平臺擴展能力與供應鏈密不可分　　
    中國重汽集團是按照一汽、東風的模式，在上個世紀７０年代末由國家規劃組建的（當時稱為“三汽”項目）。其組建之初，整合了分處各地的濟南重汽、陜汽、川汽三個整車廠的資源，引進了斯太爾技術，并將其發動機等技術引入各地的零部件廠，基本形成了“垂直一體化”系統，但各個企業所在地相距遙遠。由于中國重汽集團在組建完成之初即已面臨改革開放的市場經濟環境，從８０年代初期直至９０年代中后期，中國重汽集團的大噸位產品在市場上不敵一汽、東風較小噸位的廉價產品，始終不能形成規模生產，集團最終于９０年代末解體，中國（濟南）重汽、陜汽、川汽成為三家相互獨立的整車企業，集團的零部件企業大多數成為獨立供應商。
    進入本世紀后，我國重型汽車市場格局發生了重大變化，原中國重汽集團的三家企業同時進入了高速發展期，一汽、東風為了爭奪大噸位產品市場，也相繼擺脫其“垂直一體化”系統的約束，以支持其產品擴展的追求；北方奔馳與上海匯眾的傳統供應體系屬“小而全”的專用供應鏈，但其小規模的產量不能支撐專有供應鏈上的獨立供應商發育成長；后起之秀的北汽福田沒有“垂直一體化”及專有供應鏈的歷史包袱，起步之初就共享了由獨立供應商構成的供應鏈并迅速取得成功。　　
    綜上所述，一汽、東風“大而全”的“垂直一體化”系統曾經在市場需求單一的時代，為其大批量、低成本的發展模式提供了牢固的基礎，并取得巨大成功。但在重型車市場格局發生重大變化的今天，其“垂直一體化”系統所固有的產品單一且規模巨大、改型成本高昂的致命弱點，迫使其不得不另找出路。然而，今天的所有中國重型車制造企業，都已走上借助獨立供應商構筑供應鏈的道路，這標志著傳統“垂直一體化”系統的瓦解，同時也標志著單一企業（集團）之間競爭的時代結束。進入２１世紀，中國重型車企業之間的競爭，已經進入不同供應鏈之間競爭的時代。這與轎車企業之間的競爭形式、軌跡具有明顯趨同的特征，只是重型車企業的產量遠遠小于轎車產量，所以中國重型車企業之間的競爭對供應鏈的依賴程度亦遠遠大于轎車企業。
    同時，由于重型車企業產量相對較小，在構筑其供應鏈時對獨立供應商的共享程度較高，其供應鏈明顯具有以下特點：　　
    開放性。以各整車企業為“根節點”的企業供應鏈中往往包含許多與競爭對手共享的獨立供應商。　　
    網絡化。為了擺脫強勢獨立供應商的控制，同時也為了追求產品的多樣化，企業往往對同一零部件選擇不同品牌的供應商。企業往往橫跨數條供應鏈（例如采購不同水平的發動機及與其相匹配的傳動系統的供應商之間的固有組合），使其供應鏈形態帶有錯綜復雜的網絡化分布特征。
    與供應商協同開發規避產品同質化　　
    中國重型車企業在共享獨立供應商資源的同時，也面臨著產品同質化的危險。當前的中國重型車企業在擺脫了“垂直一體化”模式的同時，在很大程度上形成了所謂的“北美模式”，即整車企業只具備沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝，其發動機、離合器、變速器、中后橋、制動系統等關鍵總成都由專業獨立供應商供貨。
    整車企業所擁有的四大工藝，可以開發、更新車身及其造型，使其產品具有與眾不同的外形與形象。對于相同品牌的關鍵總成，整車企業應竭力避免簡單選裝各大總成的“拼裝”，而應充分發揮整車企業自身的核心競爭力，即對整車性能的知識積累及其專有驗證技術，對不同車型的配置提出系統化的性能開發要求，以定量的性能指標體系為目標，與供應商協同開發性能獨特的總成（同時盡可能保持主體結構不變，以利于共享平臺�牐�以追求優于競爭對手的整車性能。
    實踐證明，主要總成供應商非常歡迎與整車企業的協同開發，因為這是供應商提高其產品品質的一條捷徑，也是其與競爭對手進行技術開發能力競爭的自身需求，同時又能鞏固其在特定車型上的配套關系。供應商往往不索取產品開發的附加費用，反而對協同開發的產品提供更為優惠的報價。對于整車企業，則可以實現在共享獨立供應商資源的同時，避免整車產品的同質化。　　
    為了在產品設計開發上大幅度減少投入成本，縮短開發周期，提高競爭力，當今世界上所有的汽車制造商都采用協同開發模式（如通用和德爾福的關系），即對零部件的開發依賴于專業供應商的開發能力，整車廠的核心能力在于整合產業鏈上優秀開發商的協同開發能力。也就是說，整車企業的優勢在于完整的協同管理能力和相關企業群聚效應，即整車企業在具有整車性能匹配能力的前提下，以其整車品牌（品質加產量）形成產業群聚的設計開發鏈和協同制造能力，做到產業群聚鏈上的雙贏。從某些方面說，供應鏈的開發目的是達到雙方價值（質×量×價）同步實現的戰略聯盟。重型商用汽車是作為生產工具進入市場的，生產環境和用戶要求的多樣化，使重型車的市場要求具有多品種、小批量的特征（與轎車企業相比），因此更強調這方面的管理能力。　　
    總之，重型車制造供應鏈管理要實現的目標是，以預測計劃為基礎，實現以訂單拉動的混線排班生產和與配套供應商之間的訂單拉動協同制造，達到整個供應鏈的低成本、快速響應運作。實現這樣有效的低成本供應鏈管理系統，是一個很大的系統工程，它涉及公司的所有部門、工廠、車間、工人，而不僅僅只是一個信息系統。因此，如何應用外部成熟的手段、工具與資源，是實行供應鏈管理不可或缺的部分，也是中國重型汽車發展戰略不可或缺的重要部分。