作為一家典型的公共事業公司，愛克森電力（Exelon）所面臨的挑戰是，如何在成長緩慢的產業中增加盈利。
    數據顯示，美國對電力的需求正以美年1%到2%的比率上升，公共事業公司如今都面臨一個清楚的挑戰，那就是怎樣在成長緩慢的產業中增加盈利。但這個問題對克瑞格•亞當斯――芝加哥的愛克森電力公司的資深副總裁和首席供應鏈主管 (CSO)來說，答案是非常清楚的。“根據現在電力需求的增長率，”亞當斯說，“我們真正地需要的是使費用降低。”
    供應鏈化零為整
    愛克森公司是位于費城的美國公用事業公司集團（PECO Energy）和芝加哥的Unicom Corp.在2000 年10月合并后成立的公司。這家美國頂尖的公共事業公司在伊利諾伊和賓夕法尼亞服務于大約500萬名電力顧客和費城地區46萬家煤氣顧客，年收入超過150億美元，在2004 年的世界500 強中居第126位。
    公司的業務主要包括兩部分：能源生產和能源運輸。能源生產包括核、化工和水力發電，而能源運輸則通過在北伊利諾伊州的ComEd電力公司和在費城附近的美國公用事業公司能源集團進行。現在愛克森集團有大約18,000 名雇員，年均花費超過20億美元。
    在兩個公司合并以后，統一的愛克森集團保留了分散的供應鏈形式，在公司的不同商業單位中保存一定程度的自治權。在過去的100年里，愛克森公司不斷增強其建設能力，但對于標準的統一卻一直沒有進行，所以對于這個集團公司來說，在各產業中保留分散的供應鏈也就不足為奇了。比如在愛克森的核產業分支中，它經營著橫跨不同地區的10個核發電站，并且各個駐地上保有傳統的地方供應組織，由在各工廠的30多個雇員向副總裁進行報告。公司其他產業的供應鏈情況也大同小異。
    事實上，在愛克森公司主管客戶和能源運輸業務及營銷服務的資深副總裁瑞迪•布萊蓋特看來，分散的供應鏈形態并不是一件壞事情。在她成為公司的副總裁之前，她是愛克森公司的首席供應官，她認為，每個下屬公司的供應鏈各自都經營得相當好。
    但在2002年之前的一段時間，當美國公共事業公司集團的能源分支與Unicom 合并并安定下來之后，愛克森的資深供應鏈董事開始考慮改變他們的供應鏈管理方法。“每個不同的營業單位的供應鏈都運作得很好，”瑞迪說，“但這是基于我們對各個單獨營業單位的孤立觀察，如果對愛克森公司進行全面觀察，從不同角度觀察一下我們的供應鏈，我們認為可以從中獲得更多好處。”
    野心勃勃的計劃
    2002 年，愛克森公司把其下屬的幾條供應鏈的領導們召集在一起，討論如何變更集團公司對供應鏈管理的方法。最后，這個小組拿出來一個把愛克森商業服務公司之內的所有子公司的供應鏈統一在一起的計劃，同時也包括了比如信息技術、人力資源、財務和法律等的規劃在內。計劃還要求運用整體擁有成本（Total Cost of Ownership）概念來重新調查所有公司的開銷，將公司資源進行重新配置，在整個公司內部規范供應鏈實踐的流程，并改進供應鏈服務水準。
    供應鏈領導小組們根據市場情況分析，認為整個供應鏈變革計劃只能有3年的實施時間，所以他們必須在4個月內將新供應鏈部門和人員統一起來，并重新設計出一個人員結構和企業范圍內統一運作的供應鏈管理流程。時間安排是非常有挑戰性的，而供應鏈改革的最低目標也同樣顯得野心勃勃。公司打算通過這個3年的項目節省2000萬美元，而后來的事實是，第一年就已經節省了1200萬美元。
