食品生產企業向下游零售終端網絡發展，是中國現有快速消費品的營銷環境造成的，工商矛盾未能通過供應鏈協作來解決，相互滲透和對沖就成為另一種選擇，或者是一種無奈的選擇。
    一旦生產企業向下游延伸，會遇到許多橫向和縱向的發展策略協調，要找準市場的切入點，業態和商品組合，有效建立連鎖網絡的管理體制。
    雙匯連鎖店是食品生產企業發展零售終端網絡的代表，雙匯連鎖店或多或少也不同程度上存在些問題，但相信是發展中的問題。有問題，就需要解決問題。 市場競爭，優勝劣汰，這是一個客觀的市場規律，但是在競爭加劇的今天，如何能生存，如何發展，運用何種策略抓住市場，爭取消費者，值得思考？結合自己在門店的實踐工作和參考一些關于食品零售業的經營策略的文章，下面淺談一點自己的看法。
    淺談雙匯商業連鎖走出困境的對策
    一：明確各部門的職責，總部作好門店的服務工作，為門店減負
    當前必須商業公司總部應明確什么人做決策層的事，什么人做實際事務工作，什么人做技術工作就可以了。對門店是指導監督而不是越權直接管理。作好標準化的制定，規范化的執行，系統化的完善。
    我們門店生意不好，就把責任放在店長身上，店長集管理、集經營、集干活、集各種文件落實、集各種數據為一身。如果都能做好可以說雙匯店長就是萬能的了。門店經營的好壞，我認為他是商業公司總部、各部門服務好壞的直接體現。門店作為最基層單位，使命就是一個政策的落實執行者，店長就是維護賣場秩序，處理突發事件，執行可行文件。所以總部應該作好角色轉換，不應該有官僚作風，有凌駕與門店之上的作風，沒有消費者哪有門店，沒有門店哪有總部。
    對于公司的發展策略和執行情況，擴張情況，經營思路，財務狀況，公司的控股股東要切實發揮監督，建議作用；建立完善的董事會，監事會，股東大會；實行總經理定期述職制度；吸納更多的股東參與企業，也可以吸納新的思想，和管理模式，有利于公司的發展完善；大力引進職業經理人，創新管理模式和經營思路，適應市場競爭。
    二：經營體制改革勢在必行
    體制上的改革也必須進行，雙匯內部競爭已經讓市場無法適從，這個如何規范或者該保哪一方市場，應該有個決策而不應該只留在有文件而無法執行上，市場打假力度要加強，雙匯品牌濫用，我們怎么沒有時常維護人員。特約店、專柜應該開但是不能不顧商圈過分開。
    三：成立符合精簡高效的總部管理機構，成為標準化的制定者，系統化的推行者，規范化的執行者
    總部作為決策部門和服務角色，我認為有以下幾個部門就行：
    總經理、副經理辦公室
    市場策劃經營指導部
    營運業務部
    綜合信息人事部
    落實執行市場維護部
    財務部
    物流配送中心
    總部稽查部。
    四：建立公司、加盟商互動機制，加強溝通，召開加盟商大會，切實維護我們合作伙伴的利益
    加盟商既然把大批資金投入雙匯，叫我們管理，也可以說是對我們的信任，我們理應為他們負責。成立年初對全體加盟商或分區域進行工作匯報，對全年工作計劃，經營策略、市場變化、各個地方的市場差異等與加盟商溝通，對以后市場怎么做、分幾步走，怎么保證計劃如期執行，接受加盟商監督和質問。這樣良性互動，讓加盟商清楚公司發展策略和需盡義務，以及利用加盟商的當地市場明確度，對哪些不適合方案及時刪掉，年終做總結，對承諾沒做到的以及哪些沒做好，接受加盟商質問，對加盟商共性、反映問題較多的部門或個人進行處理，我認為這一方案可行，加盟商也會歡迎。
    真正重視加盟商的利益，不只是放在口頭上安撫，既然雙匯管理，那么這個店在這里，如何能掙錢，怎么保證掙錢，這是雙匯商業公司的主要職責和使命，掙錢了，加盟商還會退店嗎？掙錢了還發愁不會擴大嗎？
    五：總部角色的轉換，學會換位思考
    在哪個門店反映問題多時，在哪個區域鬧事時，總部首先這個門店的店長是無能的，自己處理不了，還要總部解決，感到員工事多，加盟商事多。我們自己怎么不首先想到自己哪些沒做到位？換位思考，如果我們幫他大把掙錢，他還會有話說嗎？我們的基礎工作做的非常到位，為門店所想，思門店所思，門店和員工會經常反映問題嗎？想加盟商不及時發工資，多走費用等，我們做的怎么樣。所以從這個角色說，我們商業公司是服務角色，用個圖表示就是倒三角形式：
