如果不能對新的流程進(jìn)行角色的重新定義，那么這種供應(yīng)鏈的重組就不可能完全發(fā)揮效能。實際上，吉列必須把一個支離破碎的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)變成一個統(tǒng)一的價值鏈體系。
    服務(wù)質(zhì)量堪憂，供應(yīng)鏈管理不善，客戶牢騷滿腹……紙終歸包不住火。2002年，吉列終于意識到問題的嚴(yán)重性，痛下決心根除弊端——大刀闊斧地重組供應(yīng)鏈。從此，吉列走上了一條艱難而漫長的中興之路。
    2002年，吉列召開全國客戶年會。會上，吉列的高級主管直面許多重要客戶，坦言吉列未能實現(xiàn)為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)承諾，特別是在個人護(hù)理產(chǎn)品方面的糟糕表現(xiàn)，使其大失水準(zhǔn)�？蛻粲行Х�務(wù)率低于80%，遠(yuǎn)低于預(yù)期的98%。客戶普遍反映，吉列產(chǎn)品需求旺盛而供貨卻強差人意，不能高效地滿足他們的及時需求。
    也就是在這次客戶大會上，吉列向外界發(fā)出了重組供應(yīng)鏈、扭轉(zhuǎn)服務(wù)質(zhì)量下滑的改革信號。公司主席兼首席執(zhí)行官吉姆·凱爾茨視其為“頭等大事”，并誓言要大干特干、早見成效。
    隨后，吉列公司大張旗鼓啟動了一攬子計劃，組成了一個由高級專家顧問組成的重組工作攻關(guān)小組，總裁埃德·迪格拉恩親自掛帥直接負(fù)責(zé)，重點對計劃、生產(chǎn)、訂單管理以及配送等物流環(huán)節(jié)進(jìn)行重組調(diào)整，供應(yīng)鏈重組工作拉開了序幕。
    功夫不負(fù)有心人，事實勝于雄辯。18個月后，重組計劃果真在歐洲和北美的四大客戶身上見到了顯著成效：吉列在北美地區(qū)的客戶服務(wù)率提高了10%，庫存下降25%，生產(chǎn)成本降低3%。與此現(xiàn)時，吉列基本上完成了供應(yīng)鏈的重組。客戶對吉列的表現(xiàn)褒獎有佳，2003年獲沃爾瑪特“年度供應(yīng)商”大獎，有許多零售商紛紛效仿吉列的做法。
    短期內(nèi)的巨大變化徹底改變的了吉列的商務(wù)運作模式，吉列開始把主要精力集中在改善商務(wù)模式而不是一味地強調(diào)客戶服務(wù)。公司高層的戰(zhàn)略方針也較以前發(fā)生了質(zhì)的變化，公司意識到要在零售商的貨架上實現(xiàn)吉利的價值鏈，同時要與時俱進(jìn)持續(xù)不斷地改進(jìn)供貨模式。
    都是供應(yīng)鏈惹得禍
    眾所周知，吉列以其“Mach3”和“Venus”刮胡刀而響譽天下。此外，吉列男士化妝品、布勞恩產(chǎn)品、雙面剔須刀、ThermoScan、金霸王電池以及口腔護(hù)理產(chǎn)品等也有口皆碑�！吧虅�(wù)周刊”2003年全球知名品牌評選中，吉列排名飆升至第16位，金霸王電池躍升至第71位。
    但是此前，光環(huán)背后的吉列卻面臨著一個無法回避的現(xiàn)實，即無法有效地把產(chǎn)品配送到客戶手中。公司內(nèi)部同樣的爭論激烈：銷售人員推銷新產(chǎn)品受挫，客戶們卻在報怨傳統(tǒng)產(chǎn)品的供應(yīng)不足；供貨人員感到庫存太多，而無法解釋其中的原因。吉列經(jīng)常遇到這種情況，產(chǎn)品充足而庫存積壓。由于價格因素，客戶一直在訂陳舊淘汰的產(chǎn)品，而新產(chǎn)品卻鮮有問津。
    長期以來，吉列都是通過增加庫存來提高服務(wù)質(zhì)量。但是，在日新月異的今天如果仍墨守“以庫存換服務(wù)”的陳規(guī)陋習(xí)就會與實際情況背道而馳。吉列和競爭對手寶潔、高露潔、聯(lián)合利華等比較后發(fā)現(xiàn)，他們的成品和半成品貨存周轉(zhuǎn)率比吉列高出至少50%。而這一切都是吉列陳舊的供應(yīng)鏈模式惹的禍。
    尋找供應(yīng)鏈的“軟肋”
