通過重整供應(yīng)鏈，在全球復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上一直以老大自居的施樂希望借此走出悲情，重振雄風(fēng)。
    去年下半年，剛上任的富士施樂株式會(huì)社社長(zhǎng)有馬利男宣布，將其亞太區(qū)總部從新加坡正式遷往上海。同時(shí)，有馬利男還宣稱，“力爭(zhēng)在2005年前占據(jù)中國復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的龍頭地位”。與豪言壯語相伴的，是富士施樂對(duì)中國市場(chǎng)的周密計(jì)劃，2003至2005年三年間，富士施樂將投資360億日元完善中國的銷售網(wǎng)絡(luò)，這包括向全國9大城市派遣直銷隊(duì)伍，在12個(gè)城市設(shè)立直銷售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。
    未來10年內(nèi)中國將超過日本，成為僅次于美國的全球第二大復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。面對(duì)這樣的契機(jī)，施樂這個(gè)跌入低谷的復(fù)印機(jī)巨人，在經(jīng)過了一系列內(nèi)部整合之后，自然不會(huì)放棄中國市場(chǎng)，從中國戰(zhàn)略上加緊布局，其下屬合資公司富士施樂的舉動(dòng)充分說明了這一點(diǎn)。
    一場(chǎng)瘦身運(yùn)動(dòng)
    起源于美國的施樂公司對(duì)中國市場(chǎng)垂涎已久。這家富有傳奇經(jīng)歷的公司在1998年之前一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的壟斷地位。在施樂很多人眼中，中國會(huì)在不久的將來成為第二個(gè)巴西，而且將比巴西發(fā)展得更穩(wěn)健。因此施樂對(duì)中國市場(chǎng)寄予厚望。
    1996年1月，施樂公司將中國內(nèi)地與香港的業(yè)務(wù)合二為一，成立施樂中國地區(qū)總部。新公司的總部設(shè)在香港，1998年遷至北京，2000年遷至上海，成為施樂中國區(qū)總部發(fā)展并實(shí)施在華業(yè)務(wù)的法律實(shí)體，施樂（中國）有限公司正式成立于1999年。
    1998年起，施樂公司開始走下坡路。這一年，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)。佳能、NEC以相當(dāng)于施樂成本價(jià)的價(jià)格銷售產(chǎn)品，且能從中獲利。產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，開發(fā)人員數(shù)目也少50%。
    施樂的市場(chǎng)份額從82%直線下降到35%，隨后開始經(jīng)歷著最艱難的時(shí)期。大量?jī)?yōu)秀財(cái)務(wù)人員流失、市場(chǎng)份額減少、競(jìng)爭(zhēng)加劇，高層管理人員不斷變動(dòng)。再加上180億美元債務(wù)和風(fēng)聲四起的“申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)”流言，施樂的喉嚨被緊緊勒住了。
    為了擺脫困境，2000年10月，施樂推出了復(fù)興計(jì)劃，旨在把力量集中到主要業(yè)務(wù)上，把資金回籠作為首要任務(wù)，改革現(xiàn)金狀況，避免迫于債務(wù)壓力破產(chǎn)厄運(yùn)，爭(zhēng)取讓施樂重新贏利。
    復(fù)興計(jì)劃的核心是出售約40億美元的資產(chǎn)，并通過開源節(jié)流減少10億美元開銷。為此，施樂將剔除在某些發(fā)展中國家的重復(fù)工業(yè)，產(chǎn)品機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品分銷模式，在制造業(yè)和供應(yīng)鏈上削減至少2億美金的成本。在這份復(fù)興計(jì)劃中，年?duì)I業(yè)收入在2億美元以上的，在施樂總部的財(cái)務(wù)報(bào)告里只占1%，出售的資產(chǎn)包括施樂在富士施樂中所占的50%股份、施樂工程機(jī)系統(tǒng)，以及全球增長(zhǎng)速度最快的施樂中國(包括中國香港)。
