塑身為產(chǎn)品經(jīng)營和渠道經(jīng)營雙成功的企業(yè)典范后，宜家需要考慮的是如何在中國更快的擴張。進入中國8年，一向穩(wěn)健的全球家居業(yè)巨頭宜家（IKEA）開始耐不住寂寞了。
    12月1日，總投資7000萬歐元、占地26萬平方米的宜家物流分撥中心在上海松江啟動。宜家集團全球總裁兼CEO安德斯•代爾維格（Anders Dahlvig）在啟動儀式上顯得雄心勃勃：“上海物流中心的成立是宜家在中國乃至亞太區(qū)擴張的必要準備。”
    這是繼2005年10月宜家家居廣州店開業(yè)以來，宜家在中國的又一次重要發(fā)力。而在宜家亞太區(qū)總裁杜福延（Ian Duffy）看來，與宜家集團2005財政年度148億歐元的銷售額相比，宜家在中國僅有10億元人民幣的營業(yè)額只能算是個“小孩子”。盡管如此，他對中國這個宜家目前最大的采購國還是充滿信心和期待，“中國的市場成長空間很大！”
    反其道而行
    “宜家家居反其道而行”——這是世界著名的戰(zhàn)略大師邁克爾•波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中對宜家獨特戰(zhàn)略定位的最生動詮釋。
    而勇于扛起“反其道而行”大旗的人，便是宜家的創(chuàng)始人英格瓦•坎普拉德（Ingvar Kamprad）。在他1976年所著的《一個家具商的信仰》中，“我們不得不與眾不同”顯得格外耀眼。
    1943年，坎普拉德做出了一個決定：注冊一家自己的公司。而根據(jù)瑞典的法律規(guī)定，只有年滿18歲者才有此資格。為此，他求助于父親，最終父親送給他一份畢業(yè)禮物——幫助他創(chuàng)建自己的公司——IKEA。
    宜家起初銷售的并不僅僅是家居，坎普拉德能夠想到的任何低價格產(chǎn)品都是銷售的對象：鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍等等。直到1952年，當(dāng)坎普拉德看到瑞典國內(nèi)的家居業(yè)紛紛朝著奢華設(shè)計和高價位進軍時，他決定以低價格來挑戰(zhàn)這種浪潮。為此，他清倉處理了自己銷售的各種雜貨，以便集中精力從事低價位的家具經(jīng)營。
    但是，開創(chuàng)宜家家居時代并非易事。因為當(dāng)時瑞典國內(nèi)家具業(yè)市場幾乎被制造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，它們借助相互間的訂貨合同，實質(zhì)上排除了任何競爭對手進入家具行業(yè)的可能。所以，如果按照當(dāng)時的游戲規(guī)則，宜家真的是兇多吉少。
    盡管如此，坎普拉德并沒有理睬卡特爾的游戲規(guī)則，而是另辟蹊徑以家具制造商身份直接賣家具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產(chǎn)廠家采購家具。這種融制造商和零售商于一體的經(jīng)營方式，大大降低了家具產(chǎn)品的終端價格，深受消費者歡迎，也圓了坎普拉德的低價夢想。
    然而，宜家此舉卻觸動了競爭對手們的既得利益，激怒了這些仍不習(xí)慣新游戲規(guī)則的同行們，他們很快便聯(lián)起手來抵制宜家，家具行會甚至宣布禁止宜家在家具展上直接展銷家具。處于強壓之下的坎普拉德并沒有退卻，他找了一間被廢棄的舊廠房，并把它改造成第一個宜家倉庫，同時把該倉庫用于家具展廳。第一個“宜家專賣店”就此在夾縫中被催生出來，周圍的居民們抵擋不住低價誘惑，購買者甚至排起隊來。
    坎普拉德亮出的這一招顯然讓競爭對手們難以招架。他們變本加厲，繼續(xù)聯(lián)手擠壓宜家，拒絕向宜家銷售家具，打擊那些敢于向宜家提供商品的制造商，這再次把宜家逼到了懸崖邊上。
