屈成才
    《高成長企業咋就留不住人》一文講到，新東方教育科技集團的高管們在選擇擴張模式時，立志永遠不做連鎖加盟，為的就是保證質量，“寧可慢一點，也要穩一些。”
    本來，如家酒店連鎖CEO孫堅也持同樣的看法，因為對于酒店來說，服務質量即生命。但現在，孫堅決定接受挑戰，開始采用連鎖加盟模式，這對如家的管理能力無疑是一大挑戰。對此，孫堅承認：標準化管理是如家迅速成長過程中最大的難題。
    5月29日，如家酒店連鎖CEO孫堅在上海交通大學安泰管理學院表示，如家連鎖酒店將從今年下半年開始大力推動特許加盟，迅速擴張圈地。
    在此之前，孫堅一直認為，沒有做好充分準備，以特許加盟的形式迅速擴張不利于酒店管理質量的穩定。盡管連鎖企業最大的優勢在于標準，但是成也蕭何、敗也蕭何，一旦無法保證標準化的順利實施，失敗就在所難免。
    可是，在經濟型酒店剛剛起飛的今天，如果不能迅速擴張，企業則可能錯失良機。兩相權衡，如家終于按捺不住。
    質量是大問題
    比起12歲的新東方，如家要年輕許多。2002年6月，攜程網聯合首都旅游集團，首次引入了包括IDG、SIG在內的境外風險基金，共同投資成立了如家酒店管理集團，正式進軍國內經濟型商務酒店領域。
    剛剛起步的經濟型酒店市場為他們創造了無數機會，短短不到3年的時間，如家的發展業績驚人：2002年，如家只有5家酒店，487間客房，銷售額接近2000萬元，客戶全年只有13萬人次；但是當2004年業績出爐時，他們已經擁有35家酒店，4072間客房，銷售額達到1.15億元，客戶接近83萬人次；截至目前，如家已經擁有63家酒店，7478間客房。
    孫堅此次還透露，如家2008年的目標是發展到200家酒店，24000間客房，在中國30多個經濟發達城市布點。但問題也隨之而來：如家能否順利完成這一目標？即便是數量達到了，質量能夠保證嗎？
    孫堅給出的答案是：標準第一！
    三角架構一個不能少
    在這種情況下，標準化管理的壓力也隨之陡增。孫堅在“空降”如家之前曾在沃爾瑪任職，此刻，他把自己在連鎖業的管理經驗也帶了進來。在如家內部，他提出了“三角架構”，希望以此應對如家迅速擴張的戰略需求。
    孫堅介紹說，三角架構是指企業人力、系統和客源三個部分相互支撐，相輔相成。
    1.人力。首先，建立管理培訓學院，定位于企業大學，主要針對酒店內的管理人員進行培訓，定期舉辦培訓班，讓所有人交流經驗，互相學習。其次，實施未來經理人成長計劃，選拔一批優秀的后備力量，安排6個月的見習期讓他們輪崗學習，然后分派到各個分店做見習經理，跟隨學習。最后，建立全員網絡培訓系統，構建員工標準化學習平臺，讓所有的員工養成學習的習慣，并且定期考核，直接與績效考核掛鉤。
    2.系統。這主要包括服務支持中心和區域城市經營中心的建立。服務支持中心專門幫助各個連鎖酒店解決實際問題，輔助完成各項改進計劃；城市經營中心則負責各大分區酒店的管理。
    3.客源。客源管理包括CRM（嘉賓會員卡）、CRS（中央預訂）兩項內容。對如家來說，必須保證大量的客人是中小企業商務人士，如果失去這一性質，企業的客戶定位就會出現偏差，品牌形象就會受到影響。進行客源管理之后，75％的客戶將由中央客戶系統輸出和管理，這對于加盟店來說，是一個有效的管理制約，也是標準化管理的一項重要內容。
    通過這樣一個三角隱型架構，孫堅希望自己的管理可以有效控制加盟店，從管理層、員工、客戶三個層面進行有效的標準化管理。
    把各地員工放在同一個平臺上
    孫堅同時也認識到，要想有效地完成標準化管理，必須建立一個強大的中央控制平臺，如果沒有這個重要前提，標準化管理就很難推行下去。
    在如家，這樣的中央平臺包括4項內容：中央管理平臺、中央采購平臺、中央財務平臺以及中央信息平臺。通過中央管理平臺可以加強控制，通過中央采購平臺可以控制成本，通過中央財務平臺可以有效預警，通過中央信息平臺則有利于加強溝通。
    只有把各地區、各家酒店的員工放在一個平臺上溝通，才有可能保證標準化管理的效果，形成取長補短、相互促進的局面。
    為了保持企業原先的迅猛發展勢頭，如家已經著手上市。如今，如家距離整體上市的時間已經越來越短，但孫堅能否帶領如家在迅速成長的過程中完成標準化管理、有效控制風險？是否能夠順利融資最終成為著名的住宿業品牌？一切都還要拭目以待，畢竟這一切都還只是設想。