    供應(yīng)鏈末端之痛
    2000年，施樂中國的增長(zhǎng)率為50%，在中國大陸的市場(chǎng)還只覆蓋以北京、上海、廣州為中心的沿海地區(qū)。因此，對(duì)于施樂來說巨大的內(nèi)地市場(chǎng)還沒有開發(fā)。
    在全球“節(jié)流”大業(yè)中，施樂全球子公司有2個(gè)明確的量化目標(biāo)，客戶滿意服務(wù)度、庫存周轉(zhuǎn)率都要達(dá)標(biāo)。
    為了達(dá)到降低50%的庫存，施樂中國總部從物流、財(cái)務(wù)等部門以及服務(wù)工程師共同組成了一個(gè)跨部門臨時(shí)小組。這不是一個(gè)容易的課題，對(duì)于當(dāng)時(shí)的施樂中國而言，市場(chǎng)銷量正以50%左右的速度增長(zhǎng)，按常規(guī)，庫存至少要上升20%，而眼下確要壓縮50%。
    任務(wù)壓下來，庫存縮減了，問題也來了。
    做直銷的施樂，最大的庫存就是零配件。按要求在指定時(shí)日內(nèi)清掉庫存，面臨的問題是客戶服務(wù)響應(yīng)速度。銷量最大的廣州市場(chǎng)首先告急。
    由于送貨時(shí)間一般都大于1天，維修工程師幾乎每天抱怨零備件送貨不及時(shí)，客戶投訴嚴(yán)重。當(dāng)時(shí)廣州分公司的情形是，3個(gè)倉庫僅由1人管理，每月貨運(yùn)票數(shù)達(dá)500—600 票，由于員工招聘也被凍結(jié)，物流管理也十分混亂。
    如何解決問題？施樂的鎩手锏依然是“物流外包”。
    時(shí)任施樂中國供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人的王保華說：“經(jīng)過調(diào)研，在廣州市內(nèi)只要零備件在4小時(shí)內(nèi)送達(dá)，客戶就不會(huì)抱怨，所以維修部希望將目標(biāo)定為4小時(shí)。但通過對(duì)客戶群密集度和廣州市內(nèi)交通的進(jìn)一步分析，我認(rèn)為我們完全可以做到2小時(shí)，并以此目標(biāo)進(jìn)行競(jìng)標(biāo)。”
    物流外包競(jìng)標(biāo)很快展開，參與競(jìng)標(biāo)的有APL、TNT、中集物流、快馬速遞、亞商在線及利豐儲(chǔ)運(yùn)等。然而，要保證在2小時(shí)內(nèi)送達(dá)，同時(shí)又必須控制合理的費(fèi)用，競(jìng)標(biāo)結(jié)果不盡如人意。
    王保華建議競(jìng)標(biāo)者考慮使用一些更便捷的交通工具，如摩托車，利豐儲(chǔ)運(yùn)欣喜地發(fā)現(xiàn)他們能在1小時(shí)內(nèi)將貨送達(dá)指定地點(diǎn)，同時(shí)還有很大空間降低成本。
    王保華分析，因80%的客戶主要分布在白云、天河和海珠地區(qū)，利豐打算在天河區(qū)附近租倉庫，以摩托車為主汽車為輔進(jìn)行配送，并以為基礎(chǔ)此擬定新方案和新報(bào)價(jià)，一舉脫穎而出贏得此標(biāo)。
    外包合同簽定后，施樂關(guān)閉了白云、天河和海珠地區(qū)的三個(gè)倉庫，原來僅有的一名物流員工也從繁忙的日常工作中擺脫出來，被派往利豐駐廠辦公，監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理3PL的日常運(yùn)作。通過3PL，施樂在廣州的物流營運(yùn)總成本減低了14%－20%，然而其服務(wù)時(shí)間卻由1天以上降低到2小時(shí)。
    王保華介紹，廣州分公司實(shí)現(xiàn)物流外包后, 施樂開始把主要資源集中于計(jì)劃和控制上，而把物流等輔助功能如倉庫管理和貨運(yùn)，留給專業(yè)物流公司處理。施樂與利豐3PL合作從廣州拓展至深圳和上海。施樂在廣州的月運(yùn)票量已上升至2000票/月，2小時(shí)送達(dá)率為98%，而施樂投入的物流管理人員仍為一人，且仍常駐利豐實(shí)地辦公。
