一、海爾物流模式
    隨著生產技術和管理水平的大幅度提高，產品的生產成本下降的空間越來越小，物流成本的降低成為企業贏利的關鍵。
    (一)海爾JIT采購
    海爾物流整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送，通過整合內部資源，來獲取更優的外部資源，建立起強大的供應鏈資源網絡。供應商的結構得到根本的優化，能夠參與到前端設計與開發的國際化供應商比例從整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、愛默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百強企業都已成為海爾的合作伙伴。
    海爾實行并行工程，一批跨國公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，同時大大加快了開發速度。
    海爾采購定單滾動下達到供應商，一般的定單交付周期為10天，加急定單7天。戰略性物資如鋼材，滾動每個月采購一次，但三個月與供應商談判協商價格。另有一些供應商通過寄售等方式為海爾供應，即將物資存放在海爾物流中心，但在海爾使用后才結算，供應商可通過B2B網站查詢寄售物資的使用情況，屬于寄售訂單的海爾不收取相關倉儲費用。
    JIT采購要考慮銷售的淡季和旺季問題，在旺季之前要提前預算，海爾目前一個月的預測精度可達到80%；三個月的預測精度為50%。另外，海爾的JIT采購一般不能退貨，無逆向物流，不能取消訂單。
    （二）海爾供應商管理
    海爾從1998年開始供應商網絡的優化，打散原來的供應商體系，重新選擇供應商，以形成強強聯合，合作共贏。海爾的供應商從2200多家優化到721家，其中世界500強企業有59家，從側重質量轉向側重全過程的激勵與控制。對供應商的主要激勵措施是通過配額分配，配額比例由原來的人工統計數字到現在的由系統根據質量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定；而價格排名根據BBP平臺網上招標的結果來確定。
    海爾對供應商資源整合帶來的效益顯而易見，不僅可以采購到高質量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經濟效益，僅1999年當年降低的采購成本就達5億元，2001年在1999年的基礎上又降了10億元。
    海爾對供應商的評價主要側重質量、成本、交貨期、能否參與到早期設計過程等方面，具體考核指標包括：設計控制、文件和資料控制、采購和倉庫、顧客提供物資、產品標識和可追溯性、工序控制、檢驗與試驗、內部質量審核、培訓等10個方面。而對供應商的供應商的評價包含在對供應商的質量體系的考核評價里面。海爾對三個月績效不合格的供應商進行嚴格淘汰，對存在一定問題的供應商，要求其進行整改保障供貨的準時性。
    （三）海爾電子采購平臺
    海爾物流與供應商還搭建起了公平、互動、雙贏的采購協作平臺。在企業外部，CRM與BBP平臺搭建起企業與用戶、企業與供應商溝通的橋梁。通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接收定單，并通過網上查詢計劃與庫存狀態，及時補貨，實現JIT供貨；供應商在網上還可接收圖紙與技術資料，使技術資料的傳遞時間縮短了一倍；另外，海爾與招商銀行聯合，與供應商實現網上貨款支付（實現網絡結算的供應商占70～80%），一方面付款及時率與準確率均達到100%，另一方面每年可節約供應商上千萬元費用。通過BBP采購平臺，海爾不但加快了整條供應鏈的反應速度，而且與供應商真正實現了雙贏。
    日前，海爾又搭建起了全球網上招標平臺（www.ihaier.com），使全球供應商可以網上注冊登記，查看合作招標項目、在線模擬招標、在線招投標，網上反向拍賣（海爾大部分零部件價格通過網上招標和反拍賣實現），網上查詢招標公示……全球網上招標平臺建成后，不僅使海爾供應商網絡能力迅速提高，而且實現了公平、公開、公正的招標原則，提高招標過程的透明化，使海爾廣納全球網絡資源，提升企業的核心競爭力。
