王智民
    “寶島眼鏡”來自美麗的寶島臺灣，已在全球擁有501家連鎖店，中國大陸已有156家，員工1900多名。在廈門,泉州,福州, 龍巖,石獅,杭州,寧波,南京,蘇州,合肥,天津,北京,上海,廣州,武漢,重慶,成都,大連,哈爾濱,沈陽,長春,大慶,都有分店 　　寶島眼鏡始終秉持“品質、技術、滿意”三大保證和“誠實服務”的經營理念。薈集國內醫科大學畢業的醫師、視光學專家和各種管理人才；配置一流的進口全套驗配儀器；將配鏡的服務流程標準化，以便消費者在任何一家分店配鏡都能享受絕對專業、滿意的服務。
    前言
    眼鏡零售業在全球任何國家都是一個較冷門的行業, GDP的占比也不大. 以美國為例,GDP超過10兆美元, 眼鏡零售業的全國產值(美國)只有約250億美元. 中國GDP超過10兆人民幣,眼鏡零售業預估也就在150至200人民幣左右(因無官方統計數據,用行業內的通用數據). 小又冷門的行業在信息化的過程中, 有相當大的難度. IT行業內對眼鏡零售業有咨詢經驗的基本上沒有.在中國,大部分的實施經驗集中在生產體系, 零售行業的信息化剛剛起步, 也帶給零售行業上信息系統一定的困擾. 在如此的大環境之下, 寶島眼鏡勇敢的承擔了第一個吃螃蟹的風險.過程當中,有走了一些冤枉路, 但整體的效果還是非常卓越的。
    信息化動機
    1997年3月份, 寶島眼鏡開始在祖國大陸開發市場.第一期的都市開發選擇在廈門,福州,武漢,及天津做試點建立.2000年一月份,零售店家數達到36家,營業額約3000萬人民幣. 店數愈多時,內部控管愈發現問題. 我司的高級主管對市場上的信息無法快速掌控, 銷售數據只看的到金額, 無法知道買的是什么, 商品數據更是雜亂無章, 信息孤島大量產生, 使我司的管理每況愈下. 店開的愈多,管理愈混亂. 在此前提之下,執行董事王智民提出要盡快上IT系統. 當時董事會爭議也很大,原因是所提出的系統是大型系統,費用很高, 以當時的狀況,占營業額很大的比率,而且無法保證上線會成功. 董事會提出要等到200家以后才上大型IT項目. 經過2個多月的辯論與研究,我司還是堅持在愈小的時候上線成功率才會高,而且阻力較小.等到200家后,上線的成本跟時間無法控制. 決定后,接下來是我們自行開發,還是買成熟的軟件. 臺灣省寶島眼鏡信息化很早,是自行開發的.總共花了5年才完成全部的功能.因此我司決定用現有的軟件. 為符合我司上千家的發展計劃,在選型時,我們只考慮大型ERP軟件.為了更加了解SAP,王智民執行董事去泰國上SAP咨詢顧問的認證并通過認證.了解SAP以后,最后選擇以SAP零售解決方案為我司IT項目的基本核心.邀請國內知名的SAP顧問公司,高維信誠為我司的咨詢顧問團隊。
    信息化規劃及實施
    SAP零售解決方案在中國沒有公司及顧問團隊實施過,因此也增加了規劃的難度. 為了控制實施風險,第一階段的上線計劃是把業務流程精簡,只在廈門上5家零售店. 為了盡快上線, 我們也面臨了幾個基本問題：
    1. 改變軟件符合我們的業務流程,還是改變流程去符合軟件?
    2. 因為我們是零售商,而且行業內沒有統一的物料(商品)編碼,用廠商的,還是我們的?
    3. SAP的軟件龐大,如何讓我們的員工快速學習才可以全國上線?
    4. 其他省份如果與廈門地區工作流程不一,以誰的為準?
    5. 如何培養內部員工使我們可以自己輔導其他省份上線?
    6. 除了ERP外,如何把公司的競爭力透過IT項目強化?