    中國和印度是施樂在亞洲的兩個(gè)主要市場(chǎng)，亞太市場(chǎng)其他部分都已經(jīng)被富士施樂分割了，這家公司是施樂和富士各占50%在日本成立的合資公司。盡管中國市場(chǎng)增長(zhǎng)勢(shì)頭不錯(cuò)，而且潛力巨大，但從全球市場(chǎng)的情勢(shì)分析，此舉已勢(shì)成騎虎。2000年12月14日，施樂公司對(duì)外正式宣布，將其設(shè)在中國的業(yè)務(wù)分支以5.5億美元的價(jià)格賣給“富士施樂”公司。出售施樂中國無疑等于將中國市場(chǎng)半壁江山拱手相讓，并且施樂對(duì)中國業(yè)務(wù)也不再具有直接操作的便利。
    開源節(jié)流
    如何實(shí)現(xiàn)在制造業(yè)和供應(yīng)鏈上削減至少2億美金的成本？施樂制定了詳細(xì)的計(jì)劃，在全球同步推開。
    第一、 銷售、行政管理經(jīng)費(fèi)將降低6億美元。在北美和歐洲，繼續(xù)按行業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，但要縮減行業(yè)和產(chǎn)品部門的日常開支。同時(shí)，縮小總部規(guī)模，將更多的資源投入銷售部門，降低一般管理費(fèi)用。重新調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，加強(qiáng)戰(zhàn)略性的領(lǐng)域和地域，在非戰(zhàn)略性的地域和領(lǐng)域利用經(jīng)銷商進(jìn)行渠道銷售。
    第二、改善服務(wù)成本。取消全球服務(wù)人員機(jī)構(gòu)，將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到公司運(yùn)營上來。在這一點(diǎn)上施樂認(rèn)為，在數(shù)字化辦公室，產(chǎn)品更加可靠，客戶會(huì)分辨哪些是他們?cè)敢庵Ц兜姆��?wù)。
    對(duì)服務(wù)進(jìn)行重新定位，并重新確定服務(wù)規(guī)模，使服務(wù)與其價(jià)值匹配。
    向來把成本看得很重的施樂，大部分業(yè)務(wù)都采取外包，開源節(jié)流的思路運(yùn)作得輕車熟路。施樂說：有些情況下，現(xiàn)場(chǎng)客服人員是服務(wù)的先遣部隊(duì)；在另外一些情況下，我們將更強(qiáng)調(diào)提供遠(yuǎn)程服務(wù)和使用第三方服務(wù)，比如以服務(wù)代理的形式使用區(qū)域服務(wù)供應(yīng)商。
    2001年，施樂公司與偉創(chuàng)力公司的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓同樣為施樂贏得了很多的機(jī)會(huì)。施樂公司總裁兼首席執(zhí)行官Anne Mulcahy說：“與偉創(chuàng)力公司達(dá)成的協(xié)議將使我們極大地改善資產(chǎn)利用率，提高供應(yīng)鏈的靈活性，節(jié)省運(yùn)營成本以及獲得資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓金，從而使我們重新界定公司在辦公設(shè)備制造領(lǐng)域里的經(jīng)營策略。”
   
    這份轉(zhuǎn)讓協(xié)議包括價(jià)值約2.2億美元的財(cái)產(chǎn)出售。根據(jù)協(xié)議，施樂公司把它的辦公設(shè)備制造業(yè)務(wù)，包括在加拿大、巴西、墨西哥和馬來西亞等地工廠的制造設(shè)備和庫存，轉(zhuǎn)讓給偉創(chuàng)力公司，在這些工廠工作的大約3650名雇員預(yù)計(jì)也會(huì)納入偉創(chuàng)力公司麾下；偉創(chuàng)力公司將向施樂公司支付大約2.2億美元，并就其庫存、資產(chǎn)和設(shè)備的出售承擔(dān)一定的責(zé)任，此外，協(xié)議還包括一個(gè)為期5年的合同，合同規(guī)定由偉創(chuàng)力公司制造某些施樂品牌的辦公設(shè)備及配件。
    2002年，施樂大力進(jìn)行的成本削減幫助施樂創(chuàng)造了19億美元的運(yùn)營現(xiàn)金流，并在158億美元收入中創(chuàng)造了9100萬美元的凈收益。
