作者：綦久竑 劉靖紅

深諳說客之道的陳嘉良，以深思熟慮的務實作風，用快遞精神收服了集團利益，甚至改變了政府的思維。

　　聯邦快遞中國及中太平洋地區副總裁陳嘉良的心態很好。無論談論什么，總是一副從容和感恩的口氣，而且每每在不經意間讓你記住，這是一個善于求取最大公約數的人。

　　這種良好的心態和深思熟慮的務實策略糅合在一起，帶給公眾的，是一個親切、誠實和令人信賴的友好界面。這也是一個說客能夠進入的最佳狀態。

　　這位說客賴以起家的是銷售，先是銷售聯邦快遞的服務，后來則是向整個大中華市場銷售快遞精神。在打開香港和臺灣這兩個快遞市場的游說過程中，這位香港大學歷史系的畢業生據此連戰皆捷。今天，他要開始啃一塊也許是其職業生涯里最難啃、也是最肥美的骨頭了：作為亞太快遞工作委員會的發言人，為聯邦快遞們從中國郵政手里拓展更大的生存空間。

　　如果陳嘉良成功，在一些評論者眼里，這將是一個足以載入商業史冊的行動。中國國際貨代協會秘書長李力謀說：“中國物流市場為何發育不足，很重要的一個原因就是快遞公司發展不夠。”快遞公司作為現代商業運作和貿易活動的加速器，在香港和臺灣兩個市場的繁榮過程中早已顯露無疑。

　　銷售聯邦快遞

　　陳嘉良的職場故事開始于1985年。那時，剛剛走出大學校門的他對工作的定義簡單而明確：一是最好做營銷，因為會看到很多的人與事，對今后的職業發展有好處；一是希望薪水高一些，因為他是靠貸款完成學業的。

　　在大學圖書館，陳嘉良知道了聯邦快遞。當時聯邦快遞剛成立12年，是美國第一家沒有通過收購，卻在短短10年內營業額超過10億美元的公司。它甚至改變了美國人的商務運作習慣，此前還從來沒有人想像過，在一天之內，能夠把貨品從一個地方快速遞送到遙遠的另一個地方。

　　在陳嘉良眼里，這簡直是一個把夢想變成現實的活生生的商業傳奇，而這個傳奇故事當時正準備在香港上演，他決定碰碰運氣。聯邦快遞用比當時其他所有公司給大學生都高的薪水歡迎了他，從此，陳嘉良開始一心一意把聯邦快遞的服務在香港市場銷售出去。陳嘉良說：“進入FedEx，不是我有眼光，只能說我幸運。”

　　陳嘉良的工作是一家家敲門，把聯邦快遞的服務介紹給客戶，這種掃樓的活計陳嘉良干得盡頭十足。那時的聯邦快遞香港分公司很小，還是人手帶貨，陳嘉良每天都帶著護照上班，隨時都可能帶上貨飛往美國。

　　20世紀80年代中期到90年代，香港進出口貿易一派繁榮，對快遞需求越來越大，尤其是貨物樣品。港美貿易很活躍，而聯邦快遞總部在美國，加上陳嘉良們賣力的推廣，業務扶搖直上。陳嘉良的職場地位也隨之水漲船高。

　　他說：“我處理客戶關系不錯，連續兩年成為全球表現最佳的銷售。”獎品是一只展翅欲飛的水晶鷹，和在百慕大的一周假期。獲獎后不久，陳嘉良就被提升為操作部經理，主管進出口貨件24小時的通關操作。1989年，聯邦快遞收購了陳香梅女士名下全美最大的飛虎貨運航空公司，陳嘉良是負責整合操作的人之一。