    好在坎普拉德能夠冷靜面對艱難時世，這也促成他做出了人生最富意義的決策——走出國門。1961年，坎普拉德揣著公司設(shè)計的圖紙，跑到當(dāng)時還信奉共產(chǎn)主義的波蘭尋找機會，并與波蘭的低成本家具生產(chǎn)廠家建立了良好的關(guān)系。經(jīng)過一段時間的磨合，宜家不僅與這家波蘭家具廠保持買賣合同關(guān)系，而且還幫助對方建立起現(xiàn)代化的生產(chǎn)體系。可以說，坎普拉德的波蘭之行，不僅緩解了貨源危機，而且成功催生了宜家第一家海外生產(chǎn)基地，這為宜家進軍國際市場開了一個好頭。
    兩年后，宜家便在挪威奧斯陸開了瑞典以外的第一個分店，而后很快便轉(zhuǎn)戰(zhàn)丹麥和瑞士等歐洲國家。1974年，當(dāng)宜家進軍當(dāng)時全球最大的德國家具市場后，其全球化的步伐也進一步加快，直至1985年以后成功打入美國和英國市場。
    掌控上游
    走進宜家家居大賣場，你一定會被這些被冠以人性化的名字所吸引：阿格爾地毯、弗雷亞窗簾、卡蘭達沙發(fā)、畢利書柜、布拉納儲物盒……這些名字并非隨意的文字游戲，而是遵循著不同的規(guī)定：棉紡產(chǎn)品和窗簾通常取女孩兒的名字，地毯以丹麥的地名命名，沙發(fā)則以瑞典的地名來稱呼……
    如今，宜家提供的上萬種商品都擁有自己的名字，而這些獨特的商品命名主要是出自于宜家的設(shè)計中心——IKEA of Sweden（IOS）。該設(shè)計中心位于瑞典小鎮(zhèn)阿姆霍特，其首要職能便是負責(zé)開發(fā)宜家產(chǎn)品系列，整個工作的基本思想是低價位，讓設(shè)計精良、實用性強的家居產(chǎn)品為人人所有。
    宜家自己設(shè)計家具始于1955年，但促成此舉的真正原因卻很有諷刺意味。因為當(dāng)時來自競爭對手的壓力使得供應(yīng)商停止向宜家供貨，宜家不得不開始自己設(shè)計家具，這實際上為以后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。宜家自己設(shè)計的家具很有創(chuàng)意，功能得到改善，而且價格較低。
    據(jù)悉，宜家的產(chǎn)品品種差不多有10000個，基本上每年淘汰2000個，同時又增加2000個新產(chǎn)品。所有的宜家產(chǎn)品均出自宜家自己的設(shè)計師團隊。宜家設(shè)計師團隊共約100人，由來自7-8個國家的十幾位常任設(shè)計師、數(shù)位實習(xí)設(shè)計師及70多位自由設(shè)計師組成。
    宜家與自由設(shè)計師保持密切的合作。在自由設(shè)計師中，差不多有一半的人是專門為宜家做設(shè)計的。通常情況下，宜家挑選設(shè)計師的過程首先是尋找實習(xí)設(shè)計師。實習(xí)結(jié)束后，宜家會聘任其中的一部分為自由設(shè)計師，有的就直接留下作為正式設(shè)計師。
    坎普拉德給宜家設(shè)定了一個獨特的策略，采用“一體化品牌”模式的品牌，即擁有品牌、設(shè)計及銷售渠道。所以，他非常重視設(shè)計中心的工作，多年的征戰(zhàn)讓他相信，只有堅持自己設(shè)計所有產(chǎn)品并且擁有專利，自己才可以真實地控制產(chǎn)品成本，取得最初定價權(quán)，并且控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游。為此，他倡導(dǎo)“同樣價格的產(chǎn)品誰的設(shè)計成本更低”的設(shè)計理念，因而設(shè)計師在設(shè)計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經(jīng)濟地利用一根鐵棍上。
