一條商業法則。
   
    秉承這一法則，蘇寧從1996年3月28日在揚州第一家全資公司做起，發展至今已在全國100余大中城市擁有近400家連鎖店，2005年銷售收入407億元。2006年，銷售收入將突破600億。
   
    崛起：蘇寧的兩次創業
   
    創業積累期——專做空調，首創淡季打款這一雙贏的工商合作新模式。1990年，蘇寧開設了中國第一家空調專營店。在商業采銷方面，蘇寧開始探索“廠商合作”的新模式。1991年起，蘇寧先后與春蘭、華寶兩大主要品牌建立新的廠商購銷模式——在淡季向供應商打款，確保了旺季價格優惠和貨源穩定，把規模采購節省來的成本普惠給廣大消費者。這樣，蘇寧在商品供應與價格方面取得了比競爭對手更大的競爭優勢。
   
    調整發展期——擴建終端，探索連鎖，共樹品牌，廣建網絡。90年代中后期，中國家電市場供大于求，眾多空調供應商興起了一場改變渠道模式的變革，提出了“掌控終端，實現渠道扁平化”的理念。蘇寧從戰略全局的高度出發，堅持大規模建設零售渠道，快速建立零售終端體系，全面強化了蘇寧的終端市場地位。自1996年蘇寧第一家全資子公司——揚州蘇寧家電公司成立經過3年的市場調整，到1998年，蘇寧電器零售網絡完全成熟，實現了由“批發模式”向“自營零售體系”戰略性轉折，一大批曾經的批發大戶業務下滑或倒閉，而蘇寧卻實現了28億元的銷售業績，第6次蟬聯中國最大空調經銷商桂冠。“蘇寧”商標成為江蘇惟一的服務類著名商標。
   
    二次創業期——3Ｃ升級，實現大生產、大流通。1999年，蘇寧成立十周年之際，進入了二次創業階段，蘇寧確立了從空調專營轉向綜合電器連鎖經營，與供應商聯手打造新的電器流通渠道模式，建立中國家電強大的縱橫聯合優勢，為后來家電連鎖經營創造條件。這是蘇寧騰飛的一次質變，開創中國商業領域的新業態。2002年春，蘇寧在做大做強傳統家電的同時，引入了電腦、通訊產品，首創“3Ｃ模式”。家電、電腦、通訊成為蘇寧品類經營的主導方向。
   
    共識：整合供應鏈
   
    蘇寧電器董事長張近東說，做大規模、壓低成本是零售業最核心的競爭力。首要的成本是物流成本、管理成本，即供應鏈的公平、合理的整合上。
   
    蘇寧的發展壯大史就是一部不斷加強廠商合作，整合資源，開創現代供應鏈下全新的廠商競合關系的歷史。
   
    2002：“ＷＴＯ與家電業創新”高層論壇。2002年9月1日，“ＷＴＯ與家電業創新”高層論壇——中國家電業供應鏈整合研討暨蘇寧電器連鎖全國彩電聯合采購會在南京召開。
   
    此次盛會由《揚子晚報》社和蘇寧電器集團聯合主辦，各彩電廠家響應蘇寧號召來參加采購會，充分顯示了廠家對蘇寧連鎖網絡、規模優勢、資金優勢及物流服務優勢的足夠信心，更說明蘇寧這樣的全國連鎖專業經銷商的地位和作用重要性之所在。
   
    2004：空調行業年度論壇。2004年3月24日，蘇寧電器在廣州舉辦了2004制冷年度空調行業年度論壇，國內所有主流品牌廠家的老總悉數出席該論壇。這次論壇是2004制冷年度空調行業的規模最大、規格最高、影響最廣、意義最深的行業聚會。
   
    論壇達成共識，新時期的廠商關系，制造商與大連鎖、大的零售終端要嚴格遵循專業分工、協同商務、整合共贏、深遠合作的原則，方可在市場中取勝。
   
    2005：上海論道“平板發展”。2005年8月31日，蘇寧電器與國務院發展研究中心市場經濟研究所、東方衛視在上海共同舉辦“2005中國平板電視發展論壇”。參加會議的有國內外十多個彩電品牌，五十多位彩電營銷、技術高層管理人員。
   
    與會專家認為，此次論壇具有很好的示范意義，上下游企業不再彼此爭奪利潤份額，而是共同探討整個行業的長遠發展，整個家電行業將迎來一個旨在“價值最大化”的供應鏈協同共贏時代。
   
    合作：共建一體化平臺
   
    “ＩＴ神經網絡”。為建立與供應商的無縫鏈接，蘇寧全力打造了連鎖經營的“ＩＴ神經網絡”：2004年總投資1．36億元，啟動中國零售業信息化一號工程，2006年4月ＳＡＰ／ＥＲＰ在全國蘇寧成功上線，建立了國際一流信息平臺，建立了功能強大的網鏈結構，實現了跨區域、跨行業的緊密協作，產生巨大的產業合力。
   
