戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營:肯德基的以弱勝強之道
2007-3-30 22:19:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:摘要:... ...
令人吃驚的對比
盡管2003年知名企業(yè)績效下滑對我而言已經(jīng)是見怪不怪,然而我一貫所推崇的麥當勞也跌入了這團“渾水”,在業(yè)務“縮水”和成本“漲水”的嚴峻壓力下不得不打起“提價牌”和“關店牌”以求自解,這實在令我大吃一驚(因為在我的印象中麥當勞是百年不敗的)。鑒于肯德基和麥當勞是標準意義上的“生死冤家”,馬上開始留意肯德基的結果是我又吃了一驚,在麥當勞“哀鴻遍野”的同時肯德基卻“一片漂紅”,不僅績效卓著甚至還加快了擴張步伐。
其實肯德基獨立經(jīng)營的時間并不長然而發(fā)展卻極為迅猛(肯德基是百勝五大下屬快餐品牌之一,而百勝則是百事軟飲料、小食品、快餐三大業(yè)務系統(tǒng)之一),1998年百勝才從百事公司正式剝離并在紐約證券交易所獨立上市,2001年百勝即在全球100多個國家擁有超過32500多家連鎖店,營業(yè)額達到200億美元躋身全球五百強之列。2002年百勝的全球營業(yè)額更高達330億美元成為世界上最大的餐飲集團,其邊際利潤率也由三年前的11%增加至16%居世界餐飲業(yè)之首。
在中國肯德基的表現(xiàn)更加超過其全球的發(fā)展基調,1987年11月12日肯德基作為第一家“洋快餐”進入中國(5年以后麥當勞才姍姍而至),其在北京前門開設第一家餐廳可謂是中國快餐行業(yè)的開山之作。16年的時光冉逝,肯德基已成為中國發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐“雙冠王”,截至2003年1月,肯德基已在中國設有32家肯德基有限公司,管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳。
現(xiàn)象背后的思索
同為連鎖經(jīng)營體系,麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產,何以肯德基在中國市場竟能為全面反超之勢?筆者經(jīng)過一番細研,以為肯德基的成功之處在于發(fā)掘連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略因素,通過對連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略管理而不僅僅是日常管理來提高對行業(yè)的適應程度,通過對行業(yè)價值系統(tǒng)的整合而不僅僅依靠企業(yè)價值鏈的優(yōu)化來創(chuàng)造比較優(yōu)勢,簡言之,“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”就是肯德基的以弱勝強之道。
肯德基的“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”包括四大方面:企業(yè)價值鏈的優(yōu)化、通暢的供應鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營鏈和契合的顧客滿意鏈。
不尋常的成功之道
一、從戰(zhàn)略管理的高度優(yōu)化現(xiàn)有的企業(yè)價值鏈
肯德基知道要打通整個行業(yè)價值系統(tǒng)關鍵在于企業(yè)內部價值鏈必須有強大的整合能力,然而這種“跨價值鏈”的整合能力不可能單靠常規(guī)的“五大基本價值活動、四大支持價值活動”予以實現(xiàn),唯有在企業(yè)價值鏈中導入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道。肯德基的價值鏈戰(zhàn)略管理突出之處有四:
1、全球統(tǒng)一的經(jīng)營方針:CHAMPS
和麥當勞的“CQSV”一樣,肯德基也擁有“CHAMPS”的經(jīng)營方針,“CHAMPS”不僅是一切價值活動的統(tǒng)率,與麥當勞相比更為全面、更具消費者導向。
2、以增長為核心的戰(zhàn)略:瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張
老實說,從全球范圍看麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級,麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店,全球營業(yè)額約406.3億美元,而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。面對懸殊的實力對比,肯德基和百勝確定了三大增長戰(zhàn)略:瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張。
以中國為代表的高增長市場在百勝的戰(zhàn)略藍圖中地位已經(jīng)越來越重要,2002年百勝業(yè)績報告表明旗下的五大品牌在美國本土的增長率只有1%,海外市場的平均增長率達6%,而在中國連續(xù)兩年來都超過了10%,年銷售額超過40億元人民幣。如果能瞄準這一新興市場百勝將能超速地縮短與麥當勞的差距,因而百勝制訂了“每年至少在美國本土之外增開1000家分店”的長期計劃。
憑借著比麥當勞早5年的“先發(fā)優(yōu)勢”,在中國地區(qū)肯德基的市場占有率已經(jīng)大大超過麥當勞,中國市場已經(jīng)成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的“大本營”。例如2002年2月到12月間肯德基在中國增開了近200家分店,總數(shù)額達到850家,而麥當勞同期總店數(shù)僅為543家。我們可以看到“先發(fā)優(yōu)勢”如何把肯德基在全球范圍的劣勢轉變?yōu)橹袊秶膬?yōu)勢。
保持“先發(fā)優(yōu)勢”的根本在于加速擴張(開店開店再開店),肯德基在中國完成第一個100家分店的開業(yè)目標用了整整9年時間,而現(xiàn)在的速度是7個月,現(xiàn)在平均每年在中國業(yè)務發(fā)展速度相當于過年10年的總和。美國當年希望通過“星球大戰(zhàn)計劃”拖垮前蘇聯(lián),肯德基打得也是這個算盤,看來已初見成效。
3、充分利用協(xié)同效應:多品牌組合
百勝旗下?lián)碛锌系禄⒈貏倏汀acoBell、A&W及LJS五個世界著名餐飲品牌。這使得肯德基可以通過多品牌協(xié)同效應來增強了自己的競爭優(yōu)勢。