    除此之外，宜家的研發(fā)體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。采用“模塊”式家具設(shè)計方法，不僅設(shè)計的成本得以降低，而且因為大規(guī)模生產(chǎn)而使得產(chǎn)品的成本也能得到降低。難怪業(yè)內(nèi)人士盛贊IKEA是惟一能深刻理解“簡單即美”的機構(gòu)——用“簡單”來降低顧客讓渡成本，用“美”來提高顧客讓渡價值。
    有了這支高水平的研發(fā)設(shè)計團隊作為支撐，接下來便要看宜家采購部門的本領(lǐng)了。
    據(jù)宜家中國采購部負責(zé)人介紹，所有的宜家產(chǎn)品設(shè)計確定之后，設(shè)計研發(fā)機構(gòu)就會同宜家在全球33個國家設(shè)立的43家貿(mào)易服務(wù)公司坐到一起，共同確定哪些供應(yīng)商可以在成本最低、保證質(zhì)量和環(huán)保的情況下供應(yīng)這些產(chǎn)品。
    值得一提的是，宜家設(shè)計中心推出的每一款產(chǎn)品都有明確的消費群定位，于是便有了“從價格標簽開始設(shè)計”的說法。這樣，關(guān)于某種特定商品的價格往往要據(jù)目標顧客的經(jīng)濟能力而非產(chǎn)品的成本來決定。這樣，在確定預(yù)期的市場價格之后，采購部才開始運轉(zhuǎn)起來。這時，宜家分布在全球55個國家的1500多家供應(yīng)商便會展開激烈競爭，得分高的供應(yīng)商將得到“繡球”。這一點，宜家自己控股的制造商也是一視同仁。
    近5年來，宜家的全球采購重心明顯傾向于發(fā)展中國家，而來自中國的供應(yīng)商也日益受到重視。數(shù)據(jù)顯示，目前宜家全球采購前5位的國家分別是中國、波蘭、瑞典、意大利和德國。據(jù)宜家中國采購部人士透露，為了有效管理370多家中國供應(yīng)商，宜家也是頗費心思，在哈爾濱、上海、成都、蛇口等地設(shè)立了7個采購中心。
    與此同時，自2001年以來，中國在宜家全球采購中所占的份額日益上升，從2001年的14%升至目前的超過20%。宜家亞太區(qū)總裁杜福延也明確表示，未來三年內(nèi)宜家在中國的采購額將從目前的每年10億美元提高到20億美元，“屆時中國也將占據(jù)宜家全球采購的半壁江山。”
    銷售夢想而非產(chǎn)品
    2005年9月，《商業(yè)周刊》和Interbrand公司聯(lián)合推出的“全球最佳品牌”榜上，宜家以78.17億美元的品牌價值排名42位，而在此前，宜家已經(jīng)連續(xù)三年位居“全球最佳品牌”的前50名。
    不過，令人難以置信的是，宜家極少把錢砸在廣告上。這也許是坎普拉德給宜家所設(shè)定的銷售理念的最好例證——“我們銷售的是夢想而非產(chǎn)品！”
    坎普拉德努力讓顧客去體會在宜家購物是件快樂的事：在樣板間里尋找房間布置的妙方，在家居用品賣場里挑選各種各樣的小件日用品，在宜家餐廳里邊享用美食，邊作購物決定，最后在自選倉庫提取大件的家具……而這一過程只需90分鐘便可搞定。
    在宜家商場入口處，你可以發(fā)現(xiàn)鉛筆、米尺、購物指南以及黃色購物袋等多種方便的購物工具，走進宜家商場，更是讓人發(fā)覺仿佛置身于一個大型的家居展館，你可以親自體驗各種商品。雖然商場里有穿著藍、黃、灰三種不同顏色工作服的宜家工作人員穿梭著，但他們絕不會輕易破壞你的自選式購物方式，這一切也許會讓人有點不適應(yīng)。更有意思的是，商品大多采用平板包裝，非常節(jié)約空間，顧客通過自己提貨和自己組裝家具，也大大節(jié)省了成本。