    通過海爾的電子采購平臺，物流本部訂單周期縮短，及時性、準確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中需要5-7天，現在供應商第2天就可以到BBP網站上查看從ERP系統自動傳到BBP系統中的采購訂單并打印送貨單，準確率比以前大大提高。
    （四）海爾產業鏈供應模式
    隨著海爾經營規模的擴大和流程再造，海爾物流從2001年開始，除不斷優化內部的供應鏈外，在產業鏈的上游，海爾打破了與分供方之間傳統的買賣關系，在青島、合肥、大連、武漢、貴州等制造基地建設以海爾為中心的產業鏈，引進愛默生、三洋等數十家國際頂尖供應商在當地投資建廠，建立配套工業園，而供應商可以直接參與海爾的產品設計，一個具有世界競爭力的家電優勢產業集群初步形成，全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。
    截止到2004年底，海爾在青島城區與開發區等周邊地區累計引進供應商74家，其中國外企業33家（目前位于膠州的海爾國際工業園已經聚集了三洋壓縮機、愛默生電機等20多家國際化分供商），國內行業龍頭企業24家；其中從珠三角地區吸引企業14家，長三角地區企業5家；組件、部件配套企業12家，零部件配套企業55家，原材料配套企業7家。累計引進資金42.5億元，解決勞動力就業近4萬人。
    海爾的產業鏈建設通過工業園的布局模式可以體現產業鏈供應模式的規模效應和集群效應。未來的海爾工業園布局模式如圖4所示，供應商位于海爾工業園內，與海爾的生產線之間僅一個大棚之隔，供應商零部件生產完成后，可以利用專用的工裝容器，直接通過工廠之間的運輸通道準時運送到海爾的生產線，提高供應的準時性，體現海爾 “以時間消滅空間”的理念。
    2004年以前主要吸引供應商在海爾周邊建廠，2004年開始海爾自己購買土地，建廠房，租用給供應商，提高工業園的吸引力。而海爾品牌和供應商的集群可以進一步提升雙方的速度競爭優勢、成本競爭優勢和市場競爭優勢；對于海爾而言，可以依靠其強大的研發和制造優勢，保證海爾產品技術的領先性，增加產品的技術含量，保持自己的發展優勢。
    對于海爾內部來講，產業鏈的建設使海爾供應鏈的響應速度更快、成本更低，在競爭中不斷超越競爭對手。供應商在周邊地區建廠后，由于距離的縮短，實現了JIT的準時供貨，園區內的供應商生產完成之后，直接向海爾的生產線按定單補貨，實現線到線（line to line）的供貨，以最快的速度響應全球用戶的定單；同時供應商參與到海爾產品的前端設計與開發中，海爾能夠根據用戶的需求與供應商零距離溝通，保障了海爾整機技術的領先性，如愛默生參與到海爾洗衣機電機的開發中，形成技術領先的變頻洗衣機；三洋參與到海爾冰箱的設計開發中，變頻冰箱技術領先創造了市場；另外一些電源線、電腦鈑廠參與到海爾標準化的整合工作中，使海爾零部件的數量大大減少，通用化大大提高，增強了海爾成本的競爭力；由于零距離的響應，在物流成本與物流質量方面實現了零庫存與零缺陷，做到了與供應商的雙贏，整條供應鏈的競爭力增強。
    對于海爾的供應商來講，通過與海爾合作可享受到青島市提供的優惠產業政策以及實現了與海爾的零距離，一方面可以提高質量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩定的海爾內部的大定單，而且還可獲得全球其他企業的定單，保證了高的盈利水平；另一方面，其新材料與新技術可以優先應用到海爾的各種產品上實現了技術優先轉化為生產力，大大提高了其本身的競爭力。
    通過海爾近7年家電產業鏈的建設，在青島周邊地區的家電產業鏈正在形成以下的特點：
    1.中國北方最大的家電用壓縮機配套基地，年產壓縮機1200萬臺。
    2.全國最大的家電用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力達到15萬噸。
    3.全國最大的家電用鈑金加工配套基地，鈑金配套的加工能力達到35萬噸。
    4.全國家電最完整的產業鏈，能夠垂直整合5層上下游的供應商。
    5.產業鏈到產業平臺逐步升級，初步融入大青島的跨國采購中心的框架中，由于海爾產業鏈各環節的供應商出口份額逐年增加，海爾物流全球采購額的不斷擴大，這些均與大青島的跨國采購迅速接軌，形成產業鏈帶動跨國采購與出口的半島產業平臺。
