近兩年來，隨著現(xiàn)代家電連鎖業(yè)態(tài)的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)家電商場、專營店的優(yōu)勢日趨沒落。而由于家電連鎖廠商合作關(guān)系緊張、企業(yè)紛紛進軍三四級市場，最終引發(fā)的關(guān)于“渠道專業(yè)化”和“制造商自建渠道”的競爭優(yōu)劣勢、發(fā)展方向、最終出路等問題的爭論充斥業(yè)界。
    筆者通過這幾年的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)許多人對家電渠道內(nèi)部的競爭缺乏認識和了解，從而出現(xiàn)了誤解。主要表現(xiàn)為將制造商與傳統(tǒng)商家渠道的合作和自建渠道混為一談，將企業(yè)的渠道多元化擴張和自建渠道視為等同。簡單地將家電連鎖等同為專業(yè)化渠道商，而忽視了存在于市場上的眾多傳統(tǒng)經(jīng)銷商、代理商渠道。
    渠道專業(yè)化毋庸置疑
    縱觀我國家電業(yè)20多年的發(fā)展，渠道商專業(yè)化一直是大勢所趨，也是行業(yè)發(fā)展的主方向，以前沒有，現(xiàn)在沒有，今后也不會改變。所謂專業(yè)渠道商即指專業(yè)從事產(chǎn)品流通和銷售的企業(yè)，不涉及其他領(lǐng)域業(yè)務(wù)。而所謂制造商的自建渠道，以制造商為投資主體，建立專營店和零售門店，只進行自有品牌產(chǎn)品的銷售。
    早期，春蘭曾斥巨資在全國建立了3000家星威空調(diào)專賣店，這才是真正意義上的自建渠道。價格體系、物流配送、人員管理等均直接受制于春蘭的管理，并且這一渠道當時與春蘭眾多的代理商和經(jīng)銷商的零售門店并列運營。事實證明，由于這種自建渠道投入成本大、且與商家專營渠道存在沖突，最后以失敗告終。這也成為我國家電制造商自建渠的失敗典范，此后，幾乎沒有制造商再重蹈覆轍。
    現(xiàn)在，人們對于渠道專業(yè)化與制造商自建渠道的關(guān)注如此高漲，一是因為家電連鎖業(yè)態(tài)的迅猛發(fā)展，大有替代整個渠道的勢頭，人們表示出擔憂；二是因為制造商對渠道的重視，特別是在“決勝渠道、搶點終端”思路的指引下，以及工商合作關(guān)系的一度緊張和單邊霸權(quán)行為頻頻出現(xiàn)，制造商與傳統(tǒng)渠道商的合作縱深化，以及自建渠道實施并聯(lián)多元化擴張，這些都表明了制造商的態(tài)度。
    廠商戰(zhàn)略合作
    現(xiàn)在，許多人對于海爾、ＴＣＬ、美的、格力等企業(yè)在渠道競爭過程中的一系列動作和表現(xiàn)出現(xiàn)了全面的誤讀，主要表現(xiàn)為對自建渠道和包裝傳統(tǒng)渠道商的本質(zhì)不理解。
    目前，以海爾、美的為代表的家電企業(yè)，在三四級市場上展開的自營渠道，并非受企業(yè)全面控制，而是制造商對各地商家渠道的改造和包裝，最終成為專營單一品牌的專賣店，只能稱之為企業(yè)的加盟店。其主體是市場上眾多的夫妻店和個體戶，他們在銷售價格、銷售品牌上還存在較大的自由權(quán)和選擇權(quán)。以美的空調(diào)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)專營店為例，其主體就是將鄉(xiāng)鎮(zhèn)個體店和夫妻店的外觀形象和內(nèi)部裝飾的改造，然后提供產(chǎn)品、單頁促銷等資源。有兩點需要說明：第一，改造這些店的費用大大低于進入連鎖賣場的費用，但單店銷售額并不低，所以投入產(chǎn)出比較大；第二，這些店不會只經(jīng)營某一品牌，還會經(jīng)營其它品牌。由于受資金等因素的局限，經(jīng)銷品牌的數(shù)量大大少于家電連鎖商。但制造商對于這些門店的管理與控制也是不完全的，而一些渠道商的忠誠也不高，基本上每年都會選擇“離婚”，然后“再婚”。
    廠商的這種合作模式，筆者認為是建立在簡單經(jīng)銷關(guān)系上的深層次戰(zhàn)略合作，并非自建渠道。對于制造商，能夠把握廠商合作中的話語權(quán)，實現(xiàn)較高的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率；而對于渠道商，能夠借助上游的力量實現(xiàn)品牌化、正規(guī)化的經(jīng)營，并且獲利頗豐。最終，維系這種合作的根本還在于利益的分配，一旦一方對利益產(chǎn)生分歧，分手是常事。