　　至今陳嘉良還認為，公司提拔他這個完全沒有通關操作經驗的新人實在很大膽：他要和手下的50多人一起管理好聯邦快遞在香港的24小時通關操作。陳嘉良一邊要盡力簡化流程，同時還要應付不斷增長的貨量。當初3000平米的倉庫，一年后就已經不敷使用了。在大約9個月的時間里，陳嘉良每天睡得很少，經常在車里睡一覺后到公司洗個澡，接著再干。

　　3年里，陳嘉良學會了怎樣管理人，如何與海關打交道，以及與政府談判的技巧。他坦言這對他是個不小的挑戰：“我不懂操作，但管的人很懂。要說服他們你很懂操作，這是個壓力。”陳嘉良的邏輯是，我不懂，但我愿意學，可以穿著短褲和大家一塊兒做；只有我干得好，在總部面前有光彩，才能為你們爭取利益。他深有體會地說：“我們公司的運營哲學是人、服務、利潤，這是一個循環。”

　　銷售快遞公司

　　作為管理者的陳嘉良把自己定位成一個說服者，這是一個明智的決定，事實證明也是一個會帶來長期影響的轉變。今天，包括香港、臺灣和中國大陸在內的大中華地區對快遞市場的開放，作為說服者的陳嘉良在其間扮演的角色，作用不可低估。

　　在操作部經理的位置上，說服者陳嘉良還只是啼聲初試。而與香港海關和貿易發展局等政府部門打交道的過程，才真正奠定了他作為職業說服者的地位，也把他推上了一個更大的舞臺。

　　盡管香港是自由港，但進出口通關并非想象的那么簡單，陳嘉良必須想方設法告訴海關官員快速通關的重要性。與政府談判，他最重要的心得是轉換角度，不能僅從對己有利的一面出發，應站在政府、市場的角度考量，而且要把整個社會的利益作為要求政府改變政策的理由。“我不斷向政府強調，我們不是要特權，這事關經濟發展和所有企業的群體利益。如果需要嘗試的話，我們愿意配合，愿意嘗試。”

　　在游說香港海關和貿易發展局時，陳嘉良的一個基本論點是，快速通關對整個貿易的繁榮很重要，海關條例必須清晰透明，同時應該采用高科技手段。為了配合新機場的建設，必須電子通關，同時牌照自由化。

　　善于借勢的陳嘉良小試牛刀，在香港的游說獲得了成功。1994年，他被提拔為亞太區銷售部總經理，成為第一位華人區域銷售部總經理。隨后，他也曾短暫轉換航道，加入英國航運公司英之杰貨運，出任其大中華區總經理。1996年聯邦快遞與臺灣當局在建立轉運中心的談判中遭到挫折時，時年34歲的陳嘉良被召回出任臺灣區總經理，以借重他在香港積累的與政府談判的經驗。

　　1996到2000年，臺灣IT業發展勢如破竹，如此繁榮的市場讓聯邦快遞躍躍欲試，但臺灣諸多落伍的政策措施和商業環境卻又讓它束手束腳。當時聯邦快遞在臺灣設立了一個轉運中心，但臺灣的通關條例對海外公司有諸多限制，沒有給快遞企業開辟一個快速通道，無法24小時通關；快遞公司沒有自己的倉庫，必須進入當地公共倉庫理貨。此外，聯邦快遞的到來，也使當地的不少利益團體感受到了威脅，傳統的報關行和運輸公司的一些特權，包括一些捆綁服務和對一些公司的特許權，都大受影響。

　　這是一塊很不好啃的骨頭。陳嘉良評估了一下形勢，發現了兩張好牌：臺灣當局當時開始慢慢走向開放，黑箱作業開始減少，官員們變得更專業了；當時臺灣正在推行亞太營運中心概念，這也是整個社會共同的目標，其他利益團體的立場都必須服從這一前提。

