顧聞知并非他的本名，作為富士康的員工，因企業有著嚴格的與外界交流的規定，所以他特地去廈門的一間寺廟里求來這個名字。“聞”是聞道有先后，“知”是知行合一，這也是他一直堅持的學習和工作理念。讓當時他沒有想到的是，這個名字后來為業界的人所熟知，他本名反而被湮沒了。
學工業工程（IE）專業出身的他，最后意外的在供應鏈管理方面打響了名頭。如今他有兩個身份，一個是知名IT企業富士康的系統規劃處處長，相當于一般企業的物流總監職務，另一個是派德諾供應鏈管理顧問公司的總經理。不論哪個身份，對于顧聞知來說，優化供應鏈管理就是他的生活。
初識供應鏈
顧聞知與供應鏈管理的第一次親密接觸是從1985年開始的。那一個，學工業工程（IE）專業出身的他進入了臺灣生產力中心的中衛小組（后簡稱“中衛”），現在回想這個工作，顧聞知很感慨，“那段經歷對我后來的幫助很大”。
80年代的臺灣，已經走上了以制造業為主的發展道路，出現了不少初具規模的企業，并且大量建設科技園區。當時臺灣政府考慮到臺灣沒有大型企業，通常的企業既沒有資本，也不懂管理，要想走入更精確、更先進的制造社會里去，需要大量有經驗的管理人才。于是政府就找到當時幾家本地或國外的大企業，比如美國無線電公司（RCA）在臺灣設的工廠，從中“挖”管理層的工程師出來，組織成名為“生產力中心”的工程師團隊，扶植那些被認為是臺灣“500強”或者“100強”的企業，協助他們做工業工程、國際貿易，規劃自己的產能、產量搭配和運輸。
這給了顧聞知一個機遇。當時他正在RCA工作，憑著兩年的工作經驗被挑中了中衛小組。后面兩年里，他跟著比自己更有經驗的工業工程師，到不同的企業去把脈、解決效率和管理上的問題。顧聞知現在還清楚的記得，那時不管路途多遠，他每個星期都有兩天要趕往企業，回來寫報告匯報該企業目前的改善情況，需要的經費以及到年底產生的績效等。
在“中衛”的兩年，顧聞知前前后后進了20家公司，從很低端的制鞋皮革企業，到高端的電子科技產品企業，參與各種各樣的供應鏈規劃，這使他積累了不少經驗。與大量企業的接觸，也使他意識到臺灣發展空間的有限。1986年底，顧聞知選擇了離開“中衛”，出國留學。
管理“新鮮”
之前兩年豐富的實際操作經驗，使顧聞知只用一年時間就拿到了工業工程碩士學位。迫于生活壓力，他并沒有聽從導師繼續深造的建議，而是選擇了去洛杉磯找工作。后來他謀到的職位是在當時美國排名第七的海產公司做海產物流主任，這三年也是他在美國過得最苦的日子。
既便有先前的操作經驗，對于海鮮物流來說，顧聞知還是個新手。進公司的前3個月，他摸遍了所有的操作環節，從最基礎的在馬路上怎樣接貨、檢驗，到送倉庫，怎么出貨，最后準確地送到客戶手里等。他很快發現，物流方面的具體操作跟其它企業是類似的，最大的不同之處在于一般的企業在時間上多少都有緩解的余地，但海鮮不行。海鮮從亞洲撈起來變成冰塊運到美國，甚至把活魚的從日本運到美國，保持“新鮮”是關鍵所在。
尤其讓顧聞知感到挑戰的，是日本本土鮮魚空運美國加州洛杉磯的冷鏈物流操作。這個供應鏈的“新鮮”程度高到只要鮮魚從撈起來到賣出超過48小時，就得變成冷凍魚拿到次級市場去賣，這就意味著價錢大打折扣。
通常情況下，海鮮從撈起來到被消費，也不能超過一周時間。要把這個工作做到最好，就是沒有庫存，因為有庫存就會跌價，就是企業的損失，顧聞知這時才真正理解了什么叫供應鏈。為了消滅庫存，基本上海鮮撈起來后經過簡單處理比如冰凍，就被馬上送上飛機，而另一邊的機場早已有人備好車等著。送貨也是有講究的，通常海鮮的客戶會被按需要量大小分類，貨要得多的早送。
