地球上最大的公司不再執著了！
    它依然揚著“天天低價”的笑臉，只是山姆大叔的“女褲理論”，如今不再是這家最大的零售商所秉持的唯一經營理念。今年5月，沃爾瑪公司宣布撥出超過5億美金，整體調整媒體廣告業務，將逐漸改變“天天低價”的形象，并在考慮更換已經服務其多年的GSD&M和Bernstein-rein廣告公司。
    研究一下大環境，我們會發現沃爾瑪新舉動的催化劑：首先，油價的攀升和房屋市場降溫，導致美國消費者實際可支配收入減少，原本習慣驅車到沃爾瑪購買更便宜的商品的人，如今更傾向于就近購物；其次，零售業的利潤率不斷下滑；再者，這家標榜低價的大公司拒建工會的態度和備受爭議的薪酬體制，正引來越來越多的批評，以致“喚醒沃爾瑪(wakeup　walmart)”網站，將這場運動形容成“史上最令人興奮的社會運動”；最后，競爭對手正變得更討人喜歡，例如美國的TARGET正在銷售更個性化的、價格適中的產品，并吸引到一群相對富有的消費者，保持著高于行業水平的利潤率。以不變應萬變聽起來太神話，強大猶如沃爾瑪者也必須直面增長的挑戰。
    只不過從低端擴張到高端是否是明智的選擇？沃爾瑪的核心競爭力是基于強大信息系統之上的供應鏈管理協調能力，以維持規模效應后的“天天低價”。當沃爾瑪企圖捕獲更富有的消費人群時，僅僅靠《VOGUE》雜志的廣告是遠遠不夠的，創建高端品牌的精髓在于“多數人知道，少數人擁有”，而長期以來，沃爾瑪一直在努力做的是讓盡可能多的人能夠買得起。5億美金的營銷費用能解決這樣的沖突么？這一切還僅是開始。對于沃爾瑪而言，它或許還要考慮，在多大規模上作出調整？用何種速度以及方式進行調整？沒能調動機體的全部肌肉，大象是無法起舞的。
    做出調整的并不僅僅只有沃爾瑪，英國的Tesco，Marks＆Spencer和Sainsbury，法國的家樂福，以及加拿大的Loblaws，這些知名零售商紛紛同銀行和消費金融公司合作，向購物者提供各種金融服務。它們在拷貝汽車制造商的做法，似乎只要一切與購買有關，那么做做鈔票的生意也很順理成章。
    再反觀中國，經濟的快速增長帶來的是城市居民人均收入的不斷上升，消費者購買行為在變化、成熟。誠如一位大學教授所說的：“兩年前我習慣到第一百貨購物，現在我只去中信泰富、梅龍鎮廣場，而且也就是去那么幾個品牌店。”感受到這些變化的是蔡立仁等人，他們將這些體會演化成具體的經營行為，國內的零售商開始調整其經營策略，從店鋪設計到產品結構再到選址考量。
    然，困則變，變則通么？