諾基亞遇到的問題不只是諾基亞的問題。當一個企業(yè)處在日新月異的行業(yè)中時，保持地位靠的不僅僅是超大的規(guī)模，還要有像小公司一樣的“心態(tài)”和創(chuàng)新能力。
    文/郭鳳琴
    對于諾基亞而言，兩次出現(xiàn)在8月2日出版的美國《商業(yè)周刊》“全球最具影響力的
    100個品牌”中，可以說是喜憂摻半。
    喜的是其品牌以240.4億繼續(xù)名列第八，而它的主要競爭對手摩托羅拉和愛立信甚至沒有擠進前10，而被遠遠地拋在了后面。憂的是其老競爭對手摩托羅拉頻頻出招，而新的競爭對手韓國三星公司更被《商業(yè)周刊》評為2004年品牌價值增長最快公司。更不幸的是，諾基亞自己在5個“品牌價值下降最快”的公司中名列第三！
    人們不禁要問：諾基亞的“霸主”地位還能像以前一樣堅不可摧嗎？諾基亞將如何應對一個不可知的未來？
    遭遇業(yè)績下滑
    手機行業(yè)是一個充滿時尚的行業(yè)，各種超酷、超炫的手機令人目不暇接。諾基亞這個曾經(jīng)以5110“彩殼換不停”而引領時尚潮流的大公司，如今卻不得不面對三星、索愛、TCL等來自日韓及中國大陸等亞洲手機企業(yè)的叫板。
    而真正的敵人還不是這些對手，“諾基亞成了自己最大的敵人。”微軟公司的移動部副主管尤哈·克里斯坦森這樣評價自己的對手。諾基亞一度在全球擁有9個盈虧中心，龐大的身軀、縱橫交錯的組織關系，讓諾基亞奔跑的腳步慢了下來。
    已經(jīng)有電信運營商對諾基亞產(chǎn)品“自我定制”不夠靈活頗有微詞。在聯(lián)通8月初發(fā)布的“GSM和CDMA雙模手機”新聞發(fā)布會上，諾基亞的傳統(tǒng)對手——摩托羅拉、索愛、三星、LG四家廠商笑逐言開，而諾基亞的產(chǎn)品卻難覓芳蹤。實際上，諾基亞已經(jīng)不是第一次在運營商關系上敗給其老對手了。
    另外，諾基亞的新品開發(fā)速度也明顯落后于其競爭對手。據(jù)市場研究公司Gartner6月8日發(fā)布的一項調查資料顯示，盡管這家業(yè)界領頭羊今年第一季度出貨手機數(shù)量比去年同期多，但它的市場份額從去年同期的34.6%下降至28.9%。諾基亞自己也曾經(jīng)在4月份時發(fā)出預警稱，它可能不能滿足市場飛速增長的需求，因為其中檔手機產(chǎn)品線缺乏。
    多年以來，在多家競爭對手相繼推出頗受歡迎的翻蓋手機之后，諾基亞對此仍是無動于衷。當諾基亞此次表示因為缺乏終端產(chǎn)品而導致公司本季度銷售情況不佳時，有許多分析家就表示，主要是因為諾基亞公司沒有推出翻蓋手機。而據(jù)估計，今年全球將有40%的手機收入來自翻蓋手機；在新產(chǎn)品市場，如可拍照手機和彩屏手機市場的滯后反應也是諾基亞陷入被動局面的原因所在。這并不是諾基亞技術實力的問題，而是諾基亞的一貫市場策略有關。
    2004年7月底、8月初，記者兩度探訪這位手機業(yè)界的老巨頭。深入諾基亞在國內最大的生產(chǎn)基地——首信諾基亞公司。該公司坐落在北京經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)星網(wǎng)(國際)工業(yè)園內。在這里，記者親眼目睹了諾基亞手機的生產(chǎn)過程。盡管生產(chǎn)線上的員工非常年輕，態(tài)度一絲不茍，但下線的手機與以前相比并沒有什么大的改變，主要是直板手機，沒有什么絢酷的外表。這多少有點令人失望。但同行的諾基亞工作人員告訴記者，位于另外一個車間里的新添的兩條生產(chǎn)線上正在生產(chǎn)最新款的手機。這與記者先前的猜測驚人地相似。
    目前，諾基亞正在快速行動起來。年初，諾基亞以移動性為核心，架構了四個新業(yè)務集團：移動電話、多媒體、企業(yè)解決方案和網(wǎng)絡。顯然，諾基亞在拓展新的業(yè)務增長點。同時諾基亞還有針對性地對全球市場進行細分，比如把中國、美國和巴西列為全球市場的戰(zhàn)略市場或者戰(zhàn)略國家，有針對性地進行市場決策和研發(fā)。
    為了刺激消費，保持市場份額，諾基亞已經(jīng)將部分手機價格削減了10%~25%，盡管這會傷害其短期的贏利。同時，為了推動下半年的增長，諾基亞計劃今年多推出30部新款手機，包括新增加的5部折疊手機和幾款CDMA手機。其中大多數(shù)帶有攝像頭和高分辨率彩屏。諾基亞還將公司的未來押注在3G市場，尤其是W-CDMA市場。因此一旦3G市場成熟，諾基亞的3G手機出貨量便會急劇膨脹，并且有望長期保持其領先優(yōu)勢。