    以上的六大基本問題,在第一期的項目中得到了清晰的目標.第一期的ERP項目,我們用了約4個月的時間,讓廈門地區家店上線.過程中,我們盡量精簡業務流程,以SAP的標準流程為我們的基本,大大的縮短了上線的時間. 物料的準備是最耗時的,也在錯誤中學習了很多.我們的物料有兩種編碼規則,一是寶島內部編碼,二是用廠商編碼.兩種編碼規則使我們再查詢時很方便對照. 系統也把他拆成兩套,(零售店管理系統(微軟平臺),及總部管理系統(SAP平臺)). 零售店管理系統的設計原則是愈”傻瓜”愈好. 我們稱我們的零售店系統為”傻瓜”系統, 培訓只需要2天,1至2個星期就可以很熟悉. 總部管理系統是以SAP為主.這樣大大的簡化了成本及內部培訓的需求. 業務流程也決定以廈門為主,任何與廈門不符合的流程都必須改進. 權威的決策是我們可以快速上線的原因. 從2001年9月份項目啟動,到2002年1月15日廈門5家店上線,第一階段共花了4個月的時間. “測試”上線后,我們開始著手改善系統. 商品數據仍然是一大問題. 舊的資料與新的不符合是我們一直以來的弊病. 上線后,我們測試了系統的表現,發現的一些不合理的地方.因此又花了兩個月,改善系統, 到3月底,廈門地區完成上線.6月底,福建省全部上線成功.也順利在內部培養了一批可以全國輔導上線的項目組人員. 福建省上線成功后,我們開始兵分兩路,1.著手開發ERP以外的系統,2.ERP項目組出發到其他各省,輔導上線. 2002年6月份, 我司店數已達到70家. 從廈門項目開始至今,ERP項目組以每個都市45天的輔導期在全國實施我們的IT系統.2003年四月份,我司的家數已達112家,已上線的家數是95家.預計在2003年6月份會全國完成上線任務.新開發的都市及零售店都會直接用寶島新的IT系統。
    寶島信息系統簡介
    從2002年6月份開始,廈門總部開始了其他系統的開發工作.我司的系統分成一下幾種子系統
    RMS:零售店管理系統: 微軟平臺,以瀏纜器為主的店面管理,把分銷中心與零售店的物流,最終顧客資料管理,銷售資料輸入,商品調撥,查詢…等的系統.
    ERP:寶島眼鏡IT系統的核心,SAP平臺,連接RMS與分銷中心,物流,財務的系統
    RRS:零售店快速反應系統:單店問題反饋,以使總部或分部快速解決單店問題(人事,商品,信息…其他)
    CRM: 眼鏡零售業有一個特點,收集顧客資料很容易.RMS系統里,有CRM系統,可以簡易分析顧客需求.顧客回訪也是透過CRM系統.目前我們全國有超過100萬比顧客資料.每年已40到50萬比資料成長.以后可以跟BI系統及B2C系統合并,開發其他的業務
    KM:知識管理系統是目前我司的重點開發項目.眼鏡行業的員工培訓期很長,我們累積的大量的培訓資料,目前已把內容全部網路化,全國可以共用. 另外,全國營銷也有KM系統,可以縮短我司在每一個都市的營銷規劃時間.
    SCM:供應鏈管理系統 透過核心ERP及RMS系統,我司開發了SCM系統,供應給所有的供應商. 供應商可以在我們的系統內查詢到自己公司的商品在我司各都市的銷售,庫存狀況 物流,及相關報表. 我司是全國第一家把公司銷售及庫存資料跟廠商共享.一直以來,眼鏡業供應商無法在最快的時間內了解自家商品在全國的市場反應.我司為全國最大眼鏡連鎖集團,分布在全國的代表都市.我們的資料可以當作市場的溫度記.
    B2C:有了大量的顧客資料,我司決定在網絡商業上也大力開發.2003年9月份,我司的B2C網站將開始對外營業.販賣的商品將不會局限于眼鏡類.目前已經有很多供應商愿意與我司合作,拓展網絡商業.
    BI: 現有的ERP,RMS,及CRM系統里,有基本的BI功能.BI系統我們尚未開發完成.計劃在2004年6月份前開發完成
    OA:辦公室自動化系統也是我們目前在開發的項目之一,目的是要把文件旅游的速度加快,盡量達成無紙化辦公
    HR:人力資源系統目前也在開發當中.