在美國百勝已經(jīng)嘗試將肯德基和Tacobell、A&W及LJS之間試行餐廳組合,結果相當良好,相比較一家肯德基餐廳混合經(jīng)營前后的銷售額,肯德基的銷量下降了一成左右,但總銷售額增加了二成左右,而運營成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陸中國,這意味著多品牌的協(xié)同戰(zhàn)略正式在中國拉開帷幕。
4、共同成長的人力資源發(fā)展:文化導向、培訓體系
服務產業(yè)常常比消費品更加講求企業(yè)文化,這是因為“人”的因素更為重要,另外繁復的規(guī)章制度也的確需要文化來補充,肯德基最重要的企業(yè)文化有:
不僅僅是文化,肯德基的多層次的培訓體系更使得人力資源發(fā)展能落到實處。
二、不斷提高集成程度的供應鏈管理
事實上,企業(yè)價值鏈活動的成效發(fā)揮很大程度取決于供應鏈的狀況,你再強調Quality供應商沒有Quality也是枉然,肯德基通過供應商的本地化、扶持性培訓和星級系統(tǒng)評估三大策略以實現(xiàn)與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
1、供應商的本地化
目前肯德基采用的雞肉原料100%全都來自國內,85%的食品包裝原料都由國內的供應商提供。肯德基的供應源本地化主要有兩大措施:
第一是國內供應商的規(guī)模化。肯德基采取積極的措施使得其分布在全國27個城市和地區(qū)的25家雞類供應商如今基本都成為國內雞類行業(yè)中的佼佼者。例如山東諸城市對外貿易集團公司(全國最大的縣級外貿集團公司)與當?shù)?0%的農戶建立了產銷聯(lián)系。
第二是國外供應商本地化。肯德基一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供應商在中國當?shù)亟◤S,在過去的幾年中肯德基促使17個原來依靠進口的產品達到了本地化。例如美國藍威公司在中國的農業(yè)生產上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高產量的方法。
2、供應商的星級系統(tǒng)評估
肯德基的供應商經(jīng)常說“經(jīng)過肯德基星級系統(tǒng)(STARSYSTEM)評估過的廠家,能輕而易舉地通過國家ISO9002質量認證”,肯德基的STARSYSTEM是一項專門針對供應商管理的全球評估體系,從1996年開始對中國的供應商全面實施。STARSYSTEM的評估內容非常細節(jié)化而且可操作性非常強,極大提高了供應商的質量水準。
3、供應商的支持性培訓
肯德基公司的技術部和采購部除了以STARSYSTEM對供應商進行評估之外,同時也針對供應商的弱點和不足進行相應的培訓,技術部主要負責技術轉移,比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術中“公母分飼”技術,雞肉深加工技術,分階段屠宰技術等;采購部則經(jīng)常拜訪供應商和積極舉辦交流會(安排一些經(jīng)驗不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗的大型供應商的交流會),從而把餐飲業(yè)的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。不少小供應商在其中得益顯著,例如福建光澤雞業(yè)有限公司1993年與肯德基合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè),隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓,今天該供應商已邁入全國私營企業(yè)中五百強之列。
三、以專業(yè)求雙贏的連鎖經(jīng)營管理
快餐業(yè)最顯著的特征就是連鎖經(jīng)營了,然而肯德基在業(yè)內浸潤多年,已經(jīng)摸索出一系列獨門的“know-how”,令人印象最深刻的兩點是特許加盟模式和商圈規(guī)劃。
1、雙贏的特許加盟模式
1993年肯德基在西安開始了加盟業(yè)務,2001年肯德基已擁有近二十家加盟餐廳;而同期麥當勞的三百多家分店全部都是直營店,這種差別源自于肯德基獨特的特許加盟模式。
2、高效的商圈規(guī)劃
令業(yè)內艷羨的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百,眾所周知地點是餐飲連鎖經(jīng)營的首要因素,除了選址決策的兩級審批制(地方公司和總部)之外,肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。
四、以滿意為中心的顧客價值鏈管理
盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要,肯德基仍舊認為品牌資產源自于顧客資產,除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護,只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌,立于不敗之地。
1、家庭化的目標市場
肯德基以回頭率劃分消費者,重度消費者是指一個星期來一次,中度消費者是指大約一個月來一次,輕度消費者是指半年來一次。據(jù)調查肯德基的重度消費者目前已經(jīng)占了30~40%,這構成了肯德基主要的目標市場。
2、“烹雞專家”的定位
肯德基和麥當勞在定位上存在很大的差異,麥當勞以牛肉為較為適合歐美人,而肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人,口味的差異性在很大程度上使麥當勞處于不利的競爭位置,所以近年來麥當勞強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗無法在短期復制,其“烹雞專家”的形象更無從模仿。
3、顧客為中心的營銷
對于肯德基而言,營銷意味著創(chuàng)新。永遠不滿足于目前的成功,不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。
今天的營銷界連鎖經(jīng)營已經(jīng)蔚然成風,然而大多數(shù)的連鎖主們依舊片面地從通路的層面來理解連鎖經(jīng)營,這大大制約了其連鎖經(jīng)營體系的效率和潛力,借鑒肯德基如何從連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)術導向轉變?yōu)閼?zhàn)略導向,無疑將大有裨益。