“海鮮供應鏈里面最難做的就是‘新鮮’二字”，顧聞知說，因為新鮮的食物鏈才能印證供應鏈中“快”的理念。正是這三年的被磨練，顧聞知開始凡事講求“快、快、快”。
“我和我的競爭對手生產一樣的產品，如果在物料周轉上我比他做的快，他一年周轉3次，我一年周轉4次，到了年終時，他的錢都壓在庫存上，而我卻可以多賺2000萬。供應鏈比的就是財務的現金周轉，這都是由海鮮供應鏈導入的。”在后來的工作中，顧聞知再沒有離開過這種“快速周轉”理念，在他的意識里，供應鏈理論沒有行業界線。
規劃“不落地”
1993年，顧聞知回到臺灣，通過朋友的介紹進了臺灣中華航空公司，做起了飛機維修的IE改善，嚴謹和一成不變是新工作的要求。沒想到的是，4年后，這個工作背景竟給了顧聞知新的機會。
1996年底的臺灣鴻海集團，因接了給康柏（Compaq）組裝電腦機殼的大訂單而一夜成名，盡管當時鴻海在臺灣不過是一個做電子連接器的中型企業。于是集團開始招兵買馬，老總郭臺銘很偏重工業工程人才，公司認為顧聞知在中華航空公司的經驗對他組裝電腦機殼很有用，所以他以工業工程高級專員的身份被聘進了鴻海集團。不久，顧聞知就被派往鴻海在大陸的子公司富士康，負責做供應鏈系統規劃的工作。
此時的富士康在業務改變了以往包料和提供半成品的模式，轉而發展為包料、包工、包模具的標準化代工方式。在供應鏈系統中，所有相關的物流，海外設廠和國內做外銷、內銷的份額搭配，物料、人員、設備、資源的調動，前前后后所有的細節的東西都要事先規劃好，并且沒有中途退出的余地。為了摸清貨物運抵港口消耗的時間，設計貨柜的運送路程，顧聞知親自跟車去跑。
不久，富士康計劃在美國設廠，顧聞知隨后被派往美國，在一片曠野上組織建起富士康自己的工廠。也正因為有了在美國設廠的經驗，1999年，郭臺銘打算拓展在東歐業務的時候，顧聞知很自然的又被派往捷克，作為“龍捷專案”的主要負責人。
說到捷克設廠的經歷，顧聞知認為是自己到目前為止運作得最好的案例。“你們要是到富士康的生產線上看一下，就會發現，它的生產速度是很快的，這要求所有東西最好是停留在原物料，待命做成品，而不是先做成半成品設庫存。”他說。
“不落地、不停留”已經成為富士康在業內很有名的供應鏈管理理念，這也是顧聞知和他的同事們一直努力的方向。在富士康，當天是沒有存貨的，要求統統出掉，這是同國內本土的制造企業最大的不同。富士康生產線上所有的物料，如果在地面上停留15分鐘，就要設一個倉庫編碼，采取把倉庫和儲位合二為一的做法，并將其稱為“流程倉”。倉位根據物料在流程中應該擺放的地區來命名，而不管物料本身是電子材料還是塑膠材料，“要是這樣做，就是明擺著要把物料放在這些倉庫里了。”顧聞知很認真的說。
具有廣闊產業布局的富士康，要保證“快速”，就需要做到所有物料的不停留。于是2000年，富士康的供應鏈采取了中央采購、中央物流、中央關務的操作，對于某些手機和電腦的相似材料，如零部件、塑膠和鋼等，都是由中央采購來負責，等這些物料到位后，由一個第三方物流來平衡各事業群發貨的生產要求，從而簡化供應鏈管理中很多復雜的過程。類似的操作還有貨柜的調配。
物料“快速周轉”的理念在實際操作中得到了驗證，顧聞知也從中得出，任何事情都要有不落地、不停留的觀念，在此基礎上，做好流程合理化、資訊合理化，最后才去謀求工程人員解決客戶所要求的改革或改善。就像是富士康所做的，第一步要跟供應商研究開發核心模具，隨后快速達到客戶要求的量，而保證了客戶所要的產品量后，就需要和供應商協調庫存的問題。在這個基礎上，顧聞知大膽的推動VMI（供應商管理庫存），協助整個供應鏈達到運轉“快速”。