    對于青島市政府來講，通過創造一流的投資環境，使青島逐步形成家電產業鏈制造基地，不但發展了當地經濟，而且增加了當地的就業，2004年，海爾在青島地區的采購額達244億元，僅當地化配套就占51%，使青島、山東成為全國家電零部件制造聚集的強市與強省；另一方面，隨著海爾配套廠的逐步擴大，其研發中心也紛紛轉移到青島，如愛默生已經將全球電機的研發中心逐步轉移到青島，使青島制造基地的技術水平不斷提升。
    （五）海爾分銷物流網絡
    隨著產品銷售網絡的擴大，海爾集團的分銷物流網絡不斷延伸，從城市到農村，從沿海到內地，從國內到國際，海爾物流正在向全球進軍。從國際方面來說，海爾集團目前已在海外發展了62個經銷商，銷售網點3萬多個，產品出口160多個國家和地區。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設立了物流中心。通過漢堡物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短一半以上。在國內，海爾已擁有全國網絡化的配送體系，共設立42個配送中心，形成了全國最大的家電分撥物流體系、返回物流體系和備件物流體系。
    通過對集團內外運輸資源進行整合重組，海爾建立起覆蓋全國的網絡配送體系，為零距離銷售提供物流保障。同時海爾還與郵政聯合，開辟了B2C銷售物流的全新模式。到目前，除了與國家郵政局簽訂的物流（配送）框架協議外，海爾與山東、大連等24個省市的郵政部門分別簽訂了產品配送和產品銷售兩個協議。隨著與郵政合同業務量的逐步擴大，海爾集團與郵政的合作已經從單一的產品配送滲透到了海爾的分銷鏈中。海爾生產部門按照B2C、B2B訂單的需求完成以后，產品將通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。這樣，以海爾集團為核心企業，與分銷商、用戶形成的分銷網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期、降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用。因此，海爾集團依靠JIT物流以信息代替庫存，使倉庫成為一條流動的河，以時間消滅空間。
    物流已成為海爾銷售競爭的重要手段之一，迅速、安全的分銷物流體系為海爾將獲得的訂單及時轉變為產品，及時配送給客戶提供了強有力的支持，并給客戶提供了滿意的服務。概括地說，海爾分銷物流呈現以下四個方面的特點：
    1.以顧客為中心。海爾采用面向過程、以顧客為中心的管理方法，運用物流最優的系統思想，提高了對顧客的響應速度，以達到成本最低、快速響應的目標。當今市場對產品的價格、質量、服務都提出了越來越高的要求，及時生產和交付顧客需求的產品和服務成為企業競爭優勢的源泉。為此，海爾以顧客需求為中心，優化物流系統設計，實施物流一體化管理，縮短產銷周期，在為客戶提供滿意產品和服務的同時，大幅度減少庫存，不僅提高了產品的競爭力，而且提升了企業效益。
    2.實現JIT分撥。海爾在全國建有42個配送中心，每天能夠將上百個品種3萬多個產品配送至全國1550個專賣店和9000余個營銷網點。（原）配送到全國各地的貨物原來平均需7天時間，現在中心城市可實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國各地4天內配送到位。海爾成品配送實施PTD（Pull to door）模式，配送任務按定單執行，由于是按訂單生產，產品從生產線下線直發到用戶，實現了庫存行駛在高速公路上的目標，海爾成品庫只是某些特別產品的中轉配置庫，基本實現了零庫存管理。
    3.拓展分銷物流服務。在社會需求進入多品種、少批量的情況下，客戶不僅要求產品質量和價格，而且注重產品的物流服務。海爾建立了遍布全國的銷售渠道，如商場、專賣店、分銷商、行業經銷商等，充分利用各種渠道的特點，大大減少了中間環節，縮短了產品對市場的響應周期。海爾銷售渠道建設強調的是服務，包含對最終用戶以及中間渠道的服務，所有服務都實現了數控化。面對新的市場空間，海爾利用集團信息網絡平臺為用戶提供服務，在控制成本的同時提高了服務效率。