    而平板包裝早在1956年便開始在宜家推行了。當(dāng)時，宜家的一位員工突發(fā)靈感，決定把桌腿卸掉，這樣可以把它裝到汽車內(nèi)，而且還可避免運輸過程中的損壞。從那時起，他們便開始在設(shè)計時考慮平板包裝的問題。而對顧客來說，這意味著產(chǎn)品價格更低，而且能夠方便地將貨品運送回家。
    在宜家的銷售策略中，另一大主力便是宜家目錄冊。這份誕生于1951年的小冊子，帶有明顯的郵購色彩，但坎普拉德卻把它視為新生活的布道者。這些目錄上會詳細列出產(chǎn)品的特點、價格和圖片。每年9月，宜家都會在全球同步向消費者免費發(fā)放下一年度的產(chǎn)品目錄冊。由于宜家的賣場分布在不同的國度，所以需要使用23種語言共52個版本。2005年，宜家目錄冊共發(fā)行1.31億冊，其累計發(fā)行量儼然超過了《圣經(jīng)》！
    在強有力的銷售策略背后，也離不開對商品的合理調(diào)配與分撥。宜家貿(mào)易服務(wù)公司的采購人員在下訂單的同時，還要和物流分撥中心的負責(zé)人一起來計算，以決定哪些產(chǎn)品在當(dāng)?shù)刂圃觳�銷售，哪些產(chǎn)品需要出口到海外的商店，最后這些商品將被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心。
    宜家中國區(qū)物流分撥總經(jīng)理喬恩（Jon Frauenfelder）告訴記者，宜家的整個供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)，主要是由宜家服務(wù)集團來指揮：從每家商店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)機構(gòu)，再到貿(mào)易機構(gòu)、代工生產(chǎn)商、物流公司、倉儲中心，直至轉(zhuǎn)回到商店。“只有這樣，宜家的物流部門才能隨時清楚商店的貨物狀態(tài)。”
    另據(jù)喬恩介紹，宜家此前在亞太地區(qū)共有兩個倉儲中心，分別位于馬來西亞吉隆坡和中國上海外高橋保稅區(qū)。隨著宜家近年來在亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的不斷擴展，這兩個倉儲中心面臨的壓力日趨明顯。“這就急需要新建物流中心來支援。”
    宜家集團的一貫風(fēng)格是傾向于自建而非租用。所以，2004年10月，宜家總部決定斥資7000萬歐元（約合人民幣8億元）在上海松江投建新的物流分撥中心。該中心距離上海市中心25公里，整個項目占地26萬平方米，將分為三個階段建成兩座獨立的倉庫。
    喬恩透露，新近投入使用的是第一座倉庫，由兩座子倉庫組成，總存儲能力為9.5萬立方米，將主要承擔(dān)在華的宜家門店的貨物倉儲及配送任務(wù)。而第二座倉庫雖然占地面積小，但建成后倉儲能力可以達到10.5萬立方米。“第二座倉庫主要定位為保稅倉庫，主要承擔(dān)中國以外地區(qū)門店的貨物存儲。”喬恩向記者表示，第二座倉庫主要將為即將開業(yè)的日本6家門店提供服務(wù)。
    穩(wěn)步擴張中國
    “最大采購國和最重要的物流出口國。”這是杜福延對中國戰(zhàn)略任務(wù)的詮釋。然而，他同樣無法逃避“在宜家的大家庭內(nèi)，中國還是個小孩子”的事實，如此的反差不難看出其中的尷尬之處。
    同1973年便把全球采購的觸角伸至中國比起來，宜家在中國開店顯得姍姍來遲。1998年，宜家才在上海開出其在中國的第1家店，這也是宜家在全球開出的第149家店，從這個序號就不難看出中國在宜家版圖中的落伍。1999年，宜家全球第150家店落戶北京。