    項目實施遇到的第一個挑戰來自于公司高管，奧利弗•肯斯雷――愛克森的總裁和首席運營官，他起初懷疑這一改革方案。他主管著公司核分裂業務的供應鏈工作，而改革方案會使核分裂的供應鏈從屬于商務服務公司之下。但是最后，愛克森公司將所有供應鏈進行統一管理的事實證明，它可以充分的強迫肯斯雷在項目書上簽字，至少瑞迪這樣認為。“最初給出的挑戰是讓所有的供應鏈共同努力達到某一水平的共同收益，并且我們有足夠的證據證明，如果我們用不同以往的方式構造供應鏈，用一個更加標準的方式觀察不同的花費和操作，我們能超過以往的收益水平，這讓肯斯雷成為了改革的一個信徒。”瑞迪說。
    瑞迪努力推動在公司內部設立一名首席供應官來監督統一的供應鏈組織管理。首先，商業服務公司會為此制訂出大約23億美元的預算；其次，瑞迪相信商業服務公司能制定供應鏈政策，并監管在愛克森的各種各樣營業單位中的流程標準化。另外，首席供應官還將成為在整個供應鏈改革行動中觀察實施過程并做出及時應變策略的一個重要角色。
    “從‘您需要什么，我將幫助你得到它’到‘讓我幫助你找到我認為你最需要的東西的方法’的轉變是很大的，而首席供應官就是要負責這些。” 瑞迪解釋。2003 年，她被任命為公司的第一個首席供應官。而后來當瑞迪被提升到她現在的職位時，克瑞格•亞當斯在7月接任了首席供應官的角色。
    理清戰略資源
    愛克森當前的組織架構是這樣的：首席供應官（CSO）對帕梅拉•斯道貝爾進行報告，帕梅拉是愛克森商業服務公司的總裁，首席供應官之下的行政人員包括負責供應戰略資源的副總裁克瑞斯塔•魯賓遜和負責供應鏈操作的副總裁大衛•布瑞恩。
    魯賓遜在2004年中加入愛克森公司，在她的新崗位上，她領導著一個戰略資源小組，這個小組主要負責公司所有類別的資源項目，利用整體擁有成本的方法衡量供應鏈，管理公司的供應商關系。布瑞恩則監督供應操作小組，這個小組對愛克森的其他事業單位包括原材料處理（物流和倉儲）提供戰術性支持和無戰略性購買，比如一些物美價廉的項目。另外，公司的經營活動和管理小組即以前的供應支持小組，它包括了電子商務功能，還有供應項目和變化改革，以及政策、項目、系統和決策支持系統，則由供應行政隊伍的最新成員迪利阿•斯濤德――供應經營活動和管理副總裁來負責。斯濤德在9月加入供應部，2000年以來是美國公共事業能源的主要顧問。
    在供應鏈小組的戰略資源方面，愛克森組織了它的資源專家對70多種不同的材料和服務進行調查。經理監督諸如像車隊、閥門、導線和纜繩、設施、設備出租和環境保護；類目經理負責解決自己所管理這類業務的所有問題，給予所有權，并且允許他們給公司提出連貫的流程，解決公司如何運輸這些給內部顧客提供的物品和服務。戰略資源小組還要處理公司信息技術類的花費，包括促銷、廣告和營銷花費以及旅行和住宿，還有個人電腦、手機和電信費用。
    資源專家使用了7步戰略資源流程，使愛克森可以從整體擁有成本的角度來考慮價值。例如，旅行和住宿，類目經理不僅看汽車出租率，而且看貨柜服務的滿意度，比如使等待時間減到最小，額外費用比如燃料費減到最少，還有是否能在某些地點自由搭便車。
    為了協助類目小組更好的完成資源整合工作，愛克森開發了一個數據庫，允許公司內部查看企業范圍內的橫向花費，而不是根據屬下商業單位的花費來進行劃分。“獲得這種交錯的可見性是改革當中最大的技術挑戰，”亞當斯說，“因為在不同的商業單位中運行的系統類別是多樣的。”他舉了一個例子，公司的10 個核電站在不同的時刻由Unicom、美國公共事業能源和AmerGen 能源組合開發或獲取。“他們每一個的供應鏈數據系統是不同的，因此把所有數據放在一起是一個重大的挑戰。”亞當斯說。 愛克森把這個挑戰在某種程度上進行改良，形成遷移所有單位的程序到企業資源計劃(ERP) 系統的通行證。通行證能幫助將花費數據自動集合到一定程度，但是，瑞迪和亞當斯兩個人都認為，供應鏈團隊必須在此之前完成大量的手工工作，比如匹配不同工廠的部分數據。
