東軟金算盤的平臺ERP在華南市場初露頭角，近日已經(jīng)吃到“大單”。TCL集團的銷售部門已經(jīng)全部使用了金算盤的產(chǎn)品。其實，隨著目標市場日益變化，TCL信息化和供應鏈建設的腳步一直沒有停止。
    一、當新世紀的黎明剛剛到來的時候，TCL的領導層確實感到了空前的壓力：銷量規(guī)模增長與管理相對滯后的矛盾尤為突出。由于供應鏈管理“掉鏈子”，TCL在銷售旺季出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，丟失了大筆定單。重新打造供應鏈，建設ERP系統(tǒng)，成為TCL的領導層工作的重中之重。另一個讓總經(jīng)理楊偉強頭疼的問題是渠道體系已不適應發(fā)展要求。TCL電腦公司從5個人起家，其后在全國建立了20多個分支機構，每個分支機構銷售、服務、客戶管理、倉儲樣樣都管，還直接負責結算。在TCL起步階段，這些“神經(jīng)末梢”在強化經(jīng)銷商管理、及時反饋信息等方面曾發(fā)揮積極作用。但伴隨銷售規(guī)模的急劇膨脹，分支機構與經(jīng)銷商爭利的現(xiàn)象屢見不鮮，在一定程度上挫傷了經(jīng)銷商的熱情。
    二、根據(jù)經(jīng)濟學的木桶理論，決定木桶裝水量的是那塊最短的板。TCL分析認為，在市場競爭日趨白熱化的今天，企業(yè)成功的背后應該是一連串系統(tǒng)的操作，從研產(chǎn)銷、資本運作、財務管理，到內(nèi)部決策和信息化管理，必須讓經(jīng)營管理這個整體的“每塊木板”盡量長一點，爭取少出或不出“短板”。
    TCL開始涉足家電領域時，市場開拓是他們的“短板”，為此，TCL不遺余力地建設自己的銷售網(wǎng)絡。銷售公司成立后，按照大區(qū)域分公司經(jīng)營部基層辦事處的組織結構，步步為營，精耕細作，把網(wǎng)絡一直建到了瞄準農(nóng)村的城鄉(xiāng)結合部。TCL銷售網(wǎng)絡最龐大時擁有200多家分公司、經(jīng)營部，銷售人員達5000多人。通過這個網(wǎng)絡，TCL的各類產(chǎn)品走向了全中國的萬千消費者，創(chuàng)造了3個全國銷量第一：電話機連續(xù)12年保持國內(nèi)市場第一；彩電全國第一；手機國產(chǎn)品牌全國第一。
    TCL彩電的資金周轉(zhuǎn)達到了一年12次，僅此一項就可以使其獲得兩個百分點的好處，如此高的資金周轉(zhuǎn)速度，必然伴隨著相當高的產(chǎn)銷速度和物流速度。對于不斷降價的彩電市場來說，TCL的物流優(yōu)化，使其又比其他企業(yè)多了兩個百分點的好處。
    三、TCL的銷售理念是“把所有的資源都配置在市場的最前端”，有效的銷售網(wǎng)絡像“管子”流水一樣，加快了物流速度。
    TCL電器銷售公司總裁趙忠堯說，我們視經(jīng)銷商的利益為自己的利益，派出自己的計劃人員，幫助經(jīng)銷商改善他們的計劃系統(tǒng)，減低庫存。速度成了TCL銷售的靈魂。
    通過信息化管理，TCL公司總部24小時內(nèi)掌握營銷網(wǎng)絡所有進、銷、存變化；同時盡可能不直接介入零售，而是充分利用社會資源。TCL實行“零庫存經(jīng)營”，利用現(xiàn)代市場營銷方法、科學的生產(chǎn)與供貨管理、先進的技術以及計算機信息系統(tǒng)，謀求嚴格按照顧客需要生產(chǎn)和供貨的一種企業(yè)經(jīng)營方式。
    四、由于受千萬庫存的壓力和空調(diào)原材料售價大幅上漲的影響，國內(nèi)空調(diào)企業(yè)在新冷凍年開始便嘗試不同的經(jīng)營模式，以避免低層面價格戰(zhàn)的開打。
    空調(diào)新軍TCL日前在廣州率先啟動了供應商、生產(chǎn)企業(yè)、銷售商三方聯(lián)動的“同心經(jīng)營模式”，企圖通過整合供應鏈中的供產(chǎn)銷三方，來實現(xiàn)成本控制利潤的最大化。
    據(jù)介紹，千店工程是一個系統(tǒng)的工程，是圍繞TCL空調(diào)的產(chǎn)業(yè)鏈各方組成的長期戰(zhàn)略聯(lián)盟體。同心經(jīng)營模式旨在通過對產(chǎn)業(yè)鏈各個合作環(huán)節(jié)間的信息共享，整合供應商、生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商與消費者的資源，以降低流通過程中的經(jīng)營成本。TCL集團副總裁袁信誠表示，同心經(jīng)營模式與目前的經(jīng)營實際相比，實現(xiàn)了廠商關系的重大轉(zhuǎn)變：雙方由原來的博弈關系轉(zhuǎn)變?yōu)槔�益的共贏。同時，這個經(jīng)營模式因為不存在商家資金的參與，所以商家的參與來去自由，使抗風險能力增強了許多。