　　看清了這一底線后，陳嘉良的策略很快就明確了：把聯邦快遞的商業目標和這一政策掛起鉤來，以專業的立場和低調的姿態，進行堅韌的談判。

　　他決定和官員們“很坦白地”溝通：“你不能把有利的事實和論據擺在臺面，而把不利的一面藏在臺下，必須把兩面一起放在桌面上共同評估，而拿出的結論必須以臺灣的整體利益做考量，注意保持其長遠的競爭力。”他一再向官員們強調，要配合建立亞太營運中心的戰略，落伍的通關能行得通嗎？沒有快速通關的運作，快遞企業無法自主管理，臺灣的IT代工企業將很難嵌入到跨國公司的全球供應鏈里去。

　　他安慰官員們，對于快速簡易通關的種種疑慮，比如和安全、違規等字面上的沖突，完全可以用另一種方式妥善解決。第一，通關條例一定要清楚，企業才不會鉆空子亂搞；第二，用高科技手段實行監管，可以化解安全隱患；第三，行政當局可以制定標準進行指引，符合標準、有信譽的企業就給予方便，違規則重罰，這是合情合理的方法。

　　背后站著聯邦快遞這個巨頭，陳嘉良的游說功夫可謂立竿見影：臺灣實現了24小時通關和簡易報關，使出口效率節省了1天，進口節省了1-2天；過去所有進口貨物都要打稅，即使是一只筆也要打稅1元新臺幣。在陳嘉良們的努力下，3000元新臺幣以下的通關貨物免于打稅，而這類低值貨物在聯邦快遞的貨品里占了相當大的比重，進口低值快件的比重達20%；更重要的是，聯邦快遞在機場公用倉庫中租用了一個專區，可以自主管理，海關則駐場清關。

　　陳嘉良很平靜地說：“當然談的過程，我們也避免太高調。你有道理，但并不表示你可以用很高的姿態出場。我們是務實談判，決不感情用事。當時我表示，你用很臟的話罵我我并不在意，但把感情混在其中很不好，我們應該回到談判的核心，大家都把姿態放低一點。堅持保守并不能把生意留在臺灣，積極的做法是大家共同把餅做大。甲午戰爭是一個最好的例子，如果晚清早一點開放，甲午戰爭的結局也許會因此改寫。”

　　銷售快遞行業

　　1998年9月，陳嘉良被任命為中國業務副總裁及總經理，次年11月更上層樓，被任命為中國及中太平洋區地區副總裁，主要負責市場的整體策略規劃和行政管理工作。隨著中國作為世界工廠地位的日漸確立和穩固，這也成了遠比香港和臺灣這兩個市場更龐大、也更具決定意義的市場。

　　目前聯邦快遞在中國大陸的服務主要針對外資在中國的總部、高科技企業，也有越來越多的中小企業、大學和私人用戶，在源源不斷地加入到聯邦快遞的客戶群中來。

　　如今，聯邦快遞每周有11個航班停靠北京、上海和深圳，并分別在北京、上海、廣州設有3個客服中心。當天發運到美國的貨物，次日早上10點半以前就可準時送達。進口貨物分別送到北京、上海和深圳的轉運中心，貨到之前已經將數據呈報海關，并提前2小時報關，在對申報貨物通過條形碼掃描的同時，海關可以同步看到。一件貨物的取發要經過17次掃描，實現全程跟蹤。為確保送達準時，聯邦快遞通常還會準備好備用航班。

　　海關的效率也提高了很多，進出口條例也日益清楚，北京、上海、深圳等地都實現了電子通關和24小時通關。

　　這些無疑都是好消息。陳嘉良感到苦惱的，一是轉關方面還有些麻煩和不方便，一是原則上50美元以下樣品雖然免申報免納稅，但執行上的因地而異卻讓人無所適從。

　　更大的煩惱，則來自與中國郵政的博弈。聯邦快遞等國際快遞巨頭在中國快遞市場的快速滲透，占據了80%的中國國際快遞市場份額，早已讓中國郵政的EMS如芒刺在背。

　　從1995年始，陳嘉良親歷了中國郵政和國際快遞企業的四次交鋒。就在不斷升級的口水戰中，國際快遞企業風生水起，EMS步步被動，終于在去年的2月4日，由國家郵政局發布了國際快遞“封殺令”。其核心內容是，要想經營國際快遞業務，必須限期到郵政局領取委托書。國際快遞界一片嘩然，過去的小剮小蹭已經演變為公開的利益爭執，進而上升至郵政立法干預。

