在IBM基本淡出之后，2004年的全球PC戰爭，是惠普和戴爾的戰爭。
    IDC剛公布的2003第四季度數據顯示，卡莉·費奧瑞納雄心勃勃主推的多媒體中心電腦(Media Center PC)概念，讓惠普在去年第四季度第一次超過戴爾成為全球最大的PC廠商，市場占有率為16.6%。
    這場白熱化的“拉鋸戰”會在2004年繼續在兩個公司除PC之外的更多產品上深化：比如打印機及耗材、掃描儀、服務器、筆記本電腦等。事實上，惠普一直喜歡標榜自己技術領先，卡莉通常半揶揄地在公眾場合把戴爾叫做“那個沒有核心技術的公司”。但是即便是她本人也不能不承認，“那個沒有核心技術的公司”創造了供應鏈的奇跡。這個奇跡導致一旦戴爾2003年7月進入惠普多年來獨霸一方的打印機市場，短時間內后者的市場占有率立刻從59%降到了54%。
    “在由直銷推動的供應鏈方面，戴爾的優勢幾乎是不可撼動的。”戴爾中國客戶服務中心總經理李元鈞在接受本報獨家專訪時說：“但是我很懷疑，到底有多少人能真正明白其中的奧妙。”
    秘訣
    這個被叫做“戴爾模式”的供應鏈里究竟包含著哪些秘訣？“直銷模型和在供應鏈中通過網絡進行的不間斷信息調整是戴爾供應鏈的成功關鍵�！崩钫f。
    有關這個供應鏈的模型，第三方所有的研究報告都說得很清楚。讓戴爾白手起家的直銷意味著戴爾一方面通過電話、網絡以及面對面的接觸，和顧客建立了良好的溝通和服務支持渠道。另一方面，它也通過網絡，利用信息交換，使得上游的零件供應商能夠及時準確的知道公司所需零件的數量、時間，從而大大降低了存貨。
    與傳統的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了定單信息——由于是在網上支付，所以還解決了現金流問題(戴爾幾乎無須用自有現金來支持其運轉)，另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。
    戴爾公司分管供應鏈管理工作的全球副總裁迪克·L·亨特在接受采訪的時候說，一般情況下，戴爾的物料庫存相當于4天的出貨量。而競爭對手的庫存量則相當于戴爾近10倍天數的出貨量。而在PC制造行業里，物料成本每星期下降大約1%——“所以，如果戴爾的某一競爭對手庫存量相當于4個星期的出貨量，反映到產品底價上，就意味著我們有2%或3%的優勢�！�
    以上這些是人們在各種報道中所司空見慣的戴爾模式大框架，但是即便是這樣，還是不能解釋為什么戴爾能夠讓自己和供應商的庫存降到最低。因為最明顯的例子是，思科公司比戴爾更早地具有同樣完善的供應鏈網絡和組織生產商的能力，但對于它來說，仍舊被過剩庫存“燒傷”過。
    “更關鍵的秘訣在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數據調整�！崩钤�鈞說：“這樣就維持了供應鏈的動態供需平衡，而這一點是幾乎被人們和媒體忽略掉的�！钡峡恕�L·亨特甚至宣布，持續供應鏈的動態供需平衡是他人生的主要目標。
    因為通過網絡和其他工具每天與全球幾萬名客戶直接對話，這和通過渠道慢吞吞收集上來的不準確信息完全不同——這讓戴爾從統計學角度馬上能知道有多少真實需求。這些需求如果導致某一部件出現短缺，戴爾會通過系統告訴供應商。所有交易數據都在因特網上不斷往返，無論是長期規劃數據、未來4至12個星期的預期批量，還是每隔兩個小時更新一次的執行系統、即用于自動發出補充供貨請求的數據。“這實際上跟微積分中不斷細分的道理是一樣的�！崩钫f：“調整的次數越多，戴爾和它全球的400多家供應商就越接近最低庫存�！�
    實例
    為了讓這個動態供需平衡變得更加簡單易懂，李元鈞舉了一個PC的例子。
    假設說戴爾每天從網絡要接受幾萬個PC定單，那么這些定單將實時在戴爾的系統中分解成無數有關零件的小定單。這些小定單再通過統計學進行分類，變成對戴爾和它供應商的近5000多種物料需求，這些需求用A、B、C不同的等級來標識，表示輕重緩急。在需求產生的同時，通過和供應商的供應鏈連接，對他們的需求通知單也隨即下發，同時第三方物流根據流程的需要來上料，把這些材料從戴爾或者它的供應商的倉庫處送到指定的工位來進行安裝。
    在這個過程中，戴爾的首要任務是讓供應商的庫存盡量接近最低庫存，但又不至于因缺貨而“險象環生”�！笆紫纫�說明一點，戴爾不可能想要什么就去跟供應商要�！崩钤�鈞說：“我們也要給供應商一個大概的庫存預測。”在圖1中，他們的全年銷售額計劃(MSP)在左邊的定單計劃和實際發貨計劃(BSP)所形成的小循環里不斷被修正調整，而市場、物流、管理人員也要對進入主生產計劃(MPP)的數據進行經驗和來自實踐的調整，最后才能變成準確的物料計劃(MRP)下達出去。