    由于客戶怨聲載道，吉列供應(yīng)鏈重組計劃一開始就要面對“服務(wù)率低，庫存率高”的尷尬現(xiàn)實，阻力重重。但是，該計劃由于得到了公司副總裁、負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈管理的麥克·康溫格以及北美區(qū)總裁喬·杜里等高層領(lǐng)導(dǎo)的一致認(rèn)同而蹣跚前行。
    第一步，吉列通過和競爭對手對比，確立重組的方向。在一個多月的調(diào)查中，吉列認(rèn)真研究了客戶服務(wù)、庫存以及生產(chǎn)成本等涉及內(nèi)外客戶的諸多問題。在公布內(nèi)部，吉列鎖定了一些銷售、市場以及生產(chǎn)部門的重要成員，并從他們反饋的詳細(xì)而尖銳的信息中尋找解決之道。
    供應(yīng)鏈重組的負(fù)責(zé)人麥克·杜菲說，“調(diào)查組分別從首批供應(yīng)率(FSFR)、訂單完成時間以及完成快速訂單等14個方面對吉列供應(yīng)鏈進(jìn)行綜合打分，結(jié)果令人羞愧，所有項目平均得分為‘平均’，甚至個別項目得分為‘差’。這說明，盡管吉列較好地發(fā)揮了預(yù)估需求、供應(yīng)計劃、訂單管理以及庫存管理等四個傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的功能，但是從車間到客戶貨架的流程中做得還是不夠到位�！�
    為了深入了解吉列在供應(yīng)鏈方面存在的不足，吉列對供應(yīng)計劃、配送等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行了細(xì)致入微的分析研究，并從中找出它們之間的獨立性和相關(guān)性。這樣做的目標(biāo)很明確，就是在降低庫存和生產(chǎn)成本的同時改善客戶服務(wù)水準(zhǔn)。
    在調(diào)查中麥克·杜菲發(fā)現(xiàn)，有20%的發(fā)貨訂單先要經(jīng)過配送中心中轉(zhuǎn)，這是導(dǎo)致送貨的延誤的極大原因。此前，吉列幾乎沒有對配貨過程進(jìn)行監(jiān)督，因此也就無法保證按時向客戶交貨。另外，供應(yīng)風(fēng)險也經(jīng)常被忽視或淡化。隨著調(diào)查的深入，供應(yīng)鏈中存在的諸多漏洞日益凸顯：
    一、供貨時間不同步
    比如，每月的預(yù)定需求計劃應(yīng)提前一周即在月底前制定，但吉列根本沒有考慮到產(chǎn)品到配送中心平均需要兩周的時間。這種時間安排上的不合理常常會引發(fā)客戶服務(wù)問題的產(chǎn)生。
    有時，實際的客戶訂單、改變的需要計劃等因素迫使吉列進(jìn)行調(diào)整。且長期以來，每個月還是沒有供求方面的具體調(diào)整方案。每個月初，工廠接到出貨通知后只是就一成不變地進(jìn)行生產(chǎn)。
    二、供應(yīng)和需求不匹配
    公司業(yè)務(wù)執(zhí)行部門通常不能正確理解和評估內(nèi)部客戶的實際要求。他們只關(guān)注本部門任務(wù)的完成，而不考慮整個生產(chǎn)過程的有機配合。
    如果送貨者的中轉(zhuǎn)時間控制在標(biāo)準(zhǔn)的時間范圍內(nèi)，配貨中心就能“及時”把貨送到客戶手中。另一方面，送貨計劃也期望產(chǎn)品能在特定的日期內(nèi)抵達(dá)，但這一日期不光受中轉(zhuǎn)時間的制約，且受標(biāo)準(zhǔn)循環(huán)時間的制約。若兩者脫節(jié)，就會導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時送出，庫存增多，有時甚至?xí)�損害客戶利益。
    三、責(zé)任分工不清
    每個人都在報怨吉列欠佳的服務(wù)水平，但沒有人為此承擔(dān)責(zé)任。不同的職能部門只是“自掃門前雪”，查找自己的問題。沒有人站出來直面所有的終端問題，而是相互指責(zé)，搪塞推諉。