    同時，諾基亞開始加快新技術的研發(fā)速度，不惜花巨資研制開發(fā)新產(chǎn)品。僅每年用于研究和開發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)費達35億馬克，占總營業(yè)額的9%，約占芬蘭全國工業(yè)產(chǎn)品研制總費用的四分之一。目前，諾基亞新機型的開發(fā)周期平均已經(jīng)縮短到不足35天！
    此外，諾基亞還在降低成本上做足文章，期待在集團產(chǎn)業(yè)鏈的競爭中將對手遠遠地拋在身后。要做到這一點，打造一個優(yōu)質高效的產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)的需求就分外迫切。因為每制造一部手機，需要300~400個零部件。而諾基亞的供應商遍布全球，要維系手機的正常生產(chǎn)，必須理順供應鏈的各個環(huán)節(jié)，與供應商保持密切的合作關系，使其真正成為自己的一部分。
    諾基亞采用的“早上接到定單，晚上就出貨”的“按銷定產(chǎn)”模式，必須有強有力的產(chǎn)品供應商作為后盾。為了減少供應鏈環(huán)節(jié)，諾基亞創(chuàng)新性地將供應商和物流公司搬到了家門口——星網(wǎng)(國際)工業(yè)園。比如，為諾基亞生產(chǎn)手機用鋰電池的是三洋能源(北京)有限公司，為諾基亞提供電子元器件制造服務的是金長科國際電子有限公司等；還有為諾基亞提供全球物流服務的英國精英(EXEL)公司。
    背景知識：諾基亞供應鏈的管理故事
    在供應鏈的管理上，諾基亞有過慘痛的教訓，也有過成功的完美案例。
    1995年，由于某些部件緊缺，諾基亞無法及時供貨，令網(wǎng)絡運營商和其他客戶大為光火，還錯過了圣誕促銷的大好商機。這件事刺痛了諾基亞CEO奧利拉。從1996年起，諾基亞開始著手改革它問題百出的供應鏈系統(tǒng)，此后相當長一段時間里，諾基亞都把供應鏈管理作為重中之重，確保供應鏈的順暢和強健。
    2000年3月，飛利浦公司的一家工廠突然發(fā)生大火，這家工廠向諾基亞和愛立信提供射頻芯片，火災后數(shù)周無法正常供貨。愛立信的供應商只此一家，結果因部件短缺而遭遇重創(chuàng)，手機生產(chǎn)不得不陷入停工狀態(tài)，當年手機業(yè)務虧損17億美元，以至忍痛將手機制造業(yè)務外包。而火災對諾基亞的影響則迥然不同，在報告起火之前，諾基亞就經(jīng)常定期審查供應鏈，以防不測。火災之后，奧利拉親自出馬，說服飛利浦令其他工廠向諾基亞優(yōu)先供應零部件，此外，諾基亞還對這些芯片進行重新設計，使得日本和美國的生產(chǎn)商也能制造。現(xiàn)在，幾乎每一個零部件都有兩三家供應尚進行供貨。可見諾基亞已盡得供應鏈管理之精髓。
    “做大公司的事，花小公司的錢。”IBM這句廣告詞放在諾基亞也許恰倒好處。諾基亞資訊部經(jīng)理沈健告訴記者，星網(wǎng)(國際)工業(yè)園的建立，使諾基亞實現(xiàn)了“零庫存”、“零距離”供貨，由于物流企業(yè)精英公司近在咫尺，零部件進入諾基亞可以“不需要包裝，減少了庫存成本，直到上了生產(chǎn)線才算成本，兩小時后就變成了手機，裝機出口了，無論是對現(xiàn)金周轉、庫存、資金周轉率提高等都大有裨益。——這才是真正的即時供應系統(tǒng)。”沈健補充道，“這種做法在通信領域沒有先例，其最根本的意義是改變了遙遠的供應體系，消除了溝通的障礙，質量問題現(xiàn)場解決，提高了效率。”
    憑借諾基亞的低成本、高效率，以及頗高的知名度和廣泛的渠道，僅僅一時的低迷是壓不跨諾基亞的。但諾基亞也決不能掉以輕心，他們要從年初的欠佳表現(xiàn)中吸取更多的經(jīng)驗和教訓。在邁向產(chǎn)品多元化的道路上，諾基亞首先要保證核心的手機業(yè)務的正常發(fā)展。否則，投資者的耐心也是有限的。
    能否盡快擺脫陰影
    毫無疑問，華爾街的投資者希望諾基亞能夠在今年第三季度實現(xiàn)業(yè)績回升。但諾基亞似乎更愿意把目標鎖定在第四季度。諾基亞能實現(xiàn)“咸魚翻身”，關鍵在于他們還握有兩張“王牌”——對自己的技術優(yōu)勢和高素質員工的信賴。
    諾基亞良好的品質，是建立在擁有高素質的人才的基礎之上的。諾基亞的有一套培養(yǎng)人才的辦法，能夠保障諾基亞能有足夠多的人才儲備，并能使員工在公司內部進行有效流動，始終保持員工的積極性。