    市場(chǎng)對(duì)于施樂公司償還213億美元債務(wù)的能力不再質(zhì)疑。6月末，施樂公司通過發(fā)放股票、債券以及銀行融資36億美元。施樂現(xiàn)在的股價(jià)在11-12美元之間，自年初開始已經(jīng)上漲40%。這表明，施樂公司的企業(yè)重整舉措已起到成效。
    但有評(píng)論人士認(rèn)為，施樂公司成功的削減成本雖然使它能夠起死回生，但如何增加收入仍是當(dāng)今和以后面臨的最大挑戰(zhàn)。
    整合之道
    琢磨一下會(huì)發(fā)現(xiàn)，整合供應(yīng)鏈可以“瘦身”，更可以“強(qiáng)身”。不然，施樂不會(huì)苦研此道。1989年，施樂公司曾與一些美國電子公司進(jìn)行了存貨水平的基準(zhǔn)比較，這次評(píng)估向施樂高層揭示了施樂與領(lǐng)先企業(yè)的差距所在。由于存貨水平過高，大量資金沉淀在供應(yīng)鏈中，如果想法壓縮這部分資金，就能給新產(chǎn)品的研發(fā)提供更多的資金支持。從評(píng)估中，施樂公司得出結(jié)論，造成高庫存的主要原因是部門間相互沖突的工作目標(biāo)。
    接著，施樂各分公司的物流管理人員全部納入供應(yīng)鏈部門，并將其命名為整合供應(yīng)鏈(Integrated Supply Chain)，這個(gè)國際化的跨部門小組用來改善整個(gè)供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理績(jī)效。作為一個(gè)“變革機(jī)構(gòu)”，這個(gè)小組并非一個(gè)普通的職能機(jī)構(gòu)，它需要參與一線機(jī)構(gòu)正在進(jìn)行的對(duì)提高顧客滿意度、削減物流成本和存貨的活動(dòng)，以及每年例行的項(xiàng)目?jī)?yōu)化和改善。小組的使命是通過發(fā)展和實(shí)施整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，推動(dòng)對(duì)物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。整個(gè)計(jì)劃首先匯集了各個(gè)業(yè)務(wù)單元在績(jī)效優(yōu)化中取得的成就，這些成就有的是由業(yè)務(wù)單元內(nèi)部完成的，有的是由世界各地的分公司得到的想法和靈感而完成的。通過理解各個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的物流運(yùn)作，物流與資產(chǎn)管理小組開始與供應(yīng)鏈的各部分溝通，并且以“跨組織流程重組”的方式推動(dòng)系統(tǒng)整合。
    “供應(yīng)鏈流程改造”強(qiáng)化了這個(gè)國際小組的作用，負(fù)責(zé)存貨管理、訂單配送、制造及供應(yīng)商管理等環(huán)節(jié)的工作人員都加入了跨部門小組，另外，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷、質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)部門的人員也在小組之中。
    “跨職能小組”成了整個(gè)優(yōu)化戰(zhàn)略的守護(hù)者與最直接的利益相關(guān)者。它使第一線的經(jīng)理可以參與到戰(zhàn)略制訂中；在某個(gè)部門內(nèi)業(yè)已證實(shí)可行的創(chuàng)意可以迅速地推廣到其它的部門；跨職能小組確保了單個(gè)業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項(xiàng)目符合公司的總體目標(biāo)，不會(huì)被重復(fù)進(jìn)行；從顧客的不滿意之處迅速得到改進(jìn)；較復(fù)雜的績(jī)效指標(biāo)得以簡(jiǎn)化，以便操作人員控制；在歐洲和美洲，改善后的運(yùn)輸系統(tǒng)解決了分批運(yùn)輸?shù)膯栴}；充分的信息被傳到每個(gè)業(yè)務(wù)單元，鼓勵(lì)彼此之間存貨共享；資產(chǎn)回收利用的具體實(shí)踐也在各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間得到了推廣。
