正方：宅急送總裁陳平
反方：《中國儲運》記者劉道勤
總辯題：物流企業的癥結與發展。
分辯題：
1. 民營物流企業的“青春期綜合癥”；
2. 新興物流企業的“有病亂投醫”；
3. 國有物流企業的“成長的煩惱”。
1.民營物流企業的“青春期綜合癥”
正方：
有些中小物流企業，苦心經營了不少年，也有了一些規模，其實還沒有真正成熟，還處于“青春期”。我們都知道，萬丈高樓平地起，要踏踏實實地從細節從小處做起。不能小沒有做好就想做大。在這個行業我們要拼品牌、拼服務，做精做細，不是盲目地去拼數據、拼資產。
有些中小企業也去包飛機，可那能不能給企業帶來效益？不如先做實企業的基礎工作，比如企業的市場定位、企業的文化、企業的人才儲備、企業的組織方向、企業的服務體系、企業的戰略目標，還有企業的網絡等等，我覺得這是每一個物流企業所必須具備的。
反方：
據權威機構的最新發布，“宅急送”位列中國物流重點企業排序第33名�，F在的陳總真是應了那句老話：“站著說話腰不疼。”中小企業為什么連做夢都想著做大？還不是因為小企業太難做。說“人為刀俎，我為魚肉”，有點兒拽文；說在“牙縫兒”里討生活，還算貼切。事情在那兒明擺著：整日價于牙齒間游走，一要時時提防成為咀嚼的對象；二要事事算計原本無多的“牙慧”。這種煎鍋上的日子，誰個不想早日解脫？由此伴生的“青春期綜合癥"也在乎情理之中。
再者說，不想做將軍的士兵不是好士兵；不想把企業做大的企業家不是合格的企業家，尤其是在民營企業。陳總的案頭不就擺著“宅急送”號的飛機模型嗎？不也為早日成為中國的“聯邦快遞”而殫精竭慮嗎？
正方：
我在這兒強調的是，中小企業必須夯實基礎，把立足腳站穩當了，再往高處攀登，再向大處發展，才能更有把握。真心盼著能夠擁有一批茁壯成長的民營企業，能夠形成一個有影響的民營物流企業陣營，能夠在中國的物流界有更多的話語權，能夠讓國內的物流業多一些“鲇魚效應”。
2.新興物流企業的“有病亂投醫”
正方：
一些新成立、新組建的物流企業，急欲擺脫低水平、低層次的競爭，“有病亂投醫”。第一步還不知道做得怎么樣，可第二步卻一下子跨出去老遠。有的說可以全程網上查詢，有的說可以做質押擔保，有的說可以把客戶的貨買斷做買方物流，有的說可以搞金融服務……。被附加值高的物流項目和所謂的多元化拓展整得眼花繚亂。看似一塊大蛋糕，成功的機率很小，風險卻很大。孰不知，藥用錯了，不僅治不好病，極可能會危及生命。
更有個別企業，想聘國外的職業經理人。請這些滿嘴英文的外國人，中國的老百姓有幾個能搞得明白？連聯邦快遞、UPS的高層都想方設法請中國人來實行本土化管理，可我們中國人在中國的土地上卻想方設法讓外國人去管理企業？有點西施效顰了吧。更有甚者在公共汽車上做車身廣告，說是因為聯邦快遞已經在公共汽車上做廣告，所以得跟進。難道你自己的快遞車、配送車不是最生動的流動廣告？不是說外國人的東西統統不好，我只是說要結合自己的實際情況，別人認為是最好的東西，往往在我們這里并不是很適合。這就需要我們企業的老總頭腦清醒。反方：
“宅急送”這幾年的快速發展靠什么？還不是靠分吃高端快遞———這塊物流蛋糕上的奶油。當然，為能夠分得這一杯羹，“宅急送”所經受的“七災八難”，所踏平的坎坷羈絆，絕非一、兩句話說得清楚�？墒�，跟“饑一頓、飽一頓”，甚或“等柴點灶、等米下鍋”的一些物流企業相比，簡直是天壤之別。處于困頓危厄之際，千方百計掙出頭來，吸一吸清新的空氣，覷一覷外面的世界，乃人之常情、事之常理。鉚足勁想奮起直追，拼著命要縮小差距，往往由于“慌不擇路”而跑錯了方向。
既便選對了發展方向，也經過了周密的計劃安排，可在企業的“高速擴張期”照樣有鞭長莫及的遺憾。我這不是“那壺不開提那壺”，就說陳總的“宅急送”吧，2003年的二級城市布點鋪網，一年之內一下子成立了170多個分公司，效益下降，客戶投訴上升。“宅急送”為此付出了沉重的代價。此外，2004年鬧得沸沸揚揚的“鋼琴事件”，僅僅因為區區的4000元賠償差額，就被CCTV毫不客氣地曝了一次光。幸虧陳總的“應急公關”，才得以釜底抽薪，及時平息。“宅急送”也隨即組建了客服部，設立了24小時CRM呼叫服務中心；一萬元以內的保險賠付，一周之內保證到位。雖說亡羊補牢，局面逆轉，可這畢竟是民營物流企業的“經典”閃失。
