成為靈活機動、反應(yīng)敏捷的“靈動型企業(yè)”是現(xiàn)代大型企業(yè)，尤其是現(xiàn)代大型連鎖企業(yè)夢寐以求的目標(biāo)。靈動型企業(yè)，首先是對各種信息能夠全面、實時把握和分析處理，進而能做到在組織內(nèi)部進行快速、靈活的管理優(yōu)化，以適應(yīng)外部環(huán)境的迅猛變遷，時刻保持組織的高效率和對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
    雙匯集團CIO劉小兵的觀點是：靈動型企業(yè)必須實現(xiàn)完整的供應(yīng)鏈管理。他說：“(因為)任何現(xiàn)代企業(yè)都處于產(chǎn)業(yè)鏈中，你自己靈動了，但你的上下游伙伴卻反應(yīng)遲緩，那么你面對市場就不可能反應(yīng)敏捷。只有實現(xiàn)了與自己產(chǎn)業(yè)鏈上所有伙伴的實時信息共享和戰(zhàn)略合作，以一個整體去服務(wù)最終客戶，才是真正的靈動型企業(yè)。”
    為了實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的靈活機動，就必須采用IT技術(shù)對其實現(xiàn)信息化管理。而以零售業(yè)巨頭沃爾瑪為龍頭的遍布全球的產(chǎn)供銷生態(tài)鏈?zhǔn)悄壳肮�認(rèn)的信息化水平最高的產(chǎn)業(yè)鏈之一。那么為什么沃爾瑪，尤其是其身后眾多的、甚至名不見經(jīng)傳的制造商、分銷商、物流商的信息化水平都能夠如此之高呢？劉小兵在采訪中一語道破天機：“因為沃爾碼是龍頭企業(yè)。”的確，沃爾瑪可以要求其供貨商在某年某月某日之前必須采取某項IT技術(shù)，否則其產(chǎn)品將被撤出沃爾瑪?shù)呢浖埽�這對任何一個供貨商來講都將是一個不得不好好掂量掂量的問題。也就是說，像沃爾瑪這樣強勢的企業(yè)的信息化水平?jīng)Q定了整個供應(yīng)鏈的信息化水平。
    因此，劉小兵認(rèn)為，一個良性的供應(yīng)鏈中一定要有一個龍頭企業(yè)，因為這樣不僅可以提高整個供應(yīng)鏈的信息化水平，進而提高其靈活性，同時在這些基礎(chǔ)上還可以為老百姓帶來福利。因為壟斷企業(yè)可以把中間的過程都打掉，可以實現(xiàn)商品從工廠直接到商場，這中間的各種銷售環(huán)節(jié)都沒有了。可以假設(shè)，原來一個杯子生產(chǎn)出來以后，由第一批批發(fā)商賣給第二批發(fā)商，再由第二批發(fā)商賣給地方上的批發(fā)商，地方上的批發(fā)商最后再賣給百貨公司，中間的物流加價、分銷商加價，最終賣給消費者的價格起碼要比出廠價高出兩倍。如果這個杯子出廠價是10元，到最后要賣出30塊錢，零售商才能夠賺到錢，不僅如此，而且從生產(chǎn)到銷售時間耗費也是巨大的。相反，如果由一個強勢的零售商去賣這個杯子的話，第一，它可以以自己的強勢地位向制造商施壓，可以將原本10元的出廠價壓到7元，壓價30%；之所以有此強勢，原因在于：首先它定制的批量大，有助于生產(chǎn)成本的下降，其次，工廠可以沒有銷售人員，從而銷售成本下降20%左右，而這并不影響制造商的利潤；第二，它由于節(jié)省了大部分的中間銷售環(huán)節(jié)和物流的成本，最終只需以10元的價格賣出就能獲利。這一切都需要這樣一個強勢企業(yè)憑借自己的主體地位和強大的資本實力，利用信息化技術(shù)整合產(chǎn)業(yè)鏈。
    于是，我們不禁聯(lián)想到前一陣子發(fā)生在北京某平價藥店的事情。由于該藥店的藥價非常便宜，造成市民蜂擁購買，以至于影響了其他藥店的生意。此時，為了照顧其他藥店，供貨商不得不斷了北京這家藥店的貨。很多人認(rèn)為造成這種現(xiàn)象是由于這家平價藥店破壞了醫(yī)藥行業(yè)的規(guī)則。什么是規(guī)矩？規(guī)矩有可能是“陋習(xí)”！如果不破壞，行業(yè)如何發(fā)展？信息化亦如此。試想，如果這家平價藥店在行業(yè)內(nèi)是一個資本實力極其雄厚的強勢零售商的話，這種“破壞規(guī)矩”的行為就不會有這么多的阻力了吧？同樣道理，由供應(yīng)鏈中的“龍頭老大”出面搞信息化，由誰敢不聽話呢？
    那么，這個具有領(lǐng)導(dǎo)地位的強勢企業(yè)應(yīng)該出現(xiàn)在供應(yīng)鏈中的哪個環(huán)節(jié)呢？以中國目前的企業(yè)實力來講，怎樣在短時間內(nèi)培養(yǎng)出一批這樣的強勢企業(yè)呢？劉小兵認(rèn)為，這樣的企業(yè)可能出現(xiàn)在供應(yīng)鏈中的任何一個環(huán)節(jié)，這要根據(jù)產(chǎn)品的類型，它可能是零售商、分銷商，也可能是制造商，例如快餐行業(yè)有麥當(dāng)勞，連鎖便利店有7-11，中國汽車行業(yè)有一汽，等等。而在目前的中國企業(yè)當(dāng)中，幾乎沒有能夠?qū)崿F(xiàn)資產(chǎn)全球化的，就零售業(yè)而言，哪怕把中國所有的零售企業(yè)抱成團，采購量也趕不過沃爾瑪，沃爾瑪在全球有4000多家店，其營銷額是2600多億美金(2003年統(tǒng)計數(shù)據(jù))，相當(dāng)于我國一個省的國民總產(chǎn)值，而國內(nèi)零售企業(yè)的銷售額與之相差甚遠，2003年，我國批發(fā)零售業(yè)前100家企業(yè)的銷售額才達到4129.8億元人民幣；我國最大的流通企業(yè)上海百聯(lián)集團2003年銷售額為921億元人民幣，僅相當(dāng)于沃爾瑪公司當(dāng)年銷售額的4.2%。面對如此大的差距，劉小兵認(rèn)為，中國企業(yè)應(yīng)避免在同類型業(yè)態(tài)中與這些企業(yè)直接競爭，而應(yīng)該在特色上，也就是核心競爭力上下功夫，比如像火鍋連鎖店小肥羊，它幾乎壟斷了中國最好的羊肉，還有它獨特的火鍋底料，這些都是無法模仿的。再例如雙匯集團，它位于全國各地的屠宰基地每天都要宰殺數(shù)萬頭豬。而這些企業(yè)就在某一細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)具備了強勢地位，具備了帶動供應(yīng)鏈信息化水平快速提升的能力。