    總經理、副經理服務好：①市場策劃指導部②營運業務部③綜合信息人事部④落實執行市場維護部⑤物流配送中心⑥財務部⑦總部稽查部，這些部門服務好門店，（這樣加盟商也會滿意了）門店在服務好消費者或客戶，消費者或客戶滿意了還愁門店的生存嗎。
    六：加強對加盟商的監督，做好服務，堅持你發財我發展（共盈），嚴格執行加盟合同的原則
    加盟商既然把大批資金投入雙匯，叫我們管理，也可以說是對我們的信任，我們理應為他們負責。但是你既然加盟雙匯，雙匯對你負責，你也要對雙匯負責，加盟商就要嚴格遵守加盟合同，加盟商擁有對雙匯連鎖店的收益權，監督權，建議權，但是沒有直接管理的權。加盟商就要擺正自己的位置，作好監督和建議工作，處理好門店的外部關系工作，不要越權。加盟商既然加盟雙匯，就要互相信任，信任是合作的基礎，信任門店店長。如直接參與門店管理，既花費了加盟商的大大量精力，也不利與店長工作的開展，結果是南轅北轍。如果加盟商把花費管理門店的時間用在做其他生意上或工作，也會有不少的收獲。
    我們的門店店長大部分都還很年輕，還有許多需要學習的地方和改進的地方，我們的加盟商大部分是有良好的社會閱歷和地位，我們店長要和加盟商多溝通，交流，報著謙虛學習的態度，加盟商也應對店長指導溝通，才能增加信任，有利于工作的開展。總部有什么新的動態店長及時向加盟商傳達，加盟商有什么意見和建議，店長也及時向總部反饋，利于總部及時調整。
    加盟商既然投資就是要收益的，我們的公司和門店的店長就要千方百計提高門店的盈利水平，保證加盟商收益。對于違反加盟合同的加盟商，想直接參與門店管理，虛增費用，造成門店假虧的現象，違犯公司規章制度等，總部應有一套切實可行的制度去約束，去監督，對與無可救藥的門店堅決給予關閉。你既然不讓雙匯發展，雙匯就不叫你發這路財。
    七：大力發展加盟店，加強財務監控 ，實現公司， 加盟商、員工的共贏局面
    根據現在市場形勢，我認為雙匯連鎖店要想生存，經營管理部門必須進行改制，已經刻不容緩，根據現行的雙匯連鎖店的三種形式①直營②合資③加盟。我們該怎么做好，以那種形式為主，值得深思？其實根據現實情況是，要想盤活連鎖形式，企業必須走加盟，加盟商的利益本人認為得放在第一位，加盟者不掙錢，又怎么吸引其他拿錢觀望的，沒有利益，投資者是不會跟你上一條船。我們總部總是說公平對待，但事實上內部應該清楚，如果我們商業分別人和自己，關鍵時候想的是自己的利益，真的市場很難做大，加盟者又何來平靜，其實加盟商就是一個很好的廣告。
    加強財務監控，切實發揮財務人員的監督和指導作用，特別是加盟店要加強財務監控，減少可支費用，實現公司、加盟商、員工的多贏局面；連鎖業的實踐證明，即使開1萬家自營店，都永遠不會贏利，加強加盟店的管理和控制，提高加盟店的贏利能力是連鎖業的當務之急。
    八：加強和改進虧損門店的管理
    對虧損門店采取全新的評價和考核體系，有些門店虧損的原因不是員工的問題和能解決的，但影響員工的工資，直接打擊了員工的工作積極性，雖然對總部和加盟商沒有受到影響，直接影響了員工的利益和工作積極性。 采取優秀門店人員和虧損門店人員對調制度，幫扶虧損門店，實現單店盈利是連鎖企業最根本的使命。
    九：建立門店現場指導小組，成為門店和總部聯系的紐帶，作好門店的經營指導工作
    門店現場指導小組，這是一個很重要的部門，負責門店商圈調查，合理建議商品組合以及賣場布局，然后有營運業務部負責商品采購或店長采購，再有市場監護人員查看落實執行情況，然后對執行問題進行反饋，營運部負責總結，對于哪一方出現問題反饋給綜合信息部進行獎懲，如果都做到位還不能扭轉劣勢，再做調查和商品組合，再過一個市場適應時期還不行，就要建議該關門就關門。
    十：建立一種調價周期制度，以商品采購為基礎，采購形式多元化，規范穩定商品價格，以培養顧客的忠誠度