正方：
因為跑得快，可能掉鏈子。兩年來，“宅急送”仍在不斷地進行修補和完善，2006年公司確定為“員工年”，進一步提高全體員工的素養，提升“客戶接觸面”的素質。機遇與風險共存。這是我們非常愿意與業界同仁分享的教訓。
3.國有物流企業的“成長的煩惱”
正方：
國有物流企業還在為自己取得的小小成績而洋洋自得，自我感覺良好。去年6000萬，明年8000萬，還陶醉在小富即安的低層次的服務水平上，企業競爭還沉浸在國有資源壟斷競爭上，還沒有在核心競爭力上下功夫。有些國有企業仗勢凌人，鼓動司法機構把快遞企業的貨給搶了，車給封了，唯有給郵政上交300~500萬的保護費才能息事寧人�！皟葢饍刃�，外戰外行”，這是極不正常的強勢壟斷。都是中國人，哪有企業查企業、企業罰企業的？郵政行業壟斷必須從根本上改革，否則中國的物流業不會有好的前景。
國有企業強在哪兒？第一資金支撐強，第二資源壟斷強，第三市場沉淀強。但是，目前的強勢只是暫時的，如果不下真功夫增強內功，用不了三、五年就有可能外強中干，就會仰人鼻息。企業的核心競爭力和最終生命力是高功能、優服務。UPS強在哪？700多家公司，300萬的員工，一年的收入300億美元以上。有幾個敢和UPS叫板？UPS稱自己是技術公司，是提供物流解決方案的供應商。這兩句話非常有涵義。我們應該向外企虛心學習，苦練內功。市場的分割是從量變到質變的過程，而量變常常被人忽視。等看到結果的時候已回天無力，難以招架。
反方：
“瘦死的駱駝比馬大”。盡管存在著形形色色“成長的煩惱”，可我們國有大物流企業的“駱駝隊”畢竟在日漸發展，日趨強勢。就一定意義而言，中國物流的大架構，終歸還得靠國字號物流企業支撐主梁。
解決國企癥結的關鍵在于：
其一，應當正確認識和理解現代物流企業的深刻內涵。不能總是關起門來進行縱向比較，總是跟不如自己的企業比較，總是跟自己的昨天比較；要敢于而且必須進行橫向比較，進行與國際接軌的比較。唯有如此，才能清醒地看到自己的差距，才能真正地知不足而思進取。國有物流企業大多是在原有業務上的有限延伸，遠未涉足服務對象的采購物流、生產物流、逆向物流。而沒有對供應鏈的深入，就談不上有效挖掘“第三利潤源泉”，也就很難有現代物流意義上的做大、做強。這或許是中國旗艦型的現代物流企業很難產生的原因吧？
其二，政府必須盡早將國有物流企業徹底地推向市場。倘若國家一朝“斷奶”，嚴格實行所有權與經營權的分離。如不及早“熱身”，一旦“裸奔”的“駱駝隊”，會不會開始消耗“駝峰”呢？
或許是我的孤陋寡聞，至今為止國有大物流企業與有一定規模的民營物流企業攜手雙贏的成功案例，依舊乏善可陳。究其原委，不外良性競爭政策環境的失衡與缺失。
正方：
連續三年了，每年都站在年會論壇上，為中國的民營物流企業高聲吁請。特別是今年，覺察到了形勢的咄咄逼人，我把它比喻為2005年中國物流業的“第一場雪”。以UPS為首的四大快遞跨國企業，無不鞏固各自在華的“灘頭陣地”，為新一輪瓜分中國市場謀篇布局。其中的TNT，更是捷足先登，打響了鯨吞的第一槍。俗話說，“風后暖，雪后寒。”作為物流企業的老總，你可以不考慮去兼并別人，但你阻擋不了別人兼并的步伐。如果不想成為“盤中餐”，不論國企還是民企都應當強身健體，才能抵御或遲或早到來的中國物流競爭的“嚴寒”�！罢彼汀痹缸鲋袊锪鹘绲囊槐K航標燈，照亮我們共同的航道。
結論與共識：
國內物流業已成國企、民企、外企三足鼎立之勢。然而中國物流的成大氣候，要靠國企和民企的攜手共進。從無序競爭到有序競爭，再到健康發展，確實需要一個過程。
把中國人自己的物流業做大做強，是歷史負予中國物流企業不可推卸的使命。只要找準了癥結，校正了航向，我們就一定能夠破冰踏浪，銳意前行。
