寶供通過全面訂單系統(tǒng)對訂單全程跟蹤，來實現(xiàn)物流信息閉環(huán)管理，圖謀在運輸、倉儲等供應(yīng)商、第三方物流商、客戶（制造企業(yè)、零售企業(yè)）所形成的供應(yīng)鏈中成為“鏈主”。
    攀援寶潔這棵大樹不斷上升的寶供，借助寶潔的高度得以舒展自己的枝蔓，迅速攀附上了飛利浦、卡夫、LG、殼牌等幾十家跨國公司，成為一家在中國市場初具影響的第三方物流商。
    登高以后，環(huán)視眾多和寶供初期一樣“扛箱子”搞物流的物流企業(yè)，寶供開始不滿足于供應(yīng)鏈配角的地位。開始圖謀成為供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的“鏈主”。
    物流ERP
    在2003年第七屆物流技術(shù)與管理發(fā)展高級研討會上，寶供CIO唐友三提出要花三年時間完成寶供信息化的第三階段。即實施物流企業(yè)的ERP，進行供應(yīng)鏈一體化的物流信息管理。
    此前，1997年到1999年，寶供建立了基于互聯(lián)網(wǎng)的物流信息系統(tǒng)，主要功能是進行查詢和核算；2000－2002年，則實現(xiàn)寶供與客戶的電子數(shù)據(jù)交換。
    現(xiàn)在，寶供正希望通過建立TOM（全面訂單系統(tǒng)），以訂單為中心，實現(xiàn)物流信息的高效閉環(huán)管理。實現(xiàn)客戶發(fā)訂單———寶供訂單錄入———訂單審核———訂單調(diào)度———定單派發(fā)———裝載發(fā)運———在途跟蹤———送達簽收———寶供確認(rèn)———訂單返還———客戶的閉環(huán)系統(tǒng)，進行全程訂單管理。
    目前，類似寶潔這樣的客戶已經(jīng)在前端和寶供實現(xiàn)了信息對接，但是在供應(yīng)商（運輸、倉儲、裝載、加工）層面，信息化卻還未起步，很多運輸商連電腦都沒有。還是寶供管車的人負(fù)責(zé)調(diào)度。沒有辦法實現(xiàn)在物流環(huán)節(jié)的一體化運作。
    信息流在供應(yīng)商層面斷流。即便在客戶環(huán)節(jié)，客戶信息化以及認(rèn)識水平層次不齊。接口標(biāo)準(zhǔn)也剛剛確立（8月12日，全國物流信息管理標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會成立，確立了EBXML模式）。
    寶供準(zhǔn)備在新的一年里重點培養(yǎng)一些供應(yīng)商，通過聯(lián)盟策略可以幫它們開發(fā)系統(tǒng)，從而實現(xiàn)信息一體化。
    除了TOM系統(tǒng)，寶供還將建立ERP的財務(wù)模塊，CRM（客戶關(guān)系管理）和SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）系統(tǒng)。通過與倉庫管理系統(tǒng)（SMS）、TOM系統(tǒng)等的整合建立起供應(yīng)鏈物流一體化的信息系統(tǒng)。
    唐友三提出打造以集成化物流供應(yīng)商（第三方物流）為鏈主的物流供應(yīng)鏈，寶供顯然希望成為這樣的鏈主。但他也坦言，面對眾多強勢的跨國公司，物流、信息化等還需要以它們?yōu)殒溨鳎�按照它們的�?biāo)準(zhǔn)相適應(yīng)。而面對一些小客戶和供應(yīng)商，寶供成為鏈主則有助于整合資源，形成暢通、高效的物流鏈。
    紅牛成為寶供的新樣板。紅牛以寶供為第三方物流供應(yīng)商，寶供把紅牛的訂單流程整合，負(fù)責(zé)紅牛的所有物流環(huán)節(jié)。紅牛工廠出貨后，寶供通過火車在CDC把貨送到全國20個區(qū)域，倉庫由寶供管理，根據(jù)紅牛指令配送。而重要的是，紅牛的物流系統(tǒng)由寶供提供，寶供與紅牛信息接口暢行無阻。紅牛現(xiàn)在的模式并未達到寶供理想的模式，因為在供應(yīng)商環(huán)節(jié)和寶供ERP方面還有很多的東西要整合。但是在寶供人對于紅牛的津津樂道這點上，可以看到寶供鏈主概念的雛形。
    而肖楚雄則不同意鏈主的概念，他認(rèn)為，對于客戶來說，寶供只是一個服務(wù)提供商，應(yīng)該圍繞客戶需求運轉(zhuǎn)。