    我們雙匯產品應該有一個長久的價格調節周期，而不能象小孩子的臉說變就變，說漲就漲。我們畢竟是一個成熟的企業，而價格調整卻很不成熟。
    我們有個市場反饋意見較多的就是價格高，主要是一些暢銷的商品價格比其他超市貴，而一些一般商品價格倒和市場相適應，然而我們自己的雙匯產品價格比不過其他超市，這就牽扯到公司的定價策略和集團公司的渠道問題。給人感覺是貴族店，這個應該有門店進行調查市場，對于反映哪些價格高的、哪些是敏感商品，反饋給營運業務部門，進行營運策劃和敏感價格制定，業務在負責商品采購源頭價格控制，怎么降低商品進場價，我們要對賣場負責，而不是對我們自己的利益負責，門店商品賣不出去或不能適應市場，我們是一分錢也掙不到的，是規模采購還是區域采購或者門店自己采購，哪個成本低就的按哪個進行，我們必須得圍繞生存第一這個原則進行。當然得對商品采購質量進行嚴格控制。
    十一：重新策劃和規范門店形象
    我們的形象，裝修已經嚴重老化、落后。市場策劃人員應該有一個創新、長久、親情賣場的設計，應該根據南北市場差異，風俗習慣差異，季節差異，人文差異進行音樂播放的科學，吊畫、櫥窗、標語、pop制作、特價牌的運用、廣告的宣傳，親情服務的準則等，為門店創造科學合理，行之有效的市場形象，市場形象也是很重要的，形象我認為分為幾種，①門店硬件形象，包括門頭，各種設備賣場裝潢等。②門店質量信用市場形象，有良好的市場質量形象，顧客才會聞名而來。③軟件形象包括服務、衛生、賣場布局、商品組合、賣場舒適度等。市場策劃人員應該拿出方案，門店最后必須無條件按此執行，我們應該規范化，標準化。要根據市場的需要要么做好，要么不做，強制實行。
    十二：專柜、特約店的開發，建設，管理，規范應有新的舉措
    專柜、特約店的建立，鼓勵門店進行開發，有一套合理的獎勵措施，有一套合理的專柜、特約店市場開發可行措施，建立高標準的，形象統一的、價格穩定的市場網絡；鼓勵加盟商投資建立，對開發較多，市場維護較好的加盟商進行供貨優惠或獎勵。每一個專柜的建立都得總部市場維護人員過來親自調查，專柜與連鎖店的商圈，專柜與專柜的商圈怎么劃分必須的明確，該建的建，不該建的一定不能建，不管何種條件。
    十三：總部應該對銷售雙匯產品較多的門店和代理商有供貨優惠或獎勵
    對于銷售較多的雙匯產品，營業額較高的門店，總部應該有供貨優惠或獎勵。這樣鼓勵門店增加銷售，比硬性的處罰我想好多了，天下嚷嚷皆為利往。
    市場策劃經營指導部門：廣告部：pop制作，標語，特價指示，吊畫，市場宣傳等②市場現場指導小組，商圈調查、商品組合，賣場布局等合理，行之有效建議。硬件檢查，對落后、老化裝修等該換就換，該撤就撤。③促銷策劃組：季節性促銷，節日性促銷，新品促銷，區域性促銷，風俗性促銷，人文性促銷，特價活動等的策劃。
    營運，業務部門：營運負責接收市場策劃部門可行文件進行營運安排，業務部門負責商品采購談判。
    實執行市場維護部：接收營運業務部門的反饋，對門店的落實情況進行跟蹤調查，不到位的進行落實，還有前兩個部門有哪些瀆職行為，進行跟蹤，對其他不規范的市場形象以及濫用雙匯品牌的進行跟蹤調查，形成材料，反饋到綜合信息人事部。
    綜合信息部：包括①商品信息部門，計劃接收等②人事培訓，人員調動，人員招聘等③數據分析部門④按標準化，對反饋上來，哪些落實不力的進行獎懲或建議人員調動⑤市場發展信息部門，調查市場動態，抓住先機適時擴大發展。⑥制定標準化，一套合理獎懲制度，給于后來者更多提升機會。公平的激勵措施，真正做到庸者讓，能者上的態度。門店的獎懲方針a定營業額b工資效益掛鉤c服務、賣場維護落實執行情況獎懲制�？偛科渌�部門獎懲方針應該是a工作崗位b敬業態度c工作績效、能力。
    物流、商品配送部門：負責商品配送。
    總部稽查部：負責對門店投訴，加盟商投訴進行核實，對其他部門工作進行監督、核實、復查。
    總經理，副經理：制定重大決策，經營走勢，交由個部門論證通過，最后配合實施。監督、指導各部門負責人，監督他們工作計劃及實施方案。