    一直以來，被人們理解為“格力自建渠道”，實際上也是制造商與渠道商之間的一種更為有機地合作共贏模式，并非是格力自建渠道。對于自營渠道必須滿足3個條件：投資者、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)。而在各個區(qū)域的格力銷售股份公司中，投資者與組織架構(gòu)均為當?shù)氐慕?jīng)銷商，而業(yè)務(wù)則是銷售格力空調(diào)。格力電器董事總經(jīng)理董明珠曾在不同的場合都明確過，在這些區(qū)域銷售公司，格力沒有投入一分錢、一個業(yè)務(wù)員，投入的只是產(chǎn)品和品牌。而維系這一切的紐帶就是有保證的利益。格力與國美的合作矛盾關(guān)鍵在兩方面：一是非總部與總部的戰(zhàn)略合作，二是國美渠道對格力區(qū)域經(jīng)銷商渠道的利益造成了損害。于是，格力選擇了在中心城市開設(shè)品牌專營店，仍是以商家為主體。而在資源投入上，格力將可以投入家電連鎖的資源轉(zhuǎn)移到了專營店上，最終取得的效果卻是不一樣的。
    因此，許多家電制造商在渠道競爭日趨緊張之際，并不單戀家電連鎖一枝花，而是加速進入三四級市場，搶占先機與傳統(tǒng)商家進行緊密式合作，建立的一些品牌加盟店，或者通過經(jīng)銷商開設(shè)的專營店卻被誤解為是自建渠道。問題的核心還在于，由于傳統(tǒng)商家的弱小，缺乏在廠商合作過程中的話語權(quán)，而制造商也希望透過在渠道中話語權(quán)的掌握從而彰顯競爭力。
    制造商多元化
    近年來，隨著一些家電制造商在發(fā)展壯大之后，逐步實施多元化擴張，尋求在家電行業(yè)不同環(huán)節(jié)上的利潤分享。在這一過程中，制造商向渠道領(lǐng)域所進行的關(guān)聯(lián)多元化擴張也被誤解為自建渠道，也是不完全正確的。
    最典型的例子就是ＴＣＬ集團建立“幸福樹”連鎖。“幸福樹”本質(zhì)為一家專業(yè)從事家電連鎖事業(yè)發(fā)展的獨立公司。在發(fā)展思路上，其迫于國美、蘇寧等家電連鎖在一二級中心城市已經(jīng)形成的競爭優(yōu)勢和市場份額，幸福樹連鎖發(fā)展之初就將目標鎖定在三四級市場的擴張，實現(xiàn)了差異化突圍。此外，為了解決資金難題，幸福樹連鎖在發(fā)展之初采取了“品牌授權(quán)經(jīng)營、各地商家加盟”的方式，并非如國美等家電連鎖一樣單獨開設(shè)自己的專營店。這種操作模式目前已經(jīng)在河南、湖南等地開始拓展。但是，相對應的管理規(guī)范、組織架構(gòu)、人力資源等不足也在困擾“幸福樹”家電連鎖的快速發(fā)展。
    對此，許多人指出這是ＴＣＬ自建渠道，欲與家電連鎖分庭抗禮。這顯然是對企業(yè)性質(zhì)和業(yè)務(wù)模塊的認識不清楚。ＴＣＬ進軍連鎖渠道，正如國美、蘇寧挺身而上造家電是一樣的道理。他們都是一種關(guān)聯(lián)多元化的擴張。欲通過自身已經(jīng)積累下來的品牌、網(wǎng)絡(luò)、管理、資金等諸多優(yōu)勢，向家電業(yè)進行縱深擴張，從而在不同的領(lǐng)域分一杯羹。
    據(jù)了解，家電連鎖渠道擁有“類銀行”的美稱，通過直接零售獲取現(xiàn)金，然后拖延對上游供應商的貨款支付期，手中聚集了大量的資金。這也是一些家電連鎖商頻頻進軍房地產(chǎn)、制造業(yè)的動力所在。另一方面，家電制造業(yè)遭遇了競爭白熱化、利潤率持續(xù)走低、國家緊縮銀根等一系列阻力，面臨著資金鏈的發(fā)展瓶頸。而通過進軍渠道補全資金短腿，無疑是家電制造商突破困境的途徑之一。
    無論是國美電器的母公司鵬潤進軍房地產(chǎn)、涉足制造業(yè)，還是蘇寧集團出資建立專業(yè)公司以ＯＥＭ形式進入家電業(yè)，都體現(xiàn)出他們的一種擴張思路，欲在不同環(huán)節(jié)獲取利潤。同樣，以“幸福樹”連鎖為例，在其連鎖渠道內(nèi)部的部分連鎖門店，ＴＣＬ的產(chǎn)品并未全面進入銷售。