    在原材料供應(yīng)商———制造商———零售商的環(huán)節(jié)里，寶潔和沃爾瑪?shù)榷加锌赡艹蔀殒溨鳌＿\輸、倉儲等供應(yīng)商———第三方物流商———客戶（制造企業(yè)、零售企業(yè)）形成一條供應(yīng)鏈。誰能夠成為鏈主，或者誰也不成為鏈主似乎將取決于各種力量的發(fā)展。
    電子數(shù)據(jù)交換
    寶供消耗三年時間和大客戶一個個實現(xiàn)信息對接，這個工作剛完成不久。已經(jīng)有8種模式確立，幾十個企業(yè)各行其道和寶供實現(xiàn)信息對接。
    日本有專家認(rèn)為物流成本是冰山一角，浮出的總是少部分。整個產(chǎn)品的物流周期，原材料價值所占成本不超過30％，70％成本發(fā)生在物流過程中，這其中就包括訂單的處理過程，尤其單子出錯，損失非常大。
    而物流公司重要價值就是將訂單的效率提高，把它一體化。在訂單的執(zhí)行過程壓縮過程；還有執(zhí)行速度，把環(huán)節(jié)壓縮到最簡單，執(zhí)行就有效率。成本和效率是物流企業(yè)最大貢獻，信息化怎么做文章都要圍繞這兩點。
    寶供和客戶信息對接起點在于接單。如寶潔最初是采用集中處理的方式，每天將幾十、幾百甚至上千的發(fā)貨單據(jù)（包括發(fā)貨倉、品種、數(shù)量和發(fā)運目的地等信息）集中處理，通過高速打印機打印出來，寶供下午派人過去拿單。第二天按單據(jù)的要求送貨。寶潔當(dāng)時有六個區(qū)域中心倉庫，每個倉庫到周邊城市都能夠一天到達。
    對于寶供來說，接單是整個物流運作的第一個環(huán)節(jié)。當(dāng)時要把客戶訂單所有內(nèi)容都要寶供工作人員手工錄入，這是單據(jù)處理中工作量最大的部分，至少在信息部分占時間的50％。其他環(huán)節(jié)都以單據(jù)為源頭，如進庫只是在發(fā)貨單據(jù)基礎(chǔ)上核實數(shù)量多少，確定就可以；發(fā)貨單也是，只要注明哪家公司的車發(fā)運，是火車還是汽車即可；有些已經(jīng)規(guī)定車的，只要把車號、司機姓名、火車的車皮號、數(shù)量注明就可。
    由于寶供的客戶大多為外企，基本上發(fā)貨信息都是由在電腦中產(chǎn)生的。因此數(shù)據(jù)交換自然成為寶供的關(guān)鍵步驟。
    寶供從1999年到去年，信息化工作基本圍繞對接。不同客戶采用不同方式，如電子數(shù)據(jù)交換，B2B，網(wǎng)上下單。如寶潔在1999年通過電子郵件，導(dǎo)入到數(shù)據(jù)里面。
    而對接非常講究平臺的重要性。
    唐友三舉例，某全國知名企業(yè)，信息化做了很多年，它的單給寶供，寶供去拿沒有貨：只因這個公司的銷售和生產(chǎn)系統(tǒng)不統(tǒng)一。
    寶供三年苦心經(jīng)營，希圖的是在信息節(jié)點上搶得先機，在反應(yīng)速度和信息共享方面獲得跨國公司們的青睞。并確立自己一體化服務(wù)的能力，為整合上游供應(yīng)商資源打下基礎(chǔ)。
    其基本的流程以寶潔為例，寶潔每天發(fā)送幾百份單據(jù)給寶供，次日發(fā)運。
    這些單據(jù)是按照客戶下單的情況發(fā)送而無序的。如深圳一個客戶，也許早上一個單據(jù)，下午又一個單據(jù)，單據(jù)的品種也許是重復(fù)的。發(fā)往各個城市的單據(jù)非常復(fù)雜。而寶供在自己的系統(tǒng)中自動調(diào)度。區(qū)分出送貨單。同一客戶的單據(jù)歸類，相同城市可以自動拼車，還可以識別出從哪些倉庫提貨，系統(tǒng)都可以自動分單。這樣倉庫、運輸可以預(yù)先安排。
    信息先行，透明、準(zhǔn)確、及時。單據(jù)第二天分派，運輸車輛一到倉庫，倉庫就知道要出什么貨，這樣以前幾個小時甚至一天裝卸，現(xiàn)在幾十分鐘就可以了。大大加快了送貨反應(yīng)速度。
    各個模式基本按照客戶特點和要求設(shè)定，如B2B概念，銷售商通過后臺B2B網(wǎng)站發(fā)送訂單，寶供執(zhí)行這個單，跟網(wǎng)站達成協(xié)議，轉(zhuǎn)化為SNL加密文件，文件自動發(fā)送，自動接受并解密，解密后成為寶供分公司的單，分公司打印單據(jù)并將執(zhí)行結(jié)果錄入，變成加密文件傳遞，對方自動接受并解密，銷售商可以看到訂單發(fā)運等的情況。
    康健