    在整個過程中，最重要也是最容易被忽略的是圖中的調整——“在我們給供應商的預測數字里，不重要的產品是一周一次調整，變化迅速而且重要的零件需求預測則是幾小時一次�！边@樣動態的刷新頻率越密集，就會讓供應商倉庫里的存量越接近真實。而對于供應商的管理也是如此，每個季度要有一次標準評估。事實上，因為戴爾也讓供應商減低庫存，因此他們彼此忠誠度很高。三年中，他們遍及全球的400多家供應商名單里，最大的供應商只變動了兩家或三家。
    “從理論上來講，就是這么簡單�！�
    支撐這個簡單的答案的還包括戴爾靈巧的市場技巧：要解決供應問題，戴爾會向長期合作供應商確認對方是否可能增加下一次發貨的數量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，就轉而與后備供應商商量——所有這一切，都會在幾個小時內完成。一旦窮盡了所有供應渠道也還依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員進行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對于某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價提供19英寸顯示器。這樣，大量需求將會發生相應變動。
    原理
    即便是這樣，這個完美的供應鏈模式也不能脫離兩個前提而單獨存在，一是直銷，二是究竟什么樣的產品適合如此操作。
    前者不必多說，因為直銷保證了戴爾掌握統計學上實時的真實需求，否則之后的按定單生產無從談起。后者則是戴爾用于衡量該進入哪些市場的標準。戴爾中國區總裁符標榜在一次接受采訪的時候說，戴爾選擇進入的行業一般都是技術標準化程度高的成熟行業，比如PC以及以后的打印機等。一是因為標準化高的行業方便進行網絡銷售，拿PC做例子，“人們不用現場看也知道標準PC是什么樣的”；另外，要想在不規范的市場里推動非標產品，所耗功夫匪淺。根據測算，一旦某個行業基本成熟，而贏利空間仍舊很大時，戴爾的進入會一下子將該行業的價格拉低�？蛻羰軆r格吸引去買戴爾的產品，而因為自己的供應鏈成本優勢，戴爾在擠垮對手的同時仍舊有贏利空間。
    這個原理同樣可以用來解釋戴爾和惠普在中國的老對手聯想近期的動作。在自己的PC核心業務的調整上，楊元慶把原有的7個大區劃成18個分區，同時讓自己和分區經理中只有一層之隔，在組織結構上盡量扁平化。這實際上是想重演戴爾的供應鏈原理——細分分區和消息傳遞途徑越短無非是想遵循微積分原理，讓有關的定單和配件的數據更加準確，調整得更加頻繁，從而降低供應鏈成本。但是，在無法拋棄既有渠道的基礎上，本身沒有引領市場的核心技術，聯想試圖在一個標準化程度如此之高的市場上用這種辦法來建立供應鏈優勢幾乎是不可能的。沒有了價格優勢，它必將轉向類似數碼港、專營店或者IT服務這樣的增值領域以求發展。
    有這個原理，因此也不難理解，為什么在被惠普揶揄沒有核心技術的時候，戴爾幾乎是不動聲色地聽著，從不動氣。他們的策略就是等著惠普和其他公司把一些領域培育成熟后乘機殺入。“技術型的公司，尤其是在市場上引領標準的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷模式的�！崩钤�鈞說。
    他所說的這些公司里包括了惠普、IBM和思科這樣的巨頭，由于他們有很大一部分產品具有引領技術趨勢的特色，需要教育市場，或者說是高端產品需要增值服務，因此這些公司不得不采用復合型的供應鏈管理。舉例來說，惠普在全球將紛繁復雜的47種模式逐步統一成5種主要模式。這5種模式根據客戶和產品的不同而各歸其位，直銷只覆蓋其中PC等簡單產品，他們反復強調“絕對不會收縮成只有直銷這一種”。而思科則仍舊沿用它歷史悠久的金字塔型代理商的制度。思科中國區副總裁邵光華在一次采訪的時候談到兩個公司的差別時也同意：“戴爾完全是依賴定單生產技術上相當成熟的產品，而思科由于是技術領先的公司，它有可能在一些產品上進行反向的推廣教育市場�！�
    “因此它曾經被過剩庫存‘燒傷’也就不奇怪了�！钡峡恕�L·亨特猜測說，思科或許在鑒別供應鏈內哪些屬于實際需求方面預期過高，因此它的供應商也無法做出判斷——這就是技術推動者要冒的風險。