價格大戰、庫存災難、產能過剩、利潤滑坡———過度競爭壓力之下，除進行產品和市場創新外，擠壓成本成為眾多空調廠商舍此無它的存活之道。
    陰晴無定的四月，歷來是空調市場戰云密布的季節�！皟r格戰”正在成為所有廠家話題中的熱點。
    一線品牌美的悄然出手，其出招卻直指終端代理商———在廣東地區，美的近期正在悄悄地為終端經銷商安裝金算盤財務進銷存軟件。這是美的日益浮出水面的“業務鏈條前移”策略：實現“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”中的一個步驟。
    水面無波，但是其洶涌暗流所指，正是應對一觸即發的兇險價格戰。
    零庫存夢想
    美的雖多年名列空調產業的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。近年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數始終圍繞著成本與效率。
    在供應鏈這條維系著空調企業的生死線上，美的更是動作不斷。
    據業內統計數據，全國廠商估計有700萬臺空調庫存。長期以來，美的空調一直自認成績不錯，但是依然有最少5－7天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫存。
    在強敵如云的市場中，這一數字仍然不能讓美的熟寐。相對其它產業的優秀標桿們，這一存貨水準甚至有些讓其“汗顏”。
    例如，戴爾（DELL）等跨國公司的供應鏈管理就讓美的大為心儀。
    在廈門設廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存（VMI）；成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨�！按鳡柕墓�應鏈管理和物流管理世界一流”，美的空調的流程總監匡光政不由地嘆服。
    而實行VMI的，并不僅僅限于戴爾等國際廠商和臺灣IT企業。海爾等國內家電公司已先飲頭啖湯。
    有了戴爾的標桿和海爾的壓力。美的在2002銷售年度開始，也開始導入供應商管理庫存（VMI）。美的作為供應鏈里面的“鏈主”（通常也叫核心企業），供應商則追求及時供貨（JIT）。
    對于美的來說，較為穩定的供應商共有300多家，零配件（出口、內銷產品）加起來一共有三萬多種。但是，60％的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供應商是車程三天以內的地方，如廣東的清遠一帶。因此，只有15％的供應商距離美的較遠。在這個現有的供應鏈之上，美的實現VMI的難度并不大。
    對于這15％的遠程供應商，美的在順德總部（美的出口機型都在順德生產）建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運輸距離長（運貨時間3－5天的）的外地供應商一般都會在美的的這個倉庫里租賃一個片區（倉庫所有權歸美的），并把零配件放到片區里面儲備。
    在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權才由供應商轉移到美的手上———在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。
    此外，美的在ORACLE的ERP（企業資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。
    供應商在自己的辦公地點，就能看到美的的訂單內容：品種、型號、數量和交貨時間等等。供應商不用也安裝一整套ORACLE的ERP系統，而是通過互聯頁（WEB）的方式，登錄到美的公司的頁面上。
    原來供應商與美的每次采購交易，要簽訂的協議非常多。而現在進行大量的簡化———美的在每年年初時確定供貨商，并簽下一攬子的總協議。當價格確定下來以后，美的就在網上發布每次的采購信息，然后由供應商確認信息，一張采購訂單就已經合法化。
    匡光政提到，實施VMI后，供應商不需要象以前一樣疲于應付美的的訂單，做一些適當的庫存即可。美的有比較強的ERP系統，可以提前預告供貨的情況，告訴供應商需要的品種和數量。供應商不用備很多貨，一般滿足三天的需求即可。
    VMI以后，美的零部件庫存周轉率在2002年上升到到七十至八十次每年。
    零部件庫存也由原來平均的5天至7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。
    庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉睛”，讓美的“欣喜不已”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降——
    近一年來，美的的材料成本大幅下降。
    但是，美的的供應鏈上還有相當的優化空間在等待著更多的努力———部分長線材料、10％的進口材料（主要是集成電路等），因為整個國際運貨周期和訂貨周期都比較長，還需要美的自己備貨：例如鍍鋅板就需要兩個月左右的存貨，有些材料甚至更長———需要六個月庫存。
    消解分銷鏈存貨
    在業務鏈后端的供應體系進行優化的同時，美的也在加緊對前端銷售體系的管理滲透。
    在經銷商環節上，美的幾年前已經有基于ORACLE開發的銷售系統，可以統計到經銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數量、日期等）。而近年來則公開了與經銷商的部分電子化往來：進行業務往來的實時對賬和審核———而以前是半年一次的手工性的繁雜對賬。
    在前端銷售環節，寶潔等公司則成為美的的新“標桿”�？锕庹�介紹，寶潔為全國幾大區域總代理都安裝了軟件，每一套軟件據說價值不下于五六百萬。這樣區域經銷商的銷售、庫存情況寶潔能了然于心，并自動做到配送，“每個地方需要多少洗發水寶潔很清楚”。
    這種管理模式啟發出美的管理思路的新變革，匡光政認為，未來的經銷商管理模式也將走向供應商管理庫存。也就是說，美的作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。
    理想的模式是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”———不存在以后的淡季打款。經銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是我們自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，被匡認為是提高服務水平和服務質量重要一步和家電業可能的發展趨勢。
    這樣做，美的可以有效地削減和精準地控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，占用經銷商的大量資金。
    但是，現有的經銷商管理水平顯然和美的的設想存在著一道“鴻溝”。匡提到，很多經銷商沒有系統，自己的庫存常常是一個月———最多一個星期統計一次。“自己沒有太多的底，腦袋里有這個數，真正要報出來卻不清楚”。
    因此，美的下一步要做的是訂單集成和系統集成。直接掌握每個經銷商每個品種的存貨量，并實現網上直接下訂單。這種集成有點像DRP（分銷資源計劃），但以前的DRP限于企業內部的物流和貨源分布，現在則更體現加強與經銷商的互動和信息共享。
    為推動經銷商的信息化，美的悄然在廣東進行東大金算盤進銷存軟件的安裝試點。對于有興趣的經銷商，美的與經銷商各分擔一半費用，并由美的協助實施。
    而美的與金算盤的付費方式是試點的———經銷商用一套美的就購買一套。目前，試點的經銷商一般是中小型的直銷型經銷商在全國有一千家。在此基礎之上，美的準備大規模推開這套系統。
    目前美的大代理商和二級代理商暫時還沒有開展這一計劃。但匡光政透露，下一步重點將以大代理為主，方案上會更周到。“這種方式包括（美的的原材料）供應商也有可能實施”。
    對于記者質疑這樣做是否成本很高時，匡廣政認為這樣的方案能提高供應鏈的配套能力和協同能力，是值得的。他提到，庫存周轉率提高一次，可以直接為美的空調節省超過兩千萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭———2002年度，美的銷售量同比2001年度增長50％－60％，但成品庫存降低了九萬臺，保證了在激烈的市場競爭下維持相當的利潤。
    目前美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率再提高1.5到2次。目前美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于十次的韓國廠商，因此美的高層對挖掘周轉率潛力寄予厚望。