跨國(guó)企業(yè)迅速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在進(jìn)行大量戰(zhàn)略采購(gòu)的同時(shí)，陸續(xù)建立了很多制造基地，為中國(guó)的供應(yīng)商提供了機(jī)遇。中國(guó)供應(yīng)商應(yīng)該怎樣把握住機(jī)遇，迅速融入國(guó)際大循環(huán)，在整個(gè)供應(yīng)鏈上贏得收益，提升自己的運(yùn)營(yíng)能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力呢？
    全球供應(yīng)基地遷移
    中國(guó)在許多行業(yè)已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的制造中心。過(guò)去幾十年間，全球的制造中心發(fā)生過(guò)幾次遷移，從歐洲、美國(guó)、南美，最后到東亞國(guó)家。從20世紀(jì)90年代起，中國(guó)逐步成為全球領(lǐng)先的制造中心。目前，中國(guó)是全球主要的鋼鐵、煤炭、家電、水泥、電腦、電子產(chǎn)品、玩具、電信設(shè)備以及化工產(chǎn)品的制造中心，在全球產(chǎn)量所占的份額舉足輕重。以2000年為例，家用空調(diào)占了60%，微波爐和玩具都在50%以上，電腦也有7%的份額。
    是什么樣的驅(qū)動(dòng)力導(dǎo)致了這樣的遷移？最主要的因素是勞動(dòng)力成本的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)與西方國(guó)家的勞動(dòng)力成本差距非常大，即使和發(fā)展中國(guó)家相比，中國(guó)仍然具有相當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力成本優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)企業(yè)把一些非戰(zhàn)略性、非核心性的營(yíng)運(yùn)，放到勞動(dòng)力成本相對(duì)較低的地方，利于它們?cè)诩ち业母?jìng)爭(zhēng)中，充分利用全球資源，同時(shí)能夠使它們更靠近新興市場(chǎng)。全球采購(gòu)的供應(yīng)地遷移到中國(guó)，又可以節(jié)約大量成本。例如汽車(chē)零配件的市場(chǎng)，制造中心從墨西哥轉(zhuǎn)移到中國(guó)之后，平均可以節(jié)約51%的成本。成本的節(jié)約，即代表著豐厚的利潤(rùn)。
    對(duì)于中國(guó)的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)融入國(guó)際大循環(huán)的難得機(jī)會(huì)。一方面能夠挖掘更大的市場(chǎng)潛力，另一方面，可以和一些跨國(guó)公司建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
    跨國(guó)公司的難題
    對(duì)于跨國(guó)公司，中國(guó)的物流企業(yè)在可靠性、質(zhì)量和服務(wù)三個(gè)方面，與他們的要求相差較遠(yuǎn)。甚至有跨國(guó)公司抱怨說(shuō)，整個(gè)中國(guó)的物流市場(chǎng)，就像一個(gè)“黑洞”，根本無(wú)法知道發(fā)生了什么事情。
    的確，中國(guó)還缺乏高質(zhì)量的本地物流服務(wù)供應(yīng)商，大多物流企業(yè)的服務(wù)僅僅局限于基本的儲(chǔ)存和運(yùn)輸，增值性很低。很多跨國(guó)公司，舍棄成本較低的鐵路，而選擇公路運(yùn)輸，因?yàn)閺目煽啃缘慕嵌戎v，鐵路的平均按時(shí)送貨率很低，大概低于70%，貨損率卻高達(dá)15%以上。歐美很多企業(yè)，在中國(guó)采購(gòu)基本硬件產(chǎn)品的時(shí)候，物流和庫(kù)存的成本，占到岸價(jià)格的23%～24%。中國(guó)整體的物流水平，與世界先進(jìn)國(guó)家相比，差距明顯。中國(guó)的物流成本，占GDP的20%以上，而美國(guó)卻不到10%。
    另外，中國(guó)市場(chǎng)區(qū)域分化明顯，形成了完全不同的區(qū)域市場(chǎng)，因此大大增加了營(yíng)運(yùn)和營(yíng)銷(xiāo)的復(fù)雜性。中國(guó)的商業(yè)法律體系還不完善，是跨國(guó)公司遇到的另一個(gè)難題，主要矛盾集中體現(xiàn)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)所有權(quán)兩個(gè)方面。
    建立國(guó)際采購(gòu)部
    以前，跨國(guó)公司往往會(huì)選擇一種逃避的態(tài)度來(lái)解決遇到的問(wèn)題，比如大規(guī)模地選用一些采購(gòu)中間商。但隨著對(duì)中國(guó)采購(gòu)業(yè)務(wù)重視程度的提高，越來(lái)越多的跨國(guó)公司，在中國(guó)直接設(shè)立采購(gòu)部，或者叫國(guó)際采購(gòu)部。例如在零配件市場(chǎng)，無(wú)論供應(yīng)市場(chǎng)是分散的，還是集中的，跨國(guó)公司都會(huì)采用自己的采購(gòu)部直接和中國(guó)供應(yīng)商交流。只有在很分散的成品市場(chǎng)，才會(huì)選擇一些采購(gòu)中間商，像玩具、服裝等市場(chǎng)。