    4.加強物流網絡的信息化建設。物流網絡信息化不僅可以提高企業運作效率和產品市場占有率，而且可以拉近企業與顧客的距離，提高對顧客需求的響應能力。海爾已基本實現了物流（配送）系統的信息網絡化，即生產、銷售企業與物流（配送）中心的聯系通過計算機網絡支持運作。其內部采用由SAP公司提供的ERP系統，實現了以訂單為中心，各部門信息同步模式，最大限度縮短了對訂單的響應時間。物流速度的提高使海爾2001年的訂單比2000年同期提高了50%以上。外部則采用B2B平臺，訂單100%從網上獲取，網上付款達80%以上。海爾的ERP信息系統和信息平臺實現了采購、生產、銷售物流一體化管理，使信息流的快速流動帶動物流的快速流動，提高了物流效率。
    （六）海爾分銷物流模式
    1.配送中心模式。海爾國際物流中心是目前國內家電業最大的自動化物流系統，由原料自動化物流系統和成品自動化物流系統組成。成品自動化物流系統主要針對各配送中心所提供的需求信息進行實物出庫配送。物流中心整個系統的調度及各項業務流程都在計算機的管理下進行，并與海爾的ERP系統無縫連接，實現了物料的自動存取、自動輸送以及信息自動化處理與傳送等功能。
    海爾成品自動化物流系統按照總部指令的生產計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的成品庫存量，并將成品庫存信息及時傳遞給有關部門，使產成品可進行靈活多變的調度和管理。在成品出庫時，計算機系統根據提貨清單對立庫巷道堆垛機系統發出指令，巷道堆垛機根據指令從巷道中提取成品托盤，并送往成品出庫站（具體流程如圖5所示）。
    2.直接發貨物流模式。為了進一步提高訂單反應速度，海爾越來越多地采用直接發貨物流模式，產品下線時不經過成品倉庫而直接裝車發往各地配送中心。海爾直接發貨的配送安排主要根據前一天生產事業部提交的次日生產和直發貨計劃，JIT分撥物流部和資源管理部由此做出次日車輛的調配、安排。產品下線時，由接口調度員根據下線產品確定具體的訂單（訂單拆分），然后進行配載直接發貨。貨物到達后，配送中心倉庫的數據審核員與庫管員將進行收貨（見圖6）。
    3.出口分銷物流模式。海爾的出口分銷主要包括國際貨運、報關業務、訂單執行、保險策略等業務流程模塊。其中，“國際貨運”、“報關業務”和“保險策略”屬國際物流作業，其余為國內物流作業。由于國際物流中倉儲、運輸環節的先期投資較大，而且需要投入較大的管理成本，因而海爾將國際物流作業分包給第三方物流服務提供商，但由海爾統一進行協調管理。針對不同的渠道結構以及產品特征，海爾采取不同的整體解決方案以及運輸資源的配合，將這兩段物流作業進行了有效整合（見圖7），為產品的出口分銷提供了順暢的流通渠道，提升了物流作業效率。無論是在解決方案的層次，還是在運輸資源的層次，出口業務的外包使海爾獲得了更大的靈活性，更好地實現公司的物流戰略部署。
    二、海爾物流的理論分析
    （一）準時化采購模式
    準時采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，其基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從準時生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進。要進行準時化生產必須有準時的供應，因此準時化采購是準時化生產管理模式的必然要求。它和傳統的采購方法在質量控制、供需關系、供應商的數目、交貨期的管理等方面有許多不同，其中關于供應商的選擇（數量與關系）、質量控制是其核心內容。
    準時化采購包括供應商的支持與合作以及制造過程、貨物運輸系統等一系列的內容。它不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉、縮短提前期、提高購物質量、獲得滿意交貨等效果。
    準時化采購和傳統采購方式有許多不同之處，主要表現在以下五個方面：
