2006年4月7日，在巴西圣保羅州召開的第十屆世界青年企業家峰會上，國美電器總裁黃光裕榮獲“世界青年企業家全球杰出青年企業大獎”。
    1987年，17 歲的黃光裕僅有4000元,他借貸3萬元，在北京盤下了一個100平方米的門面賣電器。隨后4年，國美經過擴張調整，步入擴張期。商務部的數據顯示，國美電器已連續多年蟬聯中國家電連鎖企業第一。目前，國美的門店數量已達460多家，年銷售額接近500億元，成為中國最大的家電連鎖企業。
    國美的成功，按黃光裕的說法，是因為“堅持零售，薄利多銷”。但國美為什么能如此大規模地薄利多銷、迅速擴張呢？有人認為是因為黃光裕預見到了家電市場即將到來的買方市場。但我們知道，家電市場是我國開放和競爭程度最大的市場。在這個領域的大面積迅速擴張，恐怕比在其他領域要難得多。國美之所以有價格競爭優勢，能迅速擴張，恐怕不是靠傳統意義上的加強管理，防止跑冒滴漏。有報道說，黃光裕這個人對信息很敏感。敏感在什么地方呢？其敏感有什么意義呢？
    物美的老總張文中，南開大學數學系畢業、管理學碩士，中科院系統科學博士，斯坦福大學系統工程學博士后。許多人問張文中，讀完博士后為什么要做零售業？張文中認為是“誤入歧途”。那么這個“誤入歧途”有沒有必然性呢？
    張文中回國創業后，先是創辦了一家信息技術公司，后來又自主開發了一套超市專用管理信息系統。1994年，張文中開了一家物美綜合超市，沒想到，1995年超市的銷售額就達到1億多元。張文中在許多場合都提到“零售業也是高科技企業”。傳統看法認為，零售業科技含量低。張文中認為，當擁有上千家商場、幾萬名員工、幾千萬甚至上億元的商品需要管理時，如果沒有現代物流管理和計算機管理系統，就不可能有今天零售業的輝煌。
    物美率先在國內零售業運用了POS系統，使用了第三方物流配送，通過了ISO9001國際管理體系認證，全面推行了預算和計劃制度等等。張文中說：管理就是個系統工程，是張很大的網，沒有高科技手段很難做到。物美的擴張首先得益于網絡化、規范化的計算機管理系統，還得益于用現代流通技術改造傳統商業流通。現在的物美已擁有萬米以上的大賣場、2000~6000平方米的綜合超市及100~300平方米的便利店共計600多家。
    物美、國美迅速擴張的背后還有深層次的背景。上世紀90年代以來，由于世界范圍內商業流通企業的網絡化、集中化、大型化，流通企業迅速崛起，50多家流通企業擠進了世界500強。沃爾瑪、家樂福為什么能在全球開店？流通是一個機遇，網絡是一個機遇。同時，隨著進入流通領域企業數量的增加，流通市場的規模，不是縮小了，而是擴大了，整個流通企業的局面，不是你死我活的局面，而是雙贏共贏的局面。
    在我國，家電流通企業中產生了國美、蘇寧、大中、永樂四大天王，超市產生了物美等。張文中認為，物美就是抓住了這個機遇，“物美的成功完全是以國際通行的商業模式為基礎的”。
    筆者認為，所謂企業家的能力，也就是發現市場獲利機會并整合生產要素以產出最大效益的能力。機會并不是均等的。經濟轉型時期才有更多的機會。發現機會，需要更多的敏感。黃光裕是初中畢業，張文中是博士后，但在發現機會方面二者是一樣的。發現機會并不都是自覺的，有許多誤打誤撞、“試”的成分。發現了市場，創造了盈利模式之后，接著就是整合。
    在前不久剛剛結束的2006年國美全球家電論壇上，龍永圖和北京市副市長孫安民呼吁，國美、蘇寧等四大天王要抓住新農村建設這個機遇，變對手為伙伴，實現雙贏共贏，做大做強中國的流通企業。
    新農村建設為什么是機遇？用舊眼光看它不是機遇（因為達不到流通企業應有的規模經濟效益、不賺錢），用信息經濟、網絡經濟的眼光看它才是機遇。為什么能雙贏共贏？英國作家蕭伯納有一句名言：“你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們交換后，每個人都還只有一個蘋果；你有一個主意，我有一個主意，我們交換后，每個人就都有了兩個主意。”通過信息化、網絡化，實現降價，你贏了，我也贏了，大家都贏了；不是贏了自己人，而是贏了外企。大家共同把蛋糕（流通市場）做大了，各個企業也就做大做強了。國美、物美之所以美，不就是美在這些地方嗎？