　　陳嘉良現在是中國物流與采購聯合會的副會長，也是亞太快遞工作委員會的發言人，以成功游說香港和臺灣兩地開放市場的資歷，當仁不讓地承擔起了為快遞行業請命的使命。這也是其說客生涯中最艱難的一次游說活動，因為他面對的是勢力極為強大的本地利益集團。

　　他堅決否認自己是狼外婆。陳嘉良說：“我們認為，政府進一步開放不但可以使跨國快遞公司受惠，同樣也會保證本土企業的利益，并兼顧小公司的利益。會運用規則的公司就會快速成長。哪一個有能力，勤勞、聰明、創新誰就能拿到更多的份額。沃爾瑪30年前還很小，遠遠無法與凱瑪特這個巨人相比，可今天誰還記得凱瑪特？”

　　陳嘉良的論點是，聯邦快遞們爭取的不是特權，而是要弄清規矩。規則必須公平，規則的制定過程必須透明，否則只會是“劣幣驅逐良幣”，最終整個市場都會為此付出效率和機會兩方面的代價。而在中國成為世界工廠后，這樣的代價是付不起的。

　　他含蓄地談起美國小石城、孟菲斯與菲律賓蘇比克灣這三個城市的故事。當初聯邦快遞希望把轉運中心設在阿肯色州的小石城，卻被拒絕了，于是轉投田納西州的孟菲斯。在聯邦快遞巨量貨運的帶動下，孟菲斯這個當年的農村小鎮今天已經變成了美國最大的轉運樞紐城市。在美軍撤退后，由于聯邦快遞的魔力，蘇比克灣也演出了同樣一出麻雀變鳳凰的喜劇。舌頭后面的結論是：在聯邦快遞們后面跟著的是一大群跨國公司，它們的動向已經可以在很大程度上決定了一個城市和地區商業的榮枯。

　　2003年8月，聯邦快遞傳出消息，準備把其亞太轉運中心從蘇比克灣遷到廣州花都機場。

　　聯邦快遞評估業務中心的標準，首先是看地理位置，因為華南機場最理想，到達亞太的大部分城市通常不會超過4個半小時。另外，還要看周邊區域經濟的發展狀況和前景，是否開放航權等政策以及一些地方條例也很重要，有沒有完善的機場設施建設以及當地的人才資源。

　　“FedEx看到了中國的經濟表現。”陳嘉良很平靜地說，“我們和菲律賓蘇比克灣轉運中心的協議已續簽到2007年，而且還可以續簽。”

　　備忘錄：陳嘉良的歷程

　　1961年5月生于香港，持有香港大學歷史系學士學位、香港科技大學和美國西北大學凱洛格管理研究院聯合頒發的工商管理學碩士學位；

　　1985年加入聯邦快遞做客戶經理，兩年后提升為貨運站經理，負責香港進出口貨件運作；

　　1990年被任命為區域銷售經理，管理所有香港銷售業務；

　　1992年10月出任高級銷售經理；

　　1994年3月被提升為中太平洋區銷售董事總經理；

　　1994年8月離職，加盟英之杰貨運服務公司，出任大中華區總經理；

　　1996年3月，重返聯邦快遞，被任命為聯邦快遞臺灣營運董事總經理；

　　1998年9月被任命為中國業務副總裁及總經理；

　　1999年4月出任中國及臺灣地區副總裁；

　　1999年11月，被任命為中國及中太平洋區地區副總裁，主要負責市場的整體策略規劃、行政管理工作。