    1.采用較少的供應商，甚至單源供應。傳統的采購模式一般是多頭采購，供應商的數目相對較多。從理論上講，采用單供應源比多供應源好，一方面，供應商管理比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩定的合作關系，質量上比較保證。但是，采用單一的供應源也有風險，比如由于供應商因意外原因中斷交貨，以及供應商缺乏競爭意識等。海爾的供應商已經從2200多家優化到721家，部分零部件的供應已經實現單源供應。
    在實際工作中，許多企業也不是很愿意成為單一供應商的。原因很簡單，一方面供應商思想具有獨立性較強的商業競爭者，也不愿意把自己的成本數據披露給用戶；另一個原因是供應商不愿意成為用戶的一個產品庫存點。實施準時化采購，需要減少庫存，但庫存成本原先是在用戶一邊，現在轉移到供應商。因此用戶必須意識到供應商的這種憂慮。
    2.對供應商的選擇標準不同。在傳統采購模式中，供應商是通過價格競爭而選擇的，供應商與用戶的關系是短期的合作關系，當發現供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇。但在準時化采購模式中，由于供應商和用戶是長期合作關系，供應商的合作能力將影響企業的長期利益，因而對供應商的要求更高。在選擇供應商時，需要對供應商進行綜合評估，在評價供應商時價格不是主要的因素，質量是最重要的標準，這種質量不單指產品的質量還包括工作質量、交貨質量、技術質量等多方面內容。目前海爾的供應商中有60家左右的世界500強企業，無疑可以保證海爾的供應質量，也是海爾產品質量的重要保證。
    3.對交貨準時性的要求不同。準時采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施精細生產的前提條件。交貨準時取決于供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要使交貨準時，可從以下幾個方面著手：一是不斷改進企業的生產條件，提高生產的可靠性和穩定性，減少由于生產過程的不穩定導致延遲交貨或誤點現象。作為準時化供應鏈管理的一部分，供應商同樣應該采用準時化生產管理模式，以提高生產過程的準時性。二是為了提高交貨準時性，運輸問題不可忽視。在物流管理中，運輸關系著準時交貨的可能性。特別是全球的供應鏈系統，運輸過程長，而且可能要先后經過不同的運輸工具，需要中轉運輸等，要進行有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。海爾的準時化供應模式中，海爾逐步通過產業鏈供應模式等途徑來縮短供應商的供應時間，甚至實現零供應時間，也就是海爾所說的“以空間取代庫存”。
    4.對信息交流的需求不同。準時化采購要求供應與需求雙方信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰略合作關系，企業在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便出現問題時能夠及時處理。
    5.制定采購批量的策略不同。小批量采購是準時化采購的一個基本特征。準時化采購和傳統的采購模式的一個重要不同之處在于，準時化生產需要減少生產批量，直至實現“一個流生產”，因此采購的物資也應采用小批量辦法。當然，小批量采購自然增加運輸次數和成本，對供應商來說，這是很難為的事情，特別是供應商在國外等遠距離的情形，在這種情況下實施準時化采購的難度就很大。海爾的解決辦法就是更多地要求供應商進入海爾工業園或周邊地區設廠，盡量使供應商靠近海爾。為了節省成本保障供給，供應商應該盡量貼近客戶，雖然供應商同時擁有許多客戶，但由于海爾有足夠的批量并能享有市政府的優惠政策，故貼近海爾，這對供應上來講也是合算的。
    （二）海爾產業鏈供應模式與集群理論
    產業集群是當前經濟發展以及經濟規劃中的一個大趨勢，集群建立在企業和產業之間有著相互關聯的基礎之上，代表了傳統經濟發展計劃的巨大轉變。產業集群最基本的定義是“通過協同定位贏得競爭優勢的地理集中的產業” 。
    目前，產業集群是一種世界性的經濟現象，大量的相關企業按照一定的經濟聯系集中在特定的地域范圍，形成一個產業群落。地理集中、靈活專業、創新環境、合作競爭是產業集群形成并保持其競爭優勢的基礎，同時它將通過多種途徑，如降低成本、刺激創新、提高效率、加劇競爭等，來提升整個區域的競爭能力。