    最后，調(diào)查人員羅列出所有問題客觀地分析當(dāng)前的供應(yīng)鏈狀態(tài)，確定客戶的最佳期望值，并制定吉列能達(dá)到的愿景目標(biāo)。其中，最為關(guān)鍵的就是規(guī)劃整體的流程，從早期的預(yù)測到發(fā)出訂單，到產(chǎn)品配送到終端客戶手中。于是，吉列粗略的確定了能優(yōu)化和監(jiān)控整個流程所必須的關(guān)鍵考評指標(biāo)(KPI)。
    供應(yīng)鏈重組“四板斧”
    這下子，內(nèi)部又鬧開鍋了，各部門紛紛相互指責(zé)，揭他人之短，遮自己之丑。為克服這種各自為戰(zhàn)的“山頭主義”，吉列吸引了供應(yīng)鏈內(nèi)外的成員加入工作組。但是，最終消除這種“山頭主義”的良藥還是數(shù)據(jù)和事實。
    于是，麥克·杜菲等人開始把精力朝這方面轉(zhuǎn)移。“此招果然奏效，在數(shù)據(jù)面前，沒有了反對意見。供應(yīng)鏈中現(xiàn)出的定價錯誤、訂單錯誤以及其它錯誤都披露無遺�！被�于調(diào)查中收集的數(shù)據(jù)，調(diào)查組按輕重緩急列出了11個核心問題，并把這些問題與下面四項倡議有機地結(jié)合起來。
    一、化繁為簡
    　
    通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，低效的工作流程極大地制約了吉列供應(yīng)鏈的有效運作。比如，吉列有大量的客戶SKU(特定客戶的簡稱)，加拿大市場也有廣泛的SKU需要做特定的安排。這讓吉列意識到低效的流程導(dǎo)致無序的復(fù)雜，一場災(zāi)難將不可避免。
    為化解災(zāi)難，吉列啟動了一個全面的計劃，精減了數(shù)千個SKU并使之有條不紊。還建立了一套全新的匯報系統(tǒng)，每個月它能從SAP系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，并自動標(biāo)出未能解決問題的SKU。這些表現(xiàn)不佳的SKU中有30%的會被淘汰出局，這樣一下，供應(yīng)鏈中“死掉的”SKU就廖廖無幾了。
    調(diào)整工作初見成效，生產(chǎn)計劃制定者的注意力開始提高，生產(chǎn)流程也更具有彈性，庫存周轉(zhuǎn)也越來越快。過去3年間，吉列產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率提高了25%。
    以前，吉列經(jīng)常是隨意從配送中心調(diào)貨。2002年，吉列有11%的貨物從“臨時配貨中心”調(diào)出。這導(dǎo)致一些配送中心庫存猛增，而另一些配送中心庫存下降，使得預(yù)測失去準(zhǔn)確性，從而引起整個配送系統(tǒng)庫存的失衡。今天，吉列臨時配送中心的調(diào)貨量下降到1%，這不但使計劃的準(zhǔn)確性增加，而且使客戶心中有數(shù)，可以預(yù)測配貨的抵達(dá)時間。
    二、提高預(yù)估需求能力
    多年以來，人們習(xí)慣于盯著財務(wù)數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)字，盯著預(yù)銷量而不是具體的銷售額。本質(zhì)上講，這種思維模式會導(dǎo)致員工盯著“公司要生產(chǎn)什么”，而不去考慮客戶真正需要什么。
    因此，促使吉列的預(yù)估需求匯報程序進(jìn)行了調(diào)整。以前，財務(wù)人員向銷售主管匯報情況�，F(xiàn)在，他們向?qū)ｉT負(fù)責(zé)這一工作的主管匯報。這樣，反映需求的信號少了一層“過濾層”，變得更為真實可靠。
    其次，吉列關(guān)注的就是SKU對經(jīng)常性周轉(zhuǎn)產(chǎn)品的補貨情況。他們使用了邁極信息(manugistics)軟件，但并不完全依賴它來反映貨物周轉(zhuǎn)情況和自動協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程。吉列找了曾經(jīng)從事過預(yù)估需求的IT專家對這一軟件進(jìn)行完善，并對預(yù)估需求計劃者進(jìn)行統(tǒng)計模型和軟件使用方面的專業(yè)培訓(xùn)，確保軟件能發(fā)揮最大效能。