    就在大家以為宜家將在中國大張旗鼓之時，宜家又再次擺出顯得超乎穩(wěn)健的姿態(tài)。除了2003年在上海以新店替代老店之外，似乎在數(shù)量上并沒有大的突破。而與此同時，中國國內(nèi)的家居連鎖業(yè)卻是風(fēng)起云涌，除了百安居等國外巨頭也搶灘中國之外，中國本土的家居連鎖企業(yè)也毫不遜色，東方家園、曲美、貓王等一批風(fēng)格接近的家居零售企業(yè)也在瓜分市場。
    實際上，面對中國巨大的商機，宜家當(dāng)然不會視而不見。而之所以在中國遲遲未能開出第3家門店，除了受制于其穩(wěn)健的戰(zhàn)略設(shè)計之外，更重要的是宜家面臨著前所未有的消費者認知和定位的考驗——一向以平民姿態(tài)露面的宜家在中國消費者看來卻是高高在上。
    這種由于國別經(jīng)濟發(fā)展水平的差異導(dǎo)致了消費能力不同，讓宜家不得不優(yōu)先考慮時間成本和市場教育成本。盡管近5年來宜家在中國的營業(yè)額連續(xù)保持兩位數(shù)的高增長，但是距離理想中的盈利目標卻仍需假以時日。“我們正好可以利用這幾年時間進行戰(zhàn)略調(diào)整。”從杜福延的話語中可以看出宜家的“將計就計”。
    所謂的戰(zhàn)略調(diào)整，在杜福延看來，“降價是最好的策略。”而只有降低成本才能有降價的空間。為此，宜家調(diào)動了其整個供應(yīng)鏈的積極性。在原材料采購戰(zhàn)略上，改變了原來在中國采購半成品的做法，取而代之的是原材料的采購，以此進一步降低成本。同時加大了中國制造的比例，目前已經(jīng)有30%的宜家產(chǎn)品實行了在中國的本土制造與銷售。
    如今，杜福延最愿意向消費者傳達的信息，便是宜家已經(jīng)在降價方面做得很用功了。在2005年8月底舉行的宜家2006年新產(chǎn)品目錄發(fā)布會上，他用心良苦地給在場的嘉賓們算起賬來：“在近年內(nèi)平均降價達到31%，巴格床用餐架：2000年89元、2006年29元；畢利書柜：2000年898元、2005年349元；安妮儲物組合：2001年342元、2005年129元……”
    最初同樣讓宜家感到難以招架的是，中國市場上的仿制者頗多，而且仿制者的售價比宜家更有優(yōu)勢。最終宜家總部決定，必須加快產(chǎn)品的更新設(shè)計，才能把跟隨者甩在背后；同時加快在中國的擴張。杜福延充滿期待地告訴記者：“等中國開了3-4家店時，我們就開始盈利了！”
    所以，在中國的開店計劃最近也開始提速。2005年10月，宜家廣州店正式開業(yè)。這樣，宜家在中國的三大主要城市北京、上海和廣州實現(xiàn)了同堂競技。據(jù)宜家內(nèi)部的通訊資料表明，2006年，宜家將在成都開出其在中國的第4家店；而2007年，宜家在中國的第5家店也將在深圳落子。而根據(jù)宜家集團的規(guī)劃，到2010年時，宜家將在中國共開出10家門店。
    為了支持在中國進一步擴張，上海的物流分撥中心將扮演著舉足輕重的角色。所以，此次投入使用的物流中心無論是硬件設(shè)施還是操作系統(tǒng)都是世界一流的。首次采用與歐洲同步的中心倉庫管理系統(tǒng)（ASTRO），該系統(tǒng)能大大提高物流分撥中心的進出貨流量、存貨控制和數(shù)據(jù)完整性之間的信息傳達，從而提高整個分撥中心的運作效率。喬恩說：“以前沒有使用該系統(tǒng)時，門店和倉庫的人員用對講機聯(lián)系溝通，如今門店的工作人員只需借助電腦就可清楚整個倉庫的貨物信息。”
    不過，喬恩也坦言，“目前該物流中心面臨的最大問題，便是操作人員的培訓(xùn)和操作的熟練程度。”由此看來，要實現(xiàn)與宜家中國擴張計劃的完美舞步，還需要一段耐心的雕鑿期。