    集群化是一個動態進程，當一個具有競爭力的企業逐漸成長時，它對其他相關產業的需求也隨之增加。隨著集群的不斷發展，集群內部要素之間的相互關系彼此加強，利益在集群內部的不同產業間前向或后向流動。Porter認為正是集群內對手企業間的激烈競爭，促進了集群的不斷發展，因為這種競爭不斷促使企業進行創新，改進生產技能或創造新技術。反過來，種種創新與改進活動又導致了新企業以及新型企業活動的出現，刺激了R&D活動，加快了新技能、新服務的引進。由于集群內部的許多產業都雇傭相似的勞動力，所以這些人力資源可以在同一集群內的不同企業之間自由流動，這種人員流動為企業帶來了新的信息與知識，加劇了企業間的競爭，使得集群企業不斷發展壯大。企業的成長會加劇集群的縱向聯合，或是部門間的橫向聯合。勞動力的劃分越來越專業化，縱向一體化的程度就會越強，同時新企業能夠占領不斷細分的新市場。而當新技術和新的勞動技能應用于不同部門的相關產業時，就會出現集群的橫向一體化。
    海爾產業鏈的供應模式不僅大大提高了海爾的配套率，生產成本也得以大幅降低，國際競爭力顯著增強；而從宏觀上來說，海爾的產業鏈和因此而形成的當地家電產業集群拉長了青島乃至整個山東半島的制造業產業鏈，整個青島乃至半島制造業都將搭上這條優質產業鏈的“快車”。
    首先海爾產業鏈形成的縱向集群能提高海爾及供應商的生產效率。縱向集群中所有企業在地理上的集中，促進了家電行業在區域內的分工，使得海爾能夠得到既穩定又有效率的供應商服務及其配套產品，并以較低的代價從青島市政府和其它公共機構獲得公共物品，從中降低交易成本，提高生產效率，準時化采購供應實現的同時也帶動了供應商生產效率的提高。
    其次，產業集群是創新的催化劑。通過海爾產業鏈形成的集群使得海爾能夠更容易發現產品和服務的市場缺口，進行創新，而且創新所需的設備、投入品以及員工都能在區域內解決；同時海爾及其供應商的員工在面對面的接觸和閑聊中，相互交流工作方法和體會以及技術難題，這種產業集群內的非正式交流加速了創新，有利于更多新穎的工作思路與設計理念的出現。
    集群還有利于競爭，海爾產業集群內的供應商相互比較，通常將競爭對手作為其產品比較的標準，有了業績評價的標尺，供應商有了競爭壓力，績效好的企業會獲得巨大的經濟效益，而表現差的企業會不斷改進產品及服務；另一方面，海爾產業集群也會促進企業在新產品或新興產業中協助開發市場，共同分擔市場開發成本。
    海爾產業集群增強了競爭，競爭也提升了集群的總體競爭能力，使得集群內所有企業比起單個企業，具有更強的競爭優勢，也體現了當前的競爭是供應鏈與供應鏈之間競爭的實質。
    （三）海爾供應物流模式與協作機制
    海爾供應物流模式的關鍵就是供應商與海爾之間的緊密合作，體現了供應鏈協作機制，也體現了戰略伙伴關系和企業內外資源的集成與優化利用。基于這種企業環境的產品制造過程，從產品的研究開發到投放市場，周期大大縮短，顧客導向化程度更高，模塊化、簡單化產品、標準化組件，使海爾在多變市場中的柔性和敏捷性顯著增強，并且海爾可以將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應網鏈。海爾供應流程集成的范圍擴展了，從原來的中低層次的內部業務流程重組上升到海爾與供應商之間的協作，這是一種更高級別的企業集成模式。其管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解（對產品、工藝、組織、企業文化等），相互之間保持一定的一致性，實現相互之間信息共享等,從而可以使得海爾生產系統具備更高的柔性，提高對用戶需求的反應能力和速度，降低供應鏈總成本，降低庫存水平，增強信息共享水平，改善相互之間的交流，保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性，從而產生更大的競爭優勢，以實現海爾供應鏈中所有節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。
    （四）海爾供應物流模式與信任機制