    信息化初級階段檔(2002年1月份到8月份)
    據國際知名咨詢公司Deloitte Touche & Tohmatsu 的報告,ERP上線后,真正的效應要在2年以后才會真正體現. 在上線完初期, 我司內部還是處于磨合期,人員的熟悉度不夠. 福建省真正在上線后半年才可以穩定下來. 也在這半年內,內部實施小組才完成學習. 在初級階段,系統的穩定度,員工的運做,都還不是很規范. 上線后,已經不是系統的問題了,有兩大重點,最重要的是內部的紀律及員工的熟悉度. 在初級階段,公司部門間還沒有熟悉跨部門的工作方式.一個部門的工作直接影響到其他部門.如果一個部門的工作錯誤的話,其他部門就無法完成他們要做的后續工作. 我們每一個都市在上線后,都會遇到相同的問題. 因此,上線后,管理上的規范,及工作紀律是可以盡快進入狀況的重點. 除了在軟件上的瓶頸,硬件也是一大問題. 我司是全國第一家上SAP零售解決方案的公司. 全國的顧問沒有在這一方面的經驗. 我司在硬件上設備,在福建省上線后就遇到瓶頸了.因此也必須要在第二階段把硬件的需求重新規劃.我司在福建省上線后,進行規劃,整理的是一下幾個重點.
    1. 管理規定與IT系統,工作流程要建立
    2. 培養上線小組去輔導全國各地上SAP
    3. 提升內部IT的培訓效率,以達到上線的目的
    4. 評估及規劃未來硬件需求
    5. 規劃ERP,RMS以外的系統,可以讓我司的IT效率更加提升
    信息化中級階段2002年8月份至今
    從2002年8月份以后,我司每45-60天完成一個都市(省份)的上線工作. 在初期的一,二,個省份進度較慢. 輔導了幾個省份以后,上線小組的工作效率大增,熟悉度也提高,因此上線的成果及效率也自然的很穩定. 我司預計在2003年的6月份完成全國上線工作. 目前已上線的省份,也有熟悉度上的差別. 福建省是最穩定的,其他地區還在摸索當中.但也漸漸進入狀況. 目前我們的重點已經是放在如何開發其他相關的系統,及網路安全的方面.在中級階段我們的目標是
    1. 拉平全國上線的水平,使我司在工作流程的效率上達到最優化的程度
    2. 加強管理手段,工作流程紀律,使IT系統的效率可以優化
    3. 強化信息安全,保護好全國IT系統.
    4. 開發新的系統,輔導新系統全國上線
    5. 規劃,完成B2C,商業對顧客的線上商店
    信息化效應
    我司信息化的過程中,有以下幾個效應是我們深深感覺到的.
    1. 解決信息孤島:在我司未上線前,每個都市都有自身的IT系統.而且是非常低端的信息系統.只能維持我司的基本數據維護. 但數據與實物的差距很大.銷售數據也很難統計.通常要20天才可以拿到銷售數據的報表. 我們對市場的反應速度很慢,也造成庫存的問題. 上線后,我們的資料是時時的,隨時都是最新的銷售資料. 有最新的銷售數據,使我們對市場的商品需求可以更精準的判斷.積壓的資金相對減少很多.庫存周轉率提高了.
    2. 全國統一的管理平臺: 上線后,全國的財務,物流,采購,銷售..等其他流程都標準化.是我司在統一的平臺上,可以更快速的發展. 也因為是統一的平臺,我們在人才的培養上可以非常有效率.也不會因為一些人離開公司而管理上大受影響.
    3. 顧客資料庫的建立: 眼鏡業可以累積很多顧客資料,上線后我們對顧客資料的管理更完善.龐大的顧客資料是我們以后最大的資源.可以發展很多其他的業務.
    4. 商品價格標準化: 在信息孤島的狀態,很多供應商對我司的銷售價格不是統一的.上線后,這一方面的弊病都已解決.供應商無法鉆漏洞.
    5. 工作習慣的改變: 上線后,整體工作的流程有所改變. 未上線前,我司的工作還是處于較落后的方式. 上線以后,除了工作流程改變在IT系統內部外,員工的工作習慣也大幅度變革. 我司基本上的工作流程都在線上, 所有工作的進度,效率,錯誤..等都可以及時追蹤.我們的系統可以說是”凡走過必留下痕跡” 使我司的內部控制,及工作效率可以提升.
    6. 培訓效率的提升: 我司在上線后,陸續開發的系統的大部分集中在KM(知識管理). 眼鏡行業的員工培訓是長期的投資. 開發的都市愈多,培訓的壓力愈大. 我司的培訓體系可以從基本員工,到一個地區的總經理. 龐大的培訓資料統一集中在KM資料庫里.所有的案例,培訓方法論,如何快速培訓,如何衡量培訓效果,都有全國統一的標準. 除了培訓體系外,營銷資料也已建成全國資料庫,使我司在營銷方案的創建,重復使用,跨地區整合的效果,及效率都大大的提升
    7. 內部控管提升:我司上線的基本原因是因為我們認為內部控管在大力發展過程中會失控. 上線后,我司在財務控管,商品控管,費用控管,現金流量控管,都有大幅度的提升.