    業(yè)務(wù)流程的深層目標(biāo)也被分解，轉(zhuǎn)化為物流與存貨管理領(lǐng)域中每個(gè)環(huán)節(jié)的基本原則，為具體操作設(shè)定了框架。這些原則并非面向某個(gè)部門，而是面向具體的物流操作，所以它們的排列次序是非常重要的。
    首先，在供應(yīng)鏈內(nèi)部用統(tǒng)一的“產(chǎn)品語言”來定義顧客需要的產(chǎn)品或部件。其次，計(jì)劃的制訂過程必須是靈活的，由精確的顧客需求所驅(qū)動(dòng)。再次，供應(yīng)鏈部門被定義為整個(gè)公司業(yè)務(wù)的“整合者”。最后，強(qiáng)調(diào)對(duì)“資產(chǎn)流”進(jìn)行管理，而非對(duì)“庫存”進(jìn)行管理。
    通過與遠(yuǎn)景目標(biāo)的比較，所需的改變就十分明確了，不同產(chǎn)品的分銷渠道是不同的。
    零配件主要由技術(shù)服務(wù)人員使用，主要流向他們手中的配件儲(chǔ)備；消耗品不需要特別的搬運(yùn)處理，主要通過電話營銷渠道向最終用戶提供；而設(shè)備，由于它們敏感的電子和機(jī)械部件，則需要特別的搬運(yùn)處理。
    應(yīng)用“整合”概念，施樂設(shè)計(jì)了一個(gè)理想化的設(shè)備供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)：每個(gè)流程都應(yīng)針對(duì)一類產(chǎn)品特別設(shè)計(jì)，滿足不同顧客的不同需求；商品化的產(chǎn)品，如個(gè)人復(fù)印機(jī)、小型辦公用復(fù)印機(jī)和傳真復(fù)傳機(jī)應(yīng)該被設(shè)計(jì)為安裝簡(jiǎn)便，即插即用；高檔產(chǎn)品則100%按單制造，不需要額外的安裝和調(diào)試工作。
    要在顧客要求的時(shí)間內(nèi)完成這項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)又要保持盡可能少的存貨，施樂需要盡可能早地了解需求，以廉價(jià)信息來替代昂貴的存貨。管理最難的改變?cè)谟趯⒛繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部實(shí)實(shí)在在的制度。轉(zhuǎn)變有幾個(gè)階段：最初的目標(biāo)是說服每一個(gè)人，革新是有必要的，并讓所有的人都認(rèn)同要產(chǎn)生的變化；第二階段是將這些理解和認(rèn)同轉(zhuǎn)換成一種正面的印象，并開始試點(diǎn)進(jìn)行革新工作；最后的階段是讓所有感受到變化的工作人員親自去推動(dòng)變化的發(fā)生。為了能夠使革新有效地實(shí)施，必須讓每一個(gè)人都知道革新的日程安排，讓他們能夠主動(dòng)地去回應(yīng)變化。
    施樂正在以這樣的方法整合她的供應(yīng)鏈。營銷經(jīng)理和制造經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中，加入“供應(yīng)鏈中的總資產(chǎn)”這樣的新概念，這使得對(duì)他們職能性的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成了跨職能的綜合評(píng)價(jià)。供應(yīng)鏈的總體存貨水平和總體顧客滿意度，也成了營銷經(jīng)理、制造經(jīng)理和研發(fā)經(jīng) 理現(xiàn)在必須考慮的因素。
    下一步則要考慮，如何把物流成本分解到每個(gè)職能部門，從一體化供應(yīng)鏈的角度系統(tǒng)性地考慮成本方面的問題。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行各種各樣創(chuàng)先舉措時(shí)，都要有意識(shí)的貫穿供應(yīng)鏈來整合活動(dòng)，提高資產(chǎn)利用和降低成本，創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
    孔令嬌