    信任機制是供應鏈管理中企業之間合作的基礎和關鍵，信任在供應鏈管理中具有重要作用。海爾供應鏈物流模式所體現出來的就是海爾與其供應商之間良好的信任機制。供應鏈管理的目的就在于加強節點企業的核心競爭能力，快速反應市場需求，最終提高整個供應鏈的市場競爭能力。要達到此目的，加強供應鏈節點企業之間的合作是供應鏈管理的核心，而在供應鏈企業的相互合作中，信任是基礎、信任是核心。沒有了企業間的起碼信任，任何合作、伙伴關系、利益共享等都只能成為一種良好的愿望，因此，建立供應鏈企業間的信任機制是至關重要的。海爾的供應商能夠按照海爾的規劃進入到海爾工業園建廠，說明了供應商對海爾的信任，也體現了海爾對供應商的信任，這是雙方成功的重要保障。
    （五）海爾供應物流模式與擴展企業
    海爾與供應商之間因為供應和生產的需要集成在一起，這是企業與企業之間的職能跨越企業界限的集成，形成一個基于合作與信任的擴展企業，從而能夠發揮更大的資源配置優勢，同時也使得企業之間的文化、工作經驗得到交流，信息和數據得以暢通。而且海爾與供應商之間可以更好地實現生產計劃功能之間的協作與集成，可以確保物料在不拖延計劃的基礎上，在準確的時間到達準確的地點。
    今天的制造企業面臨著比以往更大的競爭，市場全球化，產品需求顧客化，及時交貨，對制造商形成巨大的壓力。新興的全球化市場取代了區域性市場，市場體系更加開放、貿易壁壘減少、運輸和通信技術不斷進步將企業推向全球市場。這種開放式的結構要求企業與供應商和顧客建立更加緊密的聯系，建立基于整個價值鏈的擴展企業，以響應市場的挑戰。
    基于海爾形成的擴展企業的核心就是要利用外部的資源和服務，而不是去擁有它，海爾與供應商之間在設計、開發、成本控制等領域形成有共同利益的“鏈”，而且直接將海爾與供應商之間的信息和物料在合作的基礎上真正實現同步和協調流動。擴展企業超越了傳統組織的界限，它不僅包括了海爾各個職能部門本身，而且相應涵蓋了與供應商之間的關系，是實現真正意義上供應鏈管理的關鍵基礎之一。
    （六）海爾分銷物流模式與精益物流
    對海爾來說，物流意味著速度。速度的目標就是要實現“三個零”：零庫存、與用戶零距離與零營運資本。海爾物流提高了海爾運作速度，但高的運作速度同時也意味著高成本。這也是物流要素之間二律悖反規律的體現之一。即物流要素之間存在交替損益特性，改變系統中的某一個要素，將會影響到其他要素的改變。具體地說，要使系統中某一個要素增益，必將對系統中其他要素產生減損的作用。為了解決分銷物流成本與速度的矛盾，關鍵是要建立精益物流分銷系統。精益物流是指通過消除生產和供應過程中非增值的浪費，以加快客戶響應速度，提高客戶滿意度。精益物流系統具有三個方面的特點：
    1.拉動型。在精益物流系統中，顧客需求是驅動生產的動力源，是價值流的出發點。價值流的流動要靠下游顧客來拉動，而不是依靠上游的推動，當顧客沒有發出需求指令時，上游的任何部分不提供服務，而當顧客需求指令發出后，則快速提供服務。
    2.高質量。在精益物流系統中，電子化的信息流保證了信息流動的快捷性和準確性，還可有效減少冗余信息傳遞，減少作業環節，消除操作延遲，這使得物流服務準時、準確、快速，具備高質量的特性。
    3.低成本。通過合理配置基本資源，精益物流系統最大限度地減少或消除諸如設施設備空耗、人員冗余、操作延遲和資源浪費等現象，保證其物流服務的低成本。
    （七）海爾分銷物流模式與物流外包　　
    物流外包是指物流需求企業將物流業務外委給第三方物流企業，以整合和利用外部資源降低成本、強化核心能力并提高企業的應變能力。具體來說，物流外包有兩種形式：一是制造企業等物流需求企業放棄物流自營，將物流業務交給第三方物流企業；二是不再自建物流能力，將物流業務交給第三方物流企業。對擁有一定物流能力的企業來說，則意味著隨著企業的發展壯大，企業原有的物流能力不能完全滿足自身的需要，將自身不足以完成的物流業務交給外部專業化物流公司承擔。海爾已將國際物流作業分包給第三方物流服務提供商，因為國際物流中倉儲、運輸環節的先期投資較大，而且需要投入較大的管理成本。出口分銷物流外包不僅能顯著降低物流成本，而且使海爾獲得了更大的靈活性。同樣，對于偏遠的農村市場，海爾也應該采用物流外包，有效整合分銷物流網絡。
    調研組成員： 牟惟仲 張 明 馬士華
    劉志學 林 勇
    2005年6月20日