    信息化對產業的影響
    第一期IT項目完成后,我司既著手開發供應鏈系統.眼鏡行業的供應鏈目前還處于非常落后的階段. 從下單到出貨有3到4個月的時間落差.因此,零售商囤積的大量的商品,也造成資金上的積壓. 而商品的積壓主要原因是因為供應商無法及時了解終端市場銷售數據,無法提早安排熱賣品的生產計劃.因此失去了很多市場機會. 我司的SCM系統開放與供應商的連線,使供應商可以及時的進入我司的系統,了解自家公司在我銷售點在我司的庫存量及銷售量. 我司銷售點的分部是全國性的,因此供應商可以利用我司的資料,估計自家公司商品在市場上的反應.
    1. 供應鏈效率的提升:市場訊息越快,對市場的反應越靈敏.供應商的效率的提升,有助于廠商的競爭力.
    2. 零售信息與供應商分享: 我司是全國第一家于供應商共享終端銷售資料的公司.供應商與我司的配合,將有助于他們在市場上的競爭地位. 也節省很多出差費用.長久以來,供應商要了解個都市的銷售,都需要花費大量的差旅費.寶島的SCM系統可以幫供應商及時查詢市場資料,及節省費用.
    3. 以沃而瑪的模式改變供應鏈: 商業的最高效益是”物暢其流” 我司的SCM系統,在第二階段將與供應商連線,把資料交換平臺升級成物流平臺.未來我司將與供應商的供貨利用信息化的手段,采取沃而瑪的形態,自動補貨.利用MRP的技術,與廠商達到”物暢其流”的境界
    寶島眼鏡信息化總結
    1. 信息化需要高層領導的重視:信息化是一項艱苦的奮斗,也是長期性的投資.主要的難題不在于技術層面,而在于內部阻力.因此任何公司在推動信息化的項目前,必須先得到高層領導的大力支持,已以化解內部的雜音.才有可能把信息化的工作做好.
    2. 信息化需要全體員工的投入:信息化的實施過程,及實施后的運用,會改變整個公司的工作流程.員工的工作習慣會有很大的變動.因此必須要全體員工的投入.工作習慣的改變,是一項艱辛,長期性的工作,全體員工也必須要了解信息化的工程是為了公司的永續經營,成功了,才是所有員工的保障.
    3. 信息化是長期的投資:信息化的工程是不斷的優化,提升,再提升公司的競爭能力.因此是長期性的投資. 而且信
    4. 息化的效果,取決與員工全體投入的程度.全員投入,效益自然會快速反應.長期的信息化,加上長期而有效率的培訓是體現信息化成果的不二法門.
    5. 員工的培訓,參與是成功的關鍵:信息化的導入,將改變員工的工作流程,因此,長期的培訓是必須的.系統是給員工使用來提高工作效率.培訓的效率也是信息化成功與否的重要因素.
    6. 不能依靠顧問團隊,公司需要有強的內部團隊:實施公司在上線的過程中是由咨詢顧問幫忙系統的設計及編碼. 上線后,公司內部必須有自己的IT團隊接手.如果接手的過程無法順利完成,會影響信息化的成果.
    7. 企業系統需長期的規劃,不要頭痛醫頭,腳痛醫腳: 企業的信息系統是灌穿整個公司的神經中樞.經過不斷的努力,才有辦法把公司的競爭力提升.因此,企業的需求,需要用長期性的眼光去規劃. 我司在這一方面也走了很多冤枉路.硬件與軟件的配合是需要很精湛的評估. 系統的投入與產出也是需要很好的計算. 才不會使企業的IT投資變成無底洞.
    8. 信息化不是仙丹,無法改變公司的錯誤決策,行動還是要由全體員工來執行: 上了系統不表示公司就可以一帆風順. 好的信息系統有錦上添花的效果,沒有辦法雪中送炭. 公司內部還是需要不斷的強化自身的競爭力,才能使系統的潛力發揮作用. 另外一個重點是,不管系統有多完美,員工還是最重要與最基本的資源. 完美的系統無法取代優秀的員工. 我們自身的感覺是,不斷的培訓員工,建立符合公司需求的信息化系統,才有辦法不斷的增強公司的競爭能力,達到永續經營的目的。