令人吃驚的對比
    盡管2003年知名企業(yè)績效下滑對我而言已經(jīng)是見怪不怪，然而我一貫所推崇的麥當勞也跌入了這團“渾水”，在業(yè)務“縮水”和成本“漲水”的嚴峻壓力下不得不打起“提價牌”和“關店牌”以求自解，這實在令我大吃一驚（因為在我的印象中麥當勞是百年不敗的）。鑒于肯德基和麥當勞是標準意義上的“生死冤家”，馬上開始留意肯德基的結果是我又吃了一驚，在麥當勞“哀鴻遍野”的同時肯德基卻“一片漂紅”，不僅績效卓著甚至還加快了擴張步伐。
    其實肯德基獨立經(jīng)營的時間并不長然而發(fā)展卻極為迅猛（肯德基是百勝五大下屬快餐品牌之一，而百勝則是百事軟飲料、小食品、快餐三大業(yè)務系統(tǒng)之一），1998年百勝才從百事公司正式剝離并在紐約證券交易所獨立上市，2001年百勝即在全球100多個國家擁有超過32500多家連鎖店，營業(yè)額達到200億美元躋身全球五百強之列。2002年百勝的全球營業(yè)額更高達330億美元成為世界上最大的餐飲集團，其邊際利潤率也由三年前的11%增加至16%居世界餐飲業(yè)之首。
    在中國肯德基的表現(xiàn)更加超過其全球的發(fā)展基調，1987年11月12日肯德基作為第一家“洋快餐”進入中國（5年以后麥當勞才姍姍而至），其在北京前門開設第一家餐廳可謂是中國快餐行業(yè)的開山之作。16年的時光冉逝，肯德基已成為中國發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐“雙冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中國設有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳。
    現(xiàn)象背后的思索
    同為連鎖經(jīng)營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能為全面反超之勢？筆者經(jīng)過一番細研，以為肯德基的成功之處在于發(fā)掘連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略因素，通過對連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略管理而不僅僅是日常管理來提高對行業(yè)的適應程度，通過對行業(yè)價值系統(tǒng)的整合而不僅僅依靠企業(yè)價值鏈的優(yōu)化來創(chuàng)造比較優(yōu)勢，簡言之，“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”就是肯德基的以弱勝強之道。
    肯德基的“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”包括四大方面：企業(yè)價值鏈的優(yōu)化、通暢的供應鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營鏈和契合的顧客滿意鏈。
    不尋常的成功之道
    一、從戰(zhàn)略管理的高度優(yōu)化現(xiàn)有的企業(yè)價值鏈
    肯德基知道要打通整個行業(yè)價值系統(tǒng)關鍵在于企業(yè)內部價值鏈必須有強大的整合能力，然而這種“跨價值鏈”的整合能力不可能單靠常規(guī)的“五大基本價值活動、四大支持價值活動”予以實現(xiàn)，唯有在企業(yè)價值鏈中導入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道。肯德基的價值鏈戰(zhàn)略管理突出之處有四：
    1、全球統(tǒng)一的經(jīng)營方針：CHAMPS
    和麥當勞的“CQSV”一樣，肯德基也擁有“CHAMPS”的經(jīng)營方針，“CHAMPS”不僅是一切價值活動的統(tǒng)率，與麥當勞相比更為全面、更具消費者導向。
    2、以增長為核心的戰(zhàn)略：瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張
    老實說，從全球范圍看麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級，麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。面對懸殊的實力對比，肯德基和百勝確定了三大增長戰(zhàn)略：瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張。
    以中國為代表的高增長市場在百勝的戰(zhàn)略藍圖中地位已經(jīng)越來越重要，2002年百勝業(yè)績報告表明旗下的五大品牌在美國本土的增長率只有1%，海外市場的平均增長率達6%，而在中國連續(xù)兩年來都超過了10%，年銷售額超過40億元人民幣。如果能瞄準這一新興市場百勝將能超速地縮短與麥當勞的差距，因而百勝制訂了“每年至少在美國本土之外增開1000家分店”的長期計劃。
    憑借著比麥當勞早5年的“先發(fā)優(yōu)勢”，在中國地區(qū)肯德基的市場占有率已經(jīng)大大超過麥當勞，中國市場已經(jīng)成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的“大本營”。例如2002年2月到12月間肯德基在中國增開了近200家分店，總數(shù)額達到850家，而麥當勞同期總店數(shù)僅為543家。我們可以看到“先發(fā)優(yōu)勢”如何把肯德基在全球范圍的劣勢轉變?yōu)橹袊�范圍的�?yōu)勢。
    保持“先發(fā)優(yōu)勢”的根本在于加速擴張（開店開店再開店），肯德基在中國完成第一個100家分店的開業(yè)目標用了整整9年時間，而現(xiàn)在的速度是7個月，現(xiàn)在平均每年在中國業(yè)務發(fā)展速度相當于過年10年的總和。美國當年希望通過“星球大戰(zhàn)計劃”拖垮前蘇聯(lián)，肯德基打得也是這個算盤，看來已初見成效。
    3、充分利用協(xié)同效應：多品牌組合
    百勝旗下?lián)碛锌系禄�、必勝客、TacoBell、A＆W及LJS五個世界著名餐飲品牌。這使得肯德基可以通過多品牌協(xié)同效應來增強了自己的競爭優(yōu)勢。