    跨國(guó)公司在中國(guó)建立采購(gòu)部的時(shí)候，會(huì)采用一些國(guó)際上的先進(jìn)方法來(lái)應(yīng)對(duì)它所面臨的挑戰(zhàn)。例如，針對(duì)中國(guó)的很多企業(yè)沒(méi)有透明的質(zhì)量控制機(jī)制，跨國(guó)企業(yè)會(huì)建立現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量檢驗(yàn)體系。中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施較為薄弱，常常使產(chǎn)品的運(yùn)輸?shù)托А�昂貴而且不可靠。跨國(guó)公司大多選擇與當(dāng)?shù)貒?guó)際供應(yīng)商合作來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。其實(shí)跨國(guó)公司面臨的挑戰(zhàn)，就是中國(guó)供應(yīng)商的機(jī)遇，如果能在某些方面做得有一些優(yōu)勢(shì)，就在競(jìng)爭(zhēng)中取得了先機(jī)。
    跨國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈精簡(jiǎn)
    科爾尼就全球采購(gòu)的調(diào)研結(jié)果表明，不能單純依靠壓低供應(yīng)商的價(jià)格來(lái)獲得利益，更多的應(yīng)該依靠先進(jìn)的采購(gòu)策略，與供應(yīng)商形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而形成共贏的局面。因此，中國(guó)的供應(yīng)商應(yīng)該更多地與跨國(guó)企業(yè)合作，提高供應(yīng)鏈的效率，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本，而不是僅僅靠壓低價(jià)格。跨國(guó)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，都有提升運(yùn)營(yíng)、贏得收益的巨大機(jī)會(huì)。
    另外一個(gè)趨勢(shì)是，很多跨國(guó)公司在積極地減少供應(yīng)商的數(shù)量。1992年，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，有超過(guò)1.4萬(wàn)家的供應(yīng)商。到了1998年，只有6500多家，減少了大概60%。這個(gè)結(jié)果的最主要的因素是，跨國(guó)公司希望最大程度地集中采購(gòu)，取得最大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。從管理的角度講，供應(yīng)商的數(shù)量越多，管理的復(fù)雜程度越大，管理成本也越高，而且不利于和最重要的供應(yīng)商形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
    中國(guó)供應(yīng)商的定位
    有研究證明，近20%的終端客戶定價(jià)與供應(yīng)鏈管理有關(guān)，因此供應(yīng)鏈管理的提升空間最大。以前成本控制的重點(diǎn)是在原材料和工廠費(fèi)用，從某種角度講，是靠擠壓供應(yīng)商來(lái)完成的。現(xiàn)在成本控制已經(jīng)延長(zhǎng)到了更長(zhǎng)的供應(yīng)鏈，在整個(gè)系統(tǒng)里實(shí)現(xiàn)收益。
    對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商而言，如何在這個(gè)供應(yīng)鏈中找到自己的位置成為生存的關(guān)鍵。因此能夠綜合有效地管理供應(yīng)鏈的企業(yè)，在未來(lái)將有更大的成功機(jī)會(huì)。如果能夠做到最佳的供應(yīng)鏈管理，營(yíng)業(yè)收入有8%～10%的提升空間，庫(kù)存水平有30%的降低空間，運(yùn)輸成本有10%左右的降低空間，供應(yīng)到貨時(shí)間會(huì)有50%的提升空間，客戶服務(wù)也會(huì)有較大的提升空間，整個(gè)生產(chǎn)成本可以有5%～20%的提升空間。
    面對(duì)這樣的機(jī)會(huì)，中國(guó)供應(yīng)商首先要解決定位的問(wèn)題。供應(yīng)商的發(fā)展大致分為三個(gè)階段：
    第一階段是把自己定位成一個(gè)低成本制造中心，這是絕大部分中國(guó)供應(yīng)商的現(xiàn)狀。這個(gè)階段更多地需要產(chǎn)能的規(guī)劃、低成本的勞動(dòng)力和成本控制能力。這樣的定位，并不是可持續(xù)性的。
    第二個(gè)階段的定位是服務(wù)伙伴，需要企業(yè)資源的規(guī)劃、及時(shí)的庫(kù)存管理以及全球的物流體系和售后服務(wù)等。
    第三階段是最完善的階段，這個(gè)階段的定位是跨國(guó)公司的延伸企業(yè)，共同提升供應(yīng)鏈的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)共贏。這個(gè)階段需要的技能組合相對(duì)復(fù)雜，需要做一些在線的項(xiàng)目合作，實(shí)現(xiàn)訂單履行的自動(dòng)化以及實(shí)時(shí)的生產(chǎn)、庫(kù)存信息和電子跟蹤系統(tǒng)。另外作為跨國(guó)企業(yè)的延伸，還需要互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)或者電子平臺(tái)，實(shí)時(shí)地交流信息。
    中國(guó)供應(yīng)商需要在不同的階段，找到自己的定位，把握住機(jī)遇，在與跨國(guó)公司合作的進(jìn)程中立于不敗之地。
    作 者：科爾尼（上海）有限公司管理咨詢顧問(wèn) 韋健