    十四：管理應上升到企業文化管理的層次上來，精神激勵有時比物質激勵效果好的多
    十五：“以人為本”， 想員工所想，思員工所思
    保持經營策略的穩定性和連續性，，把人放到合適的位置，切實維護員工的合法權益，才能提高企業的凝聚力
    1：創造舒適的工作和生活環境，工作合理化，生活豐富化，解決員工的生活問題，開展豐富多彩的業余活動，豐富員工的業余生活，想組織出去旅游，參觀學習。
    2：建立安全保障基金，適當提高員工的餐補水平，增加住房補助，解決住房問題，解除員工的后顧之憂；基層員工的薪酬水平如果能在現有的水平上提高100-250的話，就可以穩定一大批員工。適當拉開收入差距和檔次。
    3：在企業內部想成一種尊重員工和服務員工的氛圍，形成一種顧客關系。
    4：企業注重員工的個人成長，著眼與員工發展潛力和發展機會，為員工今后的發展。使員工的能力和思想在企業的發展中得到提高，個人得在企業中得到認可的機會，發展的機會，使員工覺得這個企業是自己人生中的非常重要的組成部分。
    5：根據員工的實際能力和發展潛力，和員工的個人愿望，把員工放到合適的位置，發揮其最大潛力，使員工的個人發展愿望與企業的發展步調一致。
    6：零售業是“人”的行業，不是機械化的生產行業，規范與制度是唯一可以去約束和指導人的行為的手段，而培訓和接受批培訓則是最佳和最快的途徑。在家樂福的第一句名言就是“接受培訓和培訓他人是你的首要責任和任務。為員工提供更多的培訓和提升的機會，有更大的發展空間，生活層面為員工的生活多著想。員工要求更大的發展機會，培訓機會，提高自身能力連鎖企業的員工大部分四年輕人，都有最求上進和尋求更大發展的機遇。通過培訓，既可以提高員工的業務技能和服務技巧，有能同過培訓增加員工對企業的歸屬感和凝聚力，還可以通過培訓時，互相交流，同事之間。決策層與員工的溝通，為決策層的工作提供符合實際的決策提供信息，像沃爾瑪和麥當勞。
    7：建立一種溝通機制，充分利用現代的網絡技術，建立商業公司網站，在網站里建立論壇，使員工的要求與愿望，企業發展中有什么困難和不足，以及總部制定的政策是否符合實際，需要解決的問題等，能夠及時反映的到決策層，決策層能夠及時，有效加以解決；通過這一溝通機制，是員工可以了解總部和企業的發展趨勢和前景，以及現階段的主要工作目標；在制定政策和開展一些工作前，可以通過問卷調查和討論的形式，是員工感到得到企業的重視和參與。
    其實最重要的還是我們得有懂經營的人才，會管理的不一定經營也好，我們還應該合理用人把人放到合適的位置，加壓有時不是解決問題的辦法，換人也解決不了問題，要找出原因，對癥下藥才是，不能人也處理了，問題也沒有解決，把員工的心也傷了。我們總部的領導反思了沒有，加盟商是寶貴的資源，難道店長員工就不是人嗎？
    我們經營還得保持連貫性，所以每一個策略和決策都要成熟，經過充分的調研和經過員工，合作伙伴的認可才可以指定，然后連貫的執行下去。現在就那么多店其實根本就沒必要成立什么省際公司，重復職能與部門，做生意有那么大張旗鼓的成立這部門那部門嗎？建立和銷售部門想適應的大區制，我們只要與門店配套服務就行了，一個一個的幫助門店走上良性，讓每個門店都能適應當地的市場就行了，不要光急速擴張，擴張是建立在本身扎實的實力上，每一個選址都要有科學合理的論證，不要打無準備的仗，因為我們要報著為每一筆投資負責的態度，不管他是雙匯的還是加盟商的。
    十六：關鍵還是觀念的徹底轉變，吸納新的思想，新的觀念，堅決破除漯河的地方觀念，站在全國的角度考慮問題，不要以漯河門店的管理經驗去指導全國的工作。
    結尾
    我們的情況非常嚴峻，零售企業的興衰只是剎那間的事情，如果我們不轉變思路、狠抓門店經營管理，讓我們自身健康強壯起來，遲早會得到同行的吞噬、顧客的拋棄！從每一家店做起，每個人盡好責任，如果我們都做好自己角色，認真工作每一天，配備正確的長遠市場目光，共同打造雙匯更強的商業連鎖。
    趙成