    然后，根據(jù)帳目預(yù)測需求。客戶的信息顯得十分有用，但一開始吉列無法確定客戶的信息是否比內(nèi)部帳目反映的信息更加可靠，他們也沒有機會同客戶討論為什么反映的數(shù)字總是千差萬別�，F(xiàn)在，吉列結(jié)合一些重要的訂單帳目進(jìn)行整套產(chǎn)品需求以及客戶反映方面的預(yù)測。
    最后，向產(chǎn)品數(shù)量預(yù)估轉(zhuǎn)型。以前，吉列習(xí)慣上用財務(wù)數(shù)字進(jìn)行預(yù)估需求。結(jié)果大量的發(fā)貨出現(xiàn)誤差。財務(wù)數(shù)字預(yù)估是對的，但實際發(fā)貨量無法真正滿足客戶需求。現(xiàn)在，吉列銷售部門密切配合確保財物數(shù)字預(yù)估向產(chǎn)品數(shù)量預(yù)估過渡，并讓當(dāng)事人對最終的結(jié)果負(fù)責(zé)。
    把需求計劃化整為零，有助于提高人們的關(guān)注度。同時，由于供應(yīng)鏈差異性的存在，如果能預(yù)測到可能發(fā)生的不良后果，就可以防患于未然，把它扼殺在萌芽狀態(tài)�；�整為零，就使生產(chǎn)能更好地適應(yīng)需求中出現(xiàn)的諸如季節(jié)變化以及產(chǎn)品促銷等因素，化險為夷。
    三、提高產(chǎn)品供應(yīng)能力
    鑒于產(chǎn)品競爭的多樣化，吉列需要有更多的彈性以更好地適應(yīng)市場的變化。
    麥克·杜菲指出吉列改善庫存計劃流程是明知之舉�！斑^去，吉列庫存計劃制定者根據(jù)以往的工作經(jīng)驗相當(dāng)然地確定SKU的安全庫存量。他們只是按照產(chǎn)品的生產(chǎn)水平確定安全庫存量，而沒有考慮到SKU在庫存預(yù)測上的細(xì)微差別、生產(chǎn)運營頻度等�！�
    現(xiàn)在，改善后的供應(yīng)計劃能確定更加合理的安全庫存標(biāo)準(zhǔn)。此外，通過培訓(xùn)和教育，公司庫存計劃的制定者在確定安全庫存標(biāo)準(zhǔn)時顯得更為科學(xué)和理性。庫存以其“合理性”使需求的變化性能應(yīng)付供應(yīng)的變化性。
    另外，吉列還對系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行了大量的調(diào)整。以前，由于產(chǎn)品或是文件解說不能同步進(jìn)行，訂單經(jīng)常被打入SAP系統(tǒng)的“冷宮”�？蛻舭l(fā)出淘汰產(chǎn)品的訂單，系統(tǒng)剔除錯誤的信息或是信息提示新的訂單，這種現(xiàn)象司空見慣�，F(xiàn)在通過努力，吉列為客戶制定了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。
    四、重組供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)
    如果不能對新的流程進(jìn)行角色的重新定義，那么這種供應(yīng)鏈的重組就不可能完全發(fā)揮效能。實際上，吉列必須把一個支離破碎的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)變成一個統(tǒng)一的價值鏈體系。
    新的價值鏈要求所有的參與者必須服從統(tǒng)一管理。也就是說，所有的員工都要確�？蛻糌浖苌嫌谐渥愕纳唐�，要經(jīng)常反思自己的表現(xiàn)。麥克·杜菲同各部門的代表坐在一起，對一周的情況進(jìn)行不評估，總結(jié)好的做法，查找失利原因(第一次開會持續(xù)了3個小時，與會者準(zhǔn)備不夠充分，會上指責(zé)之聲不斷。但是，現(xiàn)在開會時間不到1個半小時，也沒有了相互指責(zé)。)建立一個統(tǒng)一的體系，有助于：建立一個完整的、上下溝通的終端對終端流程。參加這次重組計劃的并非價值鏈專家而是職能性專家，每個人都在為自己的目標(biāo)努力工作。
