2003年4月“非典”爆化時對于那些生產清潔和防護用品的廠商來說，主旋律是“供不應求”，而到去年6月當疫情逐步趨于穩定時，那時很多廠商不再是喜上眉梢了，而是忙于處理堆積如山的庫存。與此形成鮮明對比的是寶潔公司生產的舒膚佳香皂，由于寶潔公司備有供應鏈應急分析系統，所以即使在非典爆發時在其它同類產品相繼斷檔的情況下，它還能保證當時疫情重災區北京地區的供應，而且在非典過后寶潔也能夠迅速調整產能，沒有發生庫存過剩的情況。
    傳統上在制造業領域大家都在通過諸如“零庫存”、適時供應(JIT)等所謂“精益生產”管理理念來提高競爭力，而當今快速變換市場環境下，低價格不在是保持公司競爭力主要手段了，至少不是最重要的手段了。如何迅速響應客戶的需求使之轉化為商機，為公司銷售收入和利潤作出貢獻，將會變得越發重要了。供應鏈管理不再僅僅是生產運營人員用來提高制造效率，削減成本的工具了，它同時也成為市場營銷人員在產品同質化價格競爭越來越激烈的環境里，用來區別于其它競爭對手的有力武器。“敏捷供應鏈”為此提供了實現的手段。
    什么是敏捷供應鏈？
    敏捷性是一個企業范圍的能力，它包括組織結構、信息系統、物流和意識形態。敏捷的企業也有快速適應環境變化的能力，但是我們不能把“敏捷”和“精益”混淆起來。“精益”是指用少投入多產出，精益生產起源于“豐田生產系統”，它重點著眼于減少和消除浪費，可是精益生產只是使得制造廠商從中受益，例如雖然汽車生產廠商可以把整車的裝備時間縮短到兩個小時或更少，但是互相量相當于兩個月銷售量，而且客戶們往往需要等幾周或更長時間才能和得到他們需要的車。
    雖然有時精益可能是自然敏捷供應鏈的要素之一，但其本身并不能使得企業能夠快速、準確地滿足客戶的需要。
    在有些情況下，如產品的需求具有較高的可預測性和需求量以及較少的種類，運用“精益生產”理念是有意義的。但是當我們把“精益生產”的理念使用到多品種、少需求且產品需求多變環境上時，它往往會帶來一系列問題，有三個因素決定了應該是使用“精益生產”還是運用“敏捷供應鏈”。它們是可預測性、需求量以及多變性。當產品的需求多變、較難預測且產品的品種較多時我們應該使用“敏捷供應鏈”，而當產品的需求比較平穩、變化不多、品種較少其需求量較大時，就應該使用“精益生產”。
    另外決定是使用“精益”還是敏捷”還要取決企業的市場競爭戰略，當企業以低成本和低價格來獲取競爭優勢時，就應該考慮使用“精益生產”方式，而當企業是以優良服務來贏得客戶時，“敏捷供應”可能會是一個好的選擇，表1列出了“精益供應”和“敏捷供應”主要特點。
    精益生產體系
    7個“零”極限目標是指零切換浪費、零庫存、零浪費、零不良、零故障，零停滯和零災害。5S是指整理、整頓、清掃、清潔和修養。精益生產的主要目標是消除制造過程中一切不必要的浪費。
    敏捷供應鏈特點
    敏捷供應鏈包含以下幾個特征
    市場敏感
    所謂市場敏感是指企業應該掌握并對實際需求進行反應。企業的生產計劃應該以實際需求為驅動，而不是基于對歷史銷售數據統計分析的基礎上所做的需求預測。現代科學技術使得廠商可以直接獲取終端銷售數據(POS數據)。
    案例1
    戴爾公司不像其它企業一樣對最終成品保有庫存，而只是對部件，如硬盤、內存、鍵盤等持有少量庫存，用戶通過戴爾的因特網根據自己的需求對機器進行在線配置并下定單。當收到客戶下的定單后，戴爾的電子商務系統將自動向工廠下達制造工單并向相關的供應商發出采購定單。
    虛擬鏈
    通過使用信息技術在供應鏈上下游的各個環節之間共享數據形成一個虛擬供應鏈。許多在供應鏈上游的企業不能掌握供應鏈末端最終用戶實際需求，這些企業只能根本其直接下游客戶的定單安排生產計劃，由于最終用戶的實際需求在從供應鏈下游上游傳遞產生的扭曲形成所謂的“牛鞭效應”，即最終用戶實際需求的微小變化會導致上游企業訂貨量的大幅度變動。
    案例2
    思科公司是運用因特網實現虛擬供應鏈典范。超過90%公司定單是來自因特網，而思科的工作人員直接過手定單不超過50%，思科公司通過公司外部網連接零部件供應商分銷商和合同制造商依次形成一個虛擬的適時的供應鏈。當客戶通過思科的網站訂購一種典型的思科產品如路由器時所下定單將觸發一系列的消息給其生產印刷電路板合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源。思科那些生產如路由器機架組裝成品合同制造商通過登陸到思科公司外部網并連接至其生產執行系統可以事先知道可能發生定單類型和數量。