應對快速變化
“一個公司的供應鏈應該是活的，沒有哪種做法永遠是對的。”經歷過種種問題之后，顧聞知這樣總結。然而問題解決得及時與否，同樣至關重要。
1999年，富士康在美國印第安納州設廠的時候遇到了一個困難。對于當時富士康的VMI做法，雖然很多人都知道，但還沒有誰成功實施過，所以當時富士康的大客戶康柏希望把庫存放在富士康的廠里，達到快速發貨的目的。“我們合作得很痛苦”，顧聞知回憶，“像PC這種高端物料，每次都是2萬顆、5萬顆的送進來，金額很高，上千萬美元的資金周轉就成了不小的問題。”同時，由于根本沒有VMI的管理經驗，富士康要替客戶免費保管，但上游卻不給它們提供免費存放。“比如我這個月要做10萬臺，但它在我手上的CPU可能是50萬顆，而在2、3個月后還有料不斷的進來，造成手上始終有超過一季以上的量，等于把資金押在客戶那邊，損失了很多利息。”對于這個教訓，顧聞知至今還記憶猶新。
所謂“吃一塹長一智”，隨后的富士康便設立了中央采購和地方采購配合，與供應商談VMI，跟客戶談可供料、免費供料，將VMI引上了正軌。但經過3、4年后，新問題又出現了。
逐漸了解VMI之后，供應商也變得聰明了，不管是距離遠近，紛紛把庫存放在設在富士康免費提供的空間里面，并借助這個庫存做中轉，賣給亞洲的其他國家，從而可以不用考慮設倉庫時帶來的資金、利息損失。于是，顧聞知開始啟用從前使用的JIT（及時生產方式），完全用距離、效益以及供應商的配合度來判斷哪些該走VMI，哪個該走JIT。
2001年在捷克設廠時，富士康的VMI已經達到了一個高峰。這時顧聞知又要解決公路條件給配送帶來的問題，由于捷克的道路設施當時并不完善，而工廠又設在捷克中心的城鎮，配送的范圍過大使富士康在第三方物流配送方面吃了很多虧，顧聞知又對配送的時間進行了調整。
正是供應鏈中有太多變化不定的因素，顧聞知深刻體會到經驗的重要性。從預測給客戶的訂單控制，到生產計劃管理，再到采購把物料交到位，維持供應商關系談合理庫存，顧聞知不敢有絲毫放松。無論是在細節操作、觀念設定，還是原則上，一次又一次的考驗讓他練就了扎實的基本功，也驗證了他的“快速”供應鏈藝術。
面對在富士康的成就，顧聞知很自信，“要想著去超越，而不是模仿別人的成功經驗，跟著人家一兩年前的成功經驗走，只會輸的更遠。比如現在做VMI，你要做好，就要做出不同，人家講1個快你就要講3個快。”他是這么說的，也是這么做的。目前與富士康合作的世界知名品牌看中的也是這一點。
如今，完成了捷克設廠的案子，早已習慣忙碌的顧聞知，開始把主要精力放在做咨詢上。用他自己的話說，憑借近20年供應鏈管理的實際操作，找尋更簡單的解決方法幫助企業優化其供應鏈，是他一生的理想。
顧聞知的歷程
1997年至今，富士康科技集團系統規劃處處長
1993年－1996年，臺灣中華航空公司，維修的工業工程（IE）改善
1991年－1992年，廈門一家臺資太陽眼鏡出口企業，銷售業務窗口
1988年－1990年，美國一家大型海產公司，海產物流主任
1987年－1988年，美國留學，取得碩士學位
1985年－1986年，臺灣生產力中心中衛小組，工業工程（IE）功能管理
1983年－1984年，美國無線電公司（RCA） 臺灣工廠任工業工程（IE）師
1980年畢業于臺灣清華大學工業工程專業
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