    戰略資源小組也關注各種各樣的網上工具，譬如用網上反向拍賣、電子信息要求和電子提案要求等來協助它的工作。在個人計算機、服務器、手機方面，愛克森舉辦網絡拍賣事件來促進定價的交涉過程，公司發現，在明確規定商品規格后，網上拍賣過程能使公司與多數供應商同步交涉的過程變得非常高效。
    最終愛克森測試了超過6種工具。據魯賓遜透露，他們根據一定的標準在市場上評估了各種各樣的解決方案，但其可用性很大程度上依賴于其優先特性，所以很需要給整個組織轉換一個唯一的工具。在嘗試了各種類目費用的網絡工具以后，愛克森決定使用由堪薩斯城提供的解決方案來推動它的政策資源工作。
    魯賓遜非常清楚自己在組織當中的定位，由于她以前在家電行業中的經歷，她在現在的組織中起到一個催化劑的作用，引進并推運對供應鏈管理改革的實踐。亞當斯同意這一觀點：“克瑞斯塔在家電供應鏈業務中花費了許多時間，那些是與公共事業供應鏈經驗非常不同的，這可以為我們提供新的想法。”
    規范化和自動化
    供應鏈小組目前的主要任務是規范整個企業范圍內的供應鏈流程。大衛•布瑞恩現在是這個小組的領導者，15年前他加入美國公共事業集團，早年工作于電力傳輸、分配工程和項目管理，并于8年前進入供應鏈部門工作。布瑞恩對組織的變動也不陌生，他在2000年美國公共事業集團與Unicom合并時，曾參與兩個公司的供應鏈整合工作。
    現在布瑞恩認為，他所承擔的這個角色的功能一部分將集中使公司供應鏈業務中的操作人員提高效率，并簡化流程和減少多余人員。迄今為止，布瑞恩領導的供應鏈小組通過當前的變革，已經為公司減少了大約20%的雇員，其中的30%是由于兩個公司的合并。
    為了達成這樣的效果，供應鏈小組集中精力于標準化的操作。正如布瑞恩所說，實施橫跨愛克森公司所有業務的供應鏈整合，有時需要把公司某個單位中的最佳分類過程介紹到整個組織中，其余的則是從公司外部申請進行實踐。
    標準化還意味著和內部顧客和供應商合作，以減少公司購買的存貨記錄單位的數量。愛克森的橫向整合功能團隊包括了供應鏈組織中的職員、實際的室外操作員以及工程雇員，他們將和由供應商們組織起來的團隊一起查看產品技術規范，探索標準化的可行性。比如愛克森在它的能源運輸中曾經合用了大約500種不同類型的導線的纜繩，通過與內部職員和外部供應商進行溝通，公司可以了解在所有這些不同的導線和纜繩產品中，是否有性能重疊的。這樣供應鏈小組最終能夠減少80%的存貨記錄，為其余的產品提供統一的購買量。制造商也能從中獲益，因為他們可以對少量產品安排長期生產，為供應商提高效率和提出更好的前置時間、出貨可能性數據等，并且方便給愛克森定價。
    另外，供應鏈小組還在推動購買過程自動化的過程，特別是客戶經常購買的物美價廉的產品。 “我們設法辨認那些不需要進行手工檢查的原材料總數。”布瑞恩解釋。“如果我們能實施整體購買戰略，我們更愿意將終端用戶在我們的系統中產生的原材料需求進行自動化，我們通過電子數據互換(EDI)將那些訂單直接送到我們的供應商那里，而不用再讓某人手工制作一張購買訂單，我們的供應商可以接受電子訂單，當然，處理訂單以后，直接對我們的終端用戶進行運輸。”愛克森利用通行證系統內的某一功能幫助實行購買過程自動化，以及通過EDI與它的供應商連接，對更小的顧客公司設定了準許其進入的網絡。
    速度需求
    前首席供應官瑞迪和現在的首席供應官亞當斯都同意，在整個公司的供應鏈整合項目開始時，與改革相關的企業文化在新的供應鏈機構內和其它不同的商業單位中表現為一種挑戰。
    　