    流程集成
    在買主和供應商之間實現協同工作、產品共同開發、通用系統以及信息共享。通過這種流程集成的方式企業可以更關注其核心競爭力開發，被把其它活動外包出去。
    案例3
    現在有許多零售企業如沃爾瑪實施供應商管理庫存(VMI)。供應商時刻監視其客戶(這里是指零售企業)庫存，當庫存下降到一定水平的時候，供應商會自動對其進行補倉。零售企業也會及時提供銷售數據給供應商，為供應商決定補倉數量提供決策依據。而零售企業本身則從中庫存管理業務中解放出來，而可以用更多的精力研究客戶需求的開發更多適銷對路的商品，為客戶提供更好的服務。
    基于網絡
    供應鏈應該是像網絡一樣聯系在一起的合作伙伴的聯合體。個體企業不再是以單獨的形式進行競爭，而是以供應鏈網絡的形式進行競爭，我們已經進入了“網絡競爭”時代，最終能夠勝出的將是那些能夠更好組織、協調和與其合作伙伴的關系。使其所處網絡能夠提供更好、更貼近和更快的服務給其最終用戶企業。
    案例4
    日本最大的移動電話服務提供商NTT DoCoMo從1999年開始提供手機上網服務“i—mode”。到2002年初i—mode用戶已經達到3000多萬，根據DoCoMo調查多數用戶每天使用i—mode發送電子郵件和上網瀏覽，另據統計，到2001年4月有將近30%股票買賣是通過i—mode進行的。
    i—mode能夠取得如此成功，與其獨到的合作伙伴戰略是分不開的。NTT DoCoMo是合作伙伴戰略主要特點是i—mode只專注其提供信息傳輸服務的功能，并為其上下游企業獲取利潤和發展空間提供便利，以次迅速擴大i—mode的網絡效應，首先，NTT DoCoMo通過開放與協議使得手機等通信時候生產商能夠容易地生產與i—mode功能匹配的手機，提高了i—mode手機的市場影響和占有率，也促進了i—mode手機價格的下降，使得更多的用戶能夠買得起i—mode手機。
    其次當NTT DoCoMo開發i—mode協議時考慮到與現行網站廣泛使用的HTML協議的兼容，使得為網站開發的內容能夠很容易地轉化為i—mode手機可以閱讀的形式，吸引更多用戶使用i—mode手機瀏覽網站。再次，i—mode的收費策略也吸引了網站內容提供商樂意為i—mode制作網頁，提供服務。在i—mode之前網絡內容提供商要自己向用戶收取信息費，而i—mode則對經過NTT DoCoMo審核的i—mode內容提供商代為向用戶收取信息費，使得內容提供商的收入得到了保證。最后i—mode的定價策略也促使了用戶能夠長時間在線，以往的移動通信都是按使用時間來收費的，而i—mode則推出按數據傳輸量來計算費用，從而使用戶可以長時間在線而不必擔心支付高額的通信費。
    混合模式
    在某些情況下可能可以使用純的“精益制造”或“敏捷性供應鏈”戰略，但多數情況下一種混合模式可能會更加適合企業所處的產業環境，其所提供產品的特性以及市場對所提供服務水平的要求，在這里我們提出一個“分割點”概念。它是指實際需求從供應鏈下游往上游所能達到最遠點。
    分割點把供應鏈分割成兩部分，在分割點左邊供應鏈是以需求為驅動的，而供應鏈的右邊供應鏈是以預測為驅動的。當實際需求只是停留在零售商處，所以制造商只能根據對最終產品進行銷售預測，并且庫存是以最終產品的形式存在。這里存在的問題是，如果銷售預測不準確，極有可能產生供不應求或供過于求的情況，而當實際需求(如上圖例2)向上傳遞到制造商時，制造商可以根據實際需求安排生產，而此時的庫存將以通用部件或半成品形式存在，在收到客戶切確切的需求時再進行組裝生產，我們稱之為“延遲”策略，“延遲”策略是敏捷供應鏈周期組成要素之一。“延遲”策略好處有幾點：第一，因為庫存是以通用部件形式存在的，可以減少庫存種類和水平，第二可以更好應付需求變化，因為通用部件可以越來生產不同產品來滿足客戶的需求，第三，對通用部件預測遠比對最終產品的預測要來得容易。
    由于可以掌握實際需求，其左邊的供應鏈可以運用敏捷供應鏈的模式來獲得較高的客戶服務水平和銷售利潤，而其右邊由于對最終需求無法掌握，只能根據預測進行生產，此時如果提高產品質量并削減成本，成為其關鍵制勝要素，而“精益生產”模式正好適應這方面的需要。如我們前文所舉的戴爾、思科等著名企業的例子無一不使用了這里所謂的“混合模式”。