在兩個世界的碰撞中整合供應鏈
2007-4-3 11:29:00 來源:物流天下 編輯:lili8158 關注度:摘要:... ...
一家大型的全球生產商最近剛剛吞并了自己的一個競爭對手,這筆兼并交易看起來非常劃算,既能進一步擴大公司的生產規模,給公司帶來新
的產品和新的市場,同時還可以降低成本。可此時此刻,這家生產商卻面臨著嚴峻的任務:如何將兩家企業的供應鏈進行整合。
很多公司都在對供應鏈的整合過程中敗下陣來。在部分行業,失敗的整合可以在數月之內導致存貨量40%的飆升,同時還會帶來分銷成本、交貨時間以及一系列其他情況的惡化。
那么,企業如何才能實現成功的供應鏈整合呢?我們可以從一家公司的真實案例中得到答案——這家公司不僅成功地進行了整合,而且還完成了兩次。
試點,僅在主要生產和市場領域進行
幾年前,一家全球領先的生產商A收購了競爭對手B。B公司雖然規模較小,但在行業中也占據著重要地位。
對兩條供應鏈的整合給企業帶來了巨大挑戰。B公司的供應鏈流程相對較為先進:采用持續補貨生產,存貨的可視性高,工廠能夠根據市場信息進行有效生產。A公司的流程相對落后:主要采取訂單式生產,存貨的可視性低,生產和市場之間的信息溝通十分有限。A公司面臨著這樣兩個選擇:要么是降低B企業的供應鏈管理水平,使之與A相適應;要么是對A自身的供應鏈流程進行大幅改進。
A公司的管理團隊選擇了后者。他們面臨的首要任務是如何保證兼并之后的平穩過渡。在不到兩個月的時間內,A公司就會完全接管B的工廠和運作,同時必須實現信息流和產品流在生產與最終用戶間的順利通暢、不受中斷。
A公司的第一步是根據地區不同對市場進行劃分和處理。通過組織結構的設計調整,充分調動不同市場和工廠中的經理以及核心員工,共同確診企業中的潛在問題。這支團隊根據優先程度的不同,著力于處理那些在產品供應連貫性方面存在重大隱患的市場,必要時會采取一些暫時性手段加以處理。
同時,這支團隊還推行了更廣泛、更長期的流程改進。他們開始將原有的訂單式生產改造為持續補貨生產,從而將B公司的最優經驗在兼并后的新企業中加以利用和推廣。他們還在生產與市場之間確立了區域性供應鏈協議。協議的內容包括指導方針和具體的業績標準:例如市場預測的準確性、每月存貨水平標準,以及不同工廠間產品生產差異的可接受范圍。這一舉措推動了生產與市場之間的關系,提供了解決爭論的機制,從而大大鞏固了兼并后新機構的整體供應鏈。
對IT領域的集中投資進一步強化了上述改革措施。合并后的新公司想要實現長期高效的運轉,就需要具備一套機制來對存貨進行從頭到尾的監控和追蹤——從原材料到交付的產成品。而且,公司還需要對“臨時情況”進行更好的預測和應對(比如生產故障或者需求的短期攀升),并對業績表現的各個方面進行監控。
該公司上馬了一套功能強大的新型規劃跟蹤系統以滿足這些需要,系統的實施期預定為三年。公司并沒有計劃在一夜之間就對其全球經營網絡推行這套新系統,而是首先僅在主要生產和市場領域進行試點。由于這些主要領域對公司的業績表現具有重大影響,其所產生的任何效率提高都會很快實現為公司利潤的上升。公司在其余的工廠和市場領域先行采取了低成本的臨時性補救手段。這些手段可以幫助工廠暫時利用現存的IT基礎設計以及人員情況進行運行,直到最終新項目實施為止。
在兼并完成兩年之后,存貨水平——企業的安全存量下降了15%,而公司的預測準確性提高了25%。
溝通,讓最優秀人才穿梭在工廠與市場間
