按照協議，制藥廠將停止在各藥店的返利活動，而以降低批發價形式回饋藥店，同時在藥品采購招標方面雙方將結盟共同參加競標。“哈藥一直在探索如何改變舊的流通模式，近年藥品流通渠道混亂和價格戰的低端競爭已帶給哈藥一定的負效應。”哈藥集團的曹莉婭經理對記者說。
“現在‘藥企聯盟’基本是‘盟而不聯’。哈藥集團擁有‘人民同泰’這樣知名的醫藥連鎖企業和廣泛流通渠道，卻沒有充分開發。當哈藥這類老牌國企，其交叉卻不共享的流通體系仍在各自為戰時，東盛等一批藥企新貴正憑借優化供應鏈的理念飛速壯大。”一位業內人士對記者說。
同是醫藥國企，廣藥在2005年憑借營銷創新，一副“王者歸來”的霸氣，其“西進北伐”戰略更在哈藥盤踞多年的根據地上攻城掠地，直把哈藥這個多年的銷售老大拉下金交椅。2006年，除了與流通企業結盟，哈藥還將如何走？
四面楚歌看哈藥
在2004年11月28日，當被譽為“中國醫藥行業比爾蓋茨”的原哈藥集團董事長劉存周，現身在昆明國際會展中心新云藥集團的掛牌儀式上，人們似乎才醒過神來，這個帶領哈藥風雨28年的原哈藥董事長已變身東盛集團首席執行官和新云藥董事。
28年前，當劉存周擔任哈藥集團董事長之時，哈藥集團共有23家虧損企業，潛虧預計約為5.3億元人民幣。劉存周上任3年，哈藥集團純增40億元銷售收入。2000年哈藥集團憑借66.5億元銷售額一舉成為中國醫藥行業的市場冠軍。
“制藥企業是血液，藥品批發零售企業就是血管。”這是神威制藥副總裁逄濤說過的一句話。也許對于哈藥這個龐然大物，劉存周最能解讀此話：哈藥不是缺少血液，而是缺少順暢的血管。在廣告鋪路帶紅哈藥時，劉存周指出哈藥要實現突破急需調整產品結構、規范物流體系，集團實現股份化等。但劉存周很快發現集團總部操控運作卻被管理體制架空，幾乎換個副手都需政府審批。在2001年引入華源重組哈藥失敗后，劉存周似乎已身心疲憊，轉戰東盛也許能實現第二個哈藥夢。到東盛后劉存周做的第一件大事是強化物流體系，延伸產業鏈能力。
劉存周離去的哈藥似乎越來越響亮地傳來“楚歌”。哈爾濱醫藥工業園早在2002年經省政府批準成立，其中平川藥業欲斥資1.5億元建東北最大的醫藥物流中心。可惜這個夙愿被后來成大方圓醫藥公司在沈陽實現。
2005年，渠道為王成就了哈藥最大的敵手。在全國醫藥行業利潤全面下滑的大背景下廣藥集團逆勢走紅，全年工商銷售收入140億元，利潤總額5億元，同比增長66％，一舉超過哈藥躍居全國同行第一。廣藥制勝的法寶就是通過資源整合，強化供應鏈管理。
全國醫藥商業排行榜第4位的安徽華源醫藥，一直在努力創建我國北方最大的藥品流通集散中心，在2005年又被大型物流企業誠通集團并購。華源醫藥加物流沖擊醫藥市場，哈藥可感到危機？
破局難在諸侯關
現代醫藥業的發展趨勢是一體化經營。需要在藥品供應鏈上的生產商、批發商、醫院、藥店等一體化鏈接，共享網絡資源，減少渠道摩擦內耗，提高渠道運作效率，實現大集團規模效益。
而作為一個巨無霸的藥企，哈藥集團給人的感覺似乎是松散的組合：在哈藥所屬的制藥三廠、制藥四廠、制藥六廠、世一堂藥廠的廣告中，你看不出品牌的統一及結構層次。從哈藥集團的網站也可見沒有建立統一的物流系統。“子公司營銷上各自為戰及流通滯后，物流不暢已成哈藥發展的一大障礙。雖擁有三精等知名品牌，但這些品牌只是哈藥一部分。”哈藥集團張經理對記者說。
在劉存周掌舵時，哈藥把高效率、少環節、低成本的藥品物流配送看作現代藥業發展的關鍵。在2003年集團欲投資1億元建設醫藥連鎖及物流配送項目，并以電子商務為手段，整合供貨鏈、削減營運成本、發展現代化醫藥物流企業。計劃用3～5年時間，在哈市建立一個物流配送中心，在全國主要城市培育5個物流配送中心,并在省內設立70家大中型連鎖藥店。但要畫這個藍圖的手太多，最終反而沒有畫好。
在劉存周主刀下，哈藥整合內部流通資源確實也取得了一定成效，2002年合并重組醫藥公司與藥材公司為哈藥集團醫藥藥材公司，該公司憑借旗下人民同泰連鎖藥店，一通電話身著統一紅色服飾的摩托車送藥員免費送藥，使哈藥全面占領哈爾濱醫藥市場。哈藥子公司三精制藥已在西北、西南、華東、東南、華北、東北等八大行政區建立了八大商業公司，編織三精的營銷網絡。三精一位經理告訴記者，八大商業公司和哈藥其他子公司并不共享網絡資源。“甚至是業務上的對手！”哈藥銷售公司的張經理說。
哈藥安徽銷售經理劉毅對記者說，哈藥集團自身存在幾個子公司生產同一個品種的現象，而流通上價格自己就存在差異。每個子公司建立自己的銷售公司，這樣流通渠道本來可以共享現在就存在相互的競爭乃至排斥。這不但造成物流成本的加大，還降低了品牌影響力。
新結盟與舊思路
劉存周離去的哈藥還在探索流通渠道。去年12月9日，在重慶藥交會前夕，四川科倫醫貿牽頭當地5家大型藥品批發企業與國內65家年銷售額1000萬元以上的制藥企業在成都結盟，欲成立西南最大的醫藥工商戰略聯盟。
“聯盟成立的直接目的就是為了終止四川醫藥流通業日益嚴重的價格戰。打通最大比例的渠道，提升為‘點對面’合作。聯合后力量的強大也將增加醫藥流通企業自身的砝碼。”科倫的旗幟吸引了哈藥集團加盟。有關方面分析：目前整個川渝醫藥流通市場競爭已呈白熱化，包括科倫、九州通等都在對當地市場展開激烈的爭奪，科倫帶頭成立工商聯盟不過為自身爭奪上游制藥企業資源。
一位業內人士指出，這種聯盟也許對哈藥流通有一定的意義，但不是什么新思路。據統計，我國目前擁有“三證”的藥品批發企業共有1.65萬家，零售企業11.9萬家，其中年銷售規模過2000萬元的不足10％。在流通市場混亂情況下，藥企并不是通過物流改造等正常渠道降低成本，而是與諸多流通企業在藥價上糾纏不休。最終大量利潤還是被過多的中間環節吃去。
目前國外一些大型藥企就生產與流通的規模化，運輸的合理化，倉儲的自動化，包裝的標準化，批發、零售、加工、配送的一體化，信息管理的網絡化逐漸強大起來。
在哈藥新天地的開山者劉存周離去后，哈藥是否更應該來一場暴風驟雨的變革？要么改變子公司各自為戰的物流環節，要么外包給第三方物流？