    建立一個跨部門的、高效快捷溝通的價值鏈。和許多公司一樣，吉列與時間賽跑，努力把數(shù)據(jù)變?yōu)橹�識。建立一個針對客戶的負(fù)責(zé)制，就可以使信息在價值鏈上快速流動，加快決策進(jìn)程，取得持續(xù)的成功。
    在客戶價值鏈內(nèi)，建立一種更加協(xié)調(diào)、上下溝通的流程渠道。過去，人們錯誤地認(rèn)為，一旦發(fā)完貨就完事了。而新的價值鏈意味著，公司和客戶是一種伙伴關(guān)系，公司必須關(guān)注產(chǎn)品在客戶系統(tǒng)中的流通情況。通過這種方式，才能始終確保整個系統(tǒng)從源頭到貨架都是高效快捷。確保在整個價值鏈上，向客戶發(fā)出同一種聲音。以前，吉列有許多副總裁分管價值鏈的不同環(huán)節(jié)，但是沒有一個人能從頭到尾地負(fù)責(zé)。建立單一負(fù)責(zé)制后，客戶就能在“一個驛站”解決所有問題了。
    供應(yīng)鏈重組初見曙光
    現(xiàn)在，重組工作已初見效果，吉列成為一個富有效力而與眾不同的公司，其內(nèi)部各潛在的成功環(huán)節(jié)都得到了極大的改善。預(yù)測準(zhǔn)確度，即每月配送中心庫存從2003年1月的46%提高到2003年11月的71%�？蛻敉耆�服務(wù)率也從2003年第一季度的90%上升到年底的98%。在客戶服務(wù)水平提高的同時，庫存率卻顯著下降。
    公司內(nèi)外對供應(yīng)鏈重組取得了顯著成績表示一致認(rèn)可，吉利公司總裁凱爾茨也注意到了客戶服務(wù)水平的明顯改善。去年夏天，個人護(hù)理產(chǎn)品部門主管對價值鏈重組部門進(jìn)行獎勵，以感謝他們在本部門業(yè)務(wù)提升方面做出的貢獻(xiàn)。
    華爾街分析師指出，吉列每天的銷售量都很可觀，而庫存量也適度。目前，至少有一家投資銀行提高了吉列股票的市值。而零售商對吉列的成功更是贊不絕口：一家知名的零售商被吉列的出色表現(xiàn)所折服，并爽快地答應(yīng)了對吉列新的供應(yīng)鏈進(jìn)行評價的請求。此外，還有一家零售商要求吉列提供關(guān)于供應(yīng)鏈的詳實情況，計劃匯集成冊指導(dǎo)其它的供應(yīng)商。甚至，有一些零售商對吉列的表現(xiàn)瞠目結(jié)舌，不敢相信這是真的。
    麥克·杜菲告訴作者，吉列另外的一個最大成功是“組織的新生”�！肮�司每個員工不僅關(guān)注配送-客戶服務(wù)的整個環(huán)節(jié)，而且彼此之間密切合作，休戚與共。當(dāng)出現(xiàn)問題時，各部門齊心協(xié)力，查找根源，并拿出切實可行的解決辦法。”
    而管理層以事實為依據(jù)，靠數(shù)據(jù)說話，決策制定不再有感情色彩，處理問題立竿見影。毫無疑問，客戶反饋的良好信息才是吉列供應(yīng)鏈重組成功的最大褒獎。去年，吉列得到了沃爾瑪特頒發(fā)的“年度供應(yīng)商”獎，許多令人鼓舞的細(xì)微信號顯示，吉列正沿著一條光明大道闊步前進(jìn)。
    總而言之，吉列供應(yīng)鏈的重組并無過人之處。在重組過程中，既沒有重新構(gòu)建軟件平臺，也沒有大筆燒錢。相反，吉列巧借天時地理之優(yōu)勢，進(jìn)行深入細(xì)致的論證，賦予項目主管相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。價值鏈重組既給客戶帶來了實惠，也最大限度地降低了生產(chǎn)成本。
    吉列的成功，其它公司可以效仿，也應(yīng)該效仿。冰凍三尺非一日之寒，完成供應(yīng)鏈重組不可能一蹴而就，而要經(jīng)過數(shù)年的苦心經(jīng)營，甚至要經(jīng)歷反復(fù)和挫折方能修得正果，取得豐厚的回報。