這次成功的整合給公司上下帶來了供應鏈管理的新觀念:一種更具合作性、更具前瞻性的新觀念。在數年后該公司完成的第二筆兼并交易中,這一點體現得尤為突出。
當A公司計劃兼并C公司時,所面臨的挑戰更為巨大。C公司的規模遠遠超過了A,而且,C擁有多條供應鏈,生產流程更為復雜,業務領域更廣,最小庫存單位是A的兩倍多。C公司還外包了種類眾多的生產業務,其生產商活躍于供應鏈中的眾多環節——從原材料備料到產成品的組裝。
管理層迅速實施了相同的措施,進行風險評估演練,在必要領域采取了臨時性的補救手段和流程。不同之處在于,這一次在實施范圍上更廣。與此同時,A公司也著手進行長期改進——特別是主動將訂單式生產改造為持續補貨生產。
A公司上一次的經驗還使得它勇于推進幾項重大的機構改革措施。A很快指派了其主要市場、產品線、運作領域的最優秀人才。這些人作為專門的管理者和協調員,來促進工廠與市場之間的溝通。
最后,雖然C公司的情況更為復雜,A對C進行的供應鏈整合卻比對B進行的更為成功。產品供給絲毫沒有受到影響,沒有任何貨物被退單,也沒有任何產品因為整合而遭遇缺貨——公司的長期改進舉措帶來了遠超過兼并預期的協同效應和效率提升。
(ChArles-André Brouwers和AmynMerchant是波士頓咨詢公司紐約辦公室的副總裁兼董事,AlexUlanov是該辦公室的經理)。
注:根據行業不同,持續補貨生產和訂單式生產各有利弊。在本案例所處行業中,持續補貨生產,即在收到消費者訂單之前就進行產成品的生產和儲存具有明顯的優勢。
整合心得
A公司的經驗表明,不論規模大小,兩條供應鏈的整合都可以在不影響產品流的前提下順利進行。如果你的公司也正準備迎接這樣的挑戰,下面的經驗會對你有所啟示:
迅速解決短期問題,主要著眼長期計劃。毫無疑問,你的公司必然會像滅火隊員一樣四處解決短期內出現的問題。但是不要以為整合的工作是一勞永逸的。用長期的、自上而下的觀點看待供應鏈整合,制定整合實施的時間表。在三到五年內帶領公司走上預想的道路。
溝通,溝通,再溝通。讓雙方企業都對整合計劃有清楚的了解和認識。被兼并企業的員工通常都對兼并心存疑慮,這一方面來自于工作安全感的喪失,另一方面也來自于對新領導團隊能力的懷疑。一旦他們發現管理層不足以勝任,或是覺得自己受到冷落排斥,就往往會選擇跳槽,與此同時也帶走了企業的核心知識。因此,建立長遠的目標和計劃,并讓大家知道至關重要。
理性的時間觀念。整合不能一蹴而就。最直接的挑戰也就是第一年面臨的挑戰:如何保證產品始終出現在貨架上。同時,你還需要制定長期的整合計劃。在第二年和第三年,就要不斷鞏固這一長期計劃,對其有效性進行評估。
優先關注最大的市場。在主要市場出現產品短缺是可以致命的;而在較小市場上出現產品短缺的后果則遠沒有那么嚴重。
及時進行必要的機構改革。指派現有的最優秀人才來管理最重要的或是問題最大的市場、產品線和流程。這一舉措需要盡快實施。這樣做能夠提高人們的信心,減少重大失誤的可能性,而且為接下來整合供應鏈時所必須進行的更大規模的機構改革鋪平了道路。
很多公司在進行供應鏈整合時都種下了失敗的種子。他們沒有實施長期的、戰略性的整合措施,而是僅僅對短期問題采取了一系列雜亂的修補工作和人為措施。其結果往往是這樣的:為了掩蓋失誤,安全庫存量不斷上升(隨之產生的還有運雜費的同比例上升);產品生產流程效率低下;企業白白錯失了超越競爭對手的良機。