    在美國百勝已經(jīng)嘗試將肯德基和Taco�瞓ell、A＆W及LJS之間試行餐廳組合，結果相當良好，相比較一家肯德基餐廳混合經(jīng)營前后的銷售額，肯德基的銷量下降了一成左右，但總銷售額增加了二成左右，而運營成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陸中國，這意味著多品牌的協(xié)同戰(zhàn)略正式在中國拉開帷幕。
    4、共同成長的人力資源發(fā)展：文化導向、培訓體系
    服務產業(yè)常常比消費品更加講求企業(yè)文化，這是因為“人”的因素更為重要，另外繁復的規(guī)章制度也的確需要文化來補充，肯德基最重要的企業(yè)文化有：
    不僅僅是文化，肯德基的多層次的培訓體系更使得人力資源發(fā)展能落到實處。
    二、不斷提高集成程度的供應鏈管理
    事實上，企業(yè)價值鏈活動的成效發(fā)揮很大程度取決于供應鏈的狀況，你再強調Quality供應商沒有Quality也是枉然，肯德基通過供應商的本地化、扶持性培訓和星級系統(tǒng)評估三大策略以實現(xiàn)與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
    1、供應商的本地化
    目前肯德基采用的雞肉原料100%全都來自國內，85%的食品包裝原料都由國內的供應商提供。肯德基的供應源本地化主要有兩大措施：
    第一是國內供應商的規(guī)模化。肯德基采取積極的措施使得其分布在全國27個城市和地區(qū)的25家雞類供應商如今基本都成為國內雞類行業(yè)中的佼佼者。例如山東諸城市對外貿易集團公司（全國最大的縣級外貿集團公司）與當?shù)?0%的農戶建立了產銷聯(lián)系。
    第二是國外供應商本地化。肯德基一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供應商在中國當?shù)亟◤S，在過去的幾年中肯德基促使17個原來依靠進口的產品達到了本地化。例如美國藍威公司在中國的農業(yè)生產上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高產量的方法。
    2、供應商的星級系統(tǒng)評估
    肯德基的供應商經(jīng)常說“經(jīng)過肯德基星級系統(tǒng)（STARSYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質量認證”，肯德基的STARSYSTEM是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。STARSYSTEM的評估內容非常細節(jié)化而且可操作性非常強，極大提高了供應商的質量水準。
    3、供應商的支持性培訓
    肯德基公司的技術部和采購部除了以STARSYSTEM對供應商進行評估之外，同時也針對供應商的弱點和不足進行相應的培訓，技術部主要負責技術轉移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術中“公母分飼”技術，雞肉深加工技術，分階段屠宰技術等；采購部則經(jīng)常拜訪供應商和積極舉辦交流會（安排一些經(jīng)驗不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗的大型供應商的交流會），從而把餐飲業(yè)的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。不少小供應商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司1993年與肯德基合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已邁入全國私營企業(yè)中五百強之列。
    三、以專業(yè)求雙贏的連鎖經(jīng)營管理
    快餐業(yè)最顯著的特征就是連鎖經(jīng)營了，然而肯德基在業(yè)內浸潤多年，已經(jīng)摸索出一系列獨門的“know-how”，令人印象最深刻的兩點是特許加盟模式和商圈規(guī)劃。
    1、雙贏的特許加盟模式
    1993年肯德基在西安開始了加盟業(yè)務，2001年肯德基已擁有近二十家加盟餐廳；而同期麥當勞的三百多家分店全部都是直營店，這種差別源自于肯德基獨特的特許加盟模式。
    2、高效的商圈規(guī)劃
    令業(yè)內艷羨的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，眾所周知地點是餐飲連鎖經(jīng)營的首要因素，除了選址決策的兩級審批制（地方公司和總部）之外，肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。
    四、以滿意為中心的顧客價值鏈管理
    盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認為品牌資產源自于顧客資產，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立于不敗之地。
    1、家庭化的目標市場
    肯德基以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據(jù)調查肯德基的重度消費者目前已經(jīng)占了30～40%，這構成了肯德基主要的目標市場。
    2、“烹雞專家”的定位
    肯德基和麥當勞在定位上存在很大的差異，麥當勞以牛肉為較為適合歐美人，而肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當勞處于不利的競爭位置，所以近年來麥當勞強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗無法在短期復制，其“烹雞專家”的形象更無從模仿。
    3、顧客為中心的營銷
    對于肯德基而言，營銷意味著創(chuàng)新。永遠不滿足于目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。
    今天的營銷界連鎖經(jīng)營已經(jīng)蔚然成風，然而大多數(shù)的連鎖主們依舊片面地從通路的層面來理解連鎖經(jīng)營，這大大制約了其連鎖經(jīng)營體系的效率和潛力，借鑒肯德基如何從連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)術導向轉變?yōu)閼?zhàn)略導向，無疑將大有裨益。