    “一些曾在各個獨立的商業單位中工作而現在進入特別的供應鏈部門工作的員工，我們要求他們用與以往工作方式不同的另一種方式做事，這對他們來說并不是普通的挑戰，畢竟被設法逐步灌輸一種共同過程的理念是非常不容易的。”瑞迪說。
    　
    亞當斯原是能源運輸業務的副總裁，如今作為首席供應官他也開始從一整個商業單位的立場來看待他的新工作。在改革初期，他發現一些商業單位里存在著關于改革過程可能對供應鏈服務帶來不利影響的恐懼感，但最終，愛克森實施改革的速度表明，積極的結果很快就出現了，并且這些迅速出現的勝利幫助緩和了在下屬商業單位和新供應鏈部門中存在的懷疑。
    供應鏈變革的高速度來自于愛克森對于自身的挑戰，因為這種高速度意味著供應鏈部門甚至全公司的雇員都要在很短的時間里適應新角色和新工作。“一旦我們對做這件下定決心，我們的行動得非常迅速。”瑞迪說，“并且當你做的時候，你可以讓一些人保持活躍。因此我認為，當我們提前制定一個在不同機構間轉換人員的計劃，并且這個計劃可能實施時，我們就能夠獲得一點點收益。”
    “另一方面，”瑞迪繼續說，“如果我們沒有迅速的著手，我們就不會達到我們現在所獲得的好處，而且我們不會像今天這樣看起來那么迅速地取得成功。”亞當斯重申了她的觀點：“在你開始動手進行一件可能變動根本的企業文化的事情時，如果你讓它拖延，這只會帶來更多的痛苦。迅速行動是正確的。”
    亞當斯還進一步建議，在這些改革的類型中，關鍵是讓所有相關部門了解新決策的制定過程，并且不斷加強這種改革的清晰度，讓每一個人逐步適應新環境。在愛克森，這個過程被稱作“愛克森方式”在企業范圍內大力推進和宣傳。一個供應鏈改革的進程，需要號召全公司以持續的努力來提高進展，增加生產力，減少費用支出，從而專注客戶服務、可靠性和安全。
    安全第一
    當然，可靠性和安全，總是作為一項公共事業頭等考慮的任務。在愛克森公司，可靠性也影響了任何一個實施標準化的部分。能源廠或分站很大程度上依靠陳舊但非常特殊的設備，如果設備的一部分發生問題，必須能及時的更換零件，使設備得到修復。“我們也許必須在庫存里放一些古怪的零件，并且我們試圖朝設備規范化方向進行改進，以便加以平衡。”布瑞恩說，“你必須朝正確的方向一點點改進，隨后你可以往更加標準的零件和設備方面轉換，這不像更換一個普通的電燈開關那么簡單。”
    亞當斯注意到，“越安全越好”的信條對一個像愛克森這樣的公司來說絕對必要，尤其是在供應鏈變革期間。“作為電業實體，愛克森公司經營著國家核電能的20%，公眾信任由我們經營的那些基礎設施，安全對我們公司來講是神圣的。”他說。“并且這種主動性變革總是存在忽略安全問題的風險。但愛克森公司始終保持著這種對安全的擔心，并且在不斷提高。”
    當愛克森的供應鏈變革進入第二年，項目已經取得重大成果，今年總節省已經達到了期望的1200萬美元的目標。愛克森還不斷鞏固它的供應來源，最近供應鏈部門正在和合同管理商運作愛克森能量運輸項目，重新將它的建筑承包商從15個降到5個，并且將它的選擇工程從9個降到3個。單單這項努力，公司就期望達到年均950萬美元的成本節省，并希望通過改進流程再將成本降低1000萬美元。
    或許最重要的是，變革創造了一次在下屬商業單位和供應部門之間的戰略合作，瑞迪認為。當愛克森繼續減少它的供應鏈花費，并應付公共事業行業市場演變的本質，這種關系將是極為重要的。“這一主動性改革持續了3年， 而且這也是個大變動， 但我們仍需要繼續改變，”瑞迪說。，“可能在往后的3年，我們現在所走的道路是正確的。供應鏈部門需要不斷的注意自己做了什么，它要為下屬商業單位做什么，”亞當斯總結道，“你無法停止。”