    信息化戰略合作模式。2005年6月，蘇寧和索尼聯姻，確立知識管理和數據庫營銷的基本工作方式，標志了中國家電和消費電子類產品的供應鏈管理從上游廠商的制造環節，延伸到零售渠道環節，在技術上實現供應商管理庫存的功能。
   
    隨后，三星也與蘇寧實現了Ｂ2Ｂ成功對接，雙方將圍繞客戶需求分析、終端商業設計、產品展示演示、產品零售技術等“一體化”實施全程合作。為此，蘇寧投入逾9000萬元。2005年，三星產品在蘇寧的總銷售額近30億元。這次合作可以說是中國零售業的一次“零售技術革命”。
   
    創新：廠商合作新模式
   
    握手海爾：開啟中國家電業“協同整合”時代。2004年11月，蘇寧、海爾在南京成立經營推進公司，蘇寧海爾經營推進公司的創新合作，在中國家電史上留下了濃重的一筆，一場涵蓋了信息、產品、渠道、服務等核心內容在內的行業革命已經開始，一種以爭取絕對規模優勢為特點，更細化、更專業、更具價值競爭力的集群競爭模式的出現，宣布了中國家電行業“協同整合”時代的到來。
   
    握手三星：聯辦ＳＳＭＳ營銷學院。2006年5月25日，ＳＳＭＳ“三星·蘇寧營銷學院”成立，為國內大型企業之間進行教育資源共享、提高專業培訓質量提供了新思路。
   
    業內人士認為，合作超越了傳統合作模式，開始延伸到企業文化層面上，這種工商之間的“文化滲透”勢必比“資本滲透”等形式更好地牢固廠商之間的戰略合作關系。
   
    空調聯手志高讓利高達800元
   
    在剛剛結束的志高2007制冷年度經銷商會議論壇上，蘇寧電器榮獲志高空調2006制冷年度“戰略聯盟金獎”，并與之簽下2007年制冷年度第一大單，為蘇寧電器搶占2007年空調市場制高點打下基礎。
   
    2007制冷年度拉開大幕已兩月有余，單純的價格比拼不再是廠商擴大市場份額的手段和獲利途徑。對消費者而言，合理的價格和優質的服務才是硬道理。此次產供銷論壇期間，蘇寧與志高簽訂了07制冷年度銷售目標，首批采購天鯨系列包銷機達5萬臺。
   
    活動期間，蘇寧志高空調單臺掛機（包含最新推出的花好月圓系列）最高折讓金額每臺可達500元；針對冬季新婚、喬遷消費者團購較多的情況，蘇寧志高聯手推出“套餐讓利”活動，消費者凡購2臺空調以上者（含掛機），套餐最高讓利可達800元。
   
    可以預測，由于蘇寧電器和空調廠商的著力引導，2007年空調行業的淡旺季銷售差別將日益縮小，價格也將趨于一個合理的空間。
   
    浴霸與奧普共推“普及風暴”
   
    近日，亞洲最大的浴霸生產企業奧普電器與蘇寧電器舉行營銷視頻會議，明確了2006年銷售破億的目標，雙方將結成戰略合作伙伴，掀起一場浴霸的普及革命風暴。業內人士認為，雙方的戰略性合作將對國內目前浴霸普及率低、產品良莠不齊的行業現狀產生強大沖擊力。
   
    據蘇寧電器小家電事業部總經理夏建雙介紹，目前國內消費者對浴霸的認可度達到82％，但城市居民家庭中浴霸的擁有率卻僅為15％，遠遠低于熱水器70％的普及率。夏建雙認為，造成浴霸“高認知率，低普及率”的原因之一，在于目前人們的消費觀念還沒有扭轉過來，認為花好幾百塊買“幾個燈泡”劃不來。“只有讓消費者真實地感受到浴霸為生活帶來的好處，才能讓浴霸真正的走進千家萬戶。因此，必須以廠商聯合的方式，在全國范圍內發起一場浴霸的普及風暴，以低價的方式強力打開浴霸市場。”
   
    為此，奧普浴霸拿出2萬臺特惠機型以跌破200元的超低價格在蘇寧電器商場內打響普及浴霸的第一槍。據了解，這款超低價格的浴霸具備了燈暖、照明、換氣的強大功能，同時還配有大風量、靜音式風道，采用節能、過熱保護電路。
   
    據記者了解，目前全國有370多家浴霸生產企業，整個行業的抽樣合格率并不高。夏建雙認為，蘇寧電器與奧普浴霸強強聯手，將舉蘇寧全國430多家門店的力量，全面驅逐浴霸市場內的“不良分子”，保護消費者人身安全，切實維護消費者的合法權益。