令人吃驚的對比
    盡管2003年知名企業績效下滑對我而言已經是見怪不怪，然而我一貫所推崇的麥當勞也跌入了這團“渾水”，在業務“縮水”和成本“漲水”的嚴峻壓力下不得不打起“提價牌”和“關店牌”以求自解，這實在令我大吃一驚（因為在我的印象中麥當勞是百年不敗的）。鑒于肯德基和麥當勞是標準意義上的“生死冤家”，馬上開始留意肯德基的結果是我又吃了一驚，在麥當勞“哀鴻遍野”的同時肯德基卻“一片漂紅”，不僅績效卓著甚至還加快了擴張步伐。
    其實肯德基獨立經營的時間并不長然而發展卻極為迅猛（肯德基是百勝五大下屬快餐品牌之一，而百勝則是百事軟飲料、小食品、快餐三大業務系統之一），1998年百勝才從百事公司正式剝離并在紐約證券交易所獨立上市，2001年百勝即在全球100多個國家擁有超過32500多家連鎖店，營業額達到200億美元躋身全球五百強之列。2002年百勝的全球營業額更高達330億美元成為世界上最大的餐飲集團，其邊際利潤率也由三年前的11%增加至16%居世界餐飲業之首。
    在中國肯德基的表現更加超過其全球的發展基調，1987年11月12日肯德基作為第一家“洋快餐”進入中國（5年以后麥當勞才姍姍而至），其在北京前門開設第一家餐廳可謂是中國快餐行業的開山之作。16年的時光冉逝，肯德基已成為中國發展最快、規模最大的快餐“雙冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中國設有32家肯德基有限公司，管理并經營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳。
    現象背后的思索
    同為連鎖經營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能為全面反超之勢？筆者經過一番細研，以為肯德基的成功之處在于發掘連鎖經營的戰略因素，通過對連鎖經營的戰略管理而不僅僅是日常管理來提高對行業的適應程度，通過對行業價值系統的整合而不僅僅依靠企業價值鏈的優化來創造比較優勢，簡言之，“戰略性連鎖經營”就是肯德基的以弱勝強之道。
    肯德基的“戰略性連鎖經營”包括四大方面：企業價值鏈的優化、通暢的供應鏈管理、雙贏的連鎖經營鏈和契合的顧客滿意鏈。
    不尋常的成功之道
    一、從戰略管理的高度優化現有的企業價值鏈
    肯德基知道要打通整個行業價值系統關鍵在于企業內部價值鏈必須有強大的整合能力，然而這種“跨價值鏈”的整合能力不可能單靠常規的“五大基本價值活動、四大支持價值活動”予以實現，唯有在企業價值鏈中導入戰略管理才是可行的解決之道。肯德基的價值鏈戰略管理突出之處有四：
    1、全球統一的經營方針：CHAMPS
    和麥當勞的“CQSV”一樣，肯德基也擁有“CHAMPS”的經營方針，“CHAMPS”不僅是一切價值活動的統率，與麥當勞相比更為全面、更具消費者導向。
    2、以增長為核心的戰略：瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張
    老實說，從全球范圍看麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級，麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，全球營業額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11000多家。面對懸殊的實力對比，肯德基和百勝確定了三大增長戰略：瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張。
    以中國為代表的高增長市場在百勝的戰略藍圖中地位已經越來越重要，2002年百勝業績報告表明旗下的五大品牌在美國本土的增長率只有1%，海外市場的平均增長率達6%，而在中國連續兩年來都超過了10%，年銷售額超過40億元人民幣。如果能瞄準這一新興市場百勝將能超速地縮短與麥當勞的差距，因而百勝制訂了“每年至少在美國本土之外增開1000家分店”的長期計劃。
    憑借著比麥當勞早5年的“先發優勢”，在中國地區肯德基的市場占有率已經大大超過麥當勞，中國市場已經成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的“大本營”。例如2002年2月到12月間肯德基在中國增開了近200家分店，總數額達到850家，而麥當勞同期總店數僅為543家。我們可以看到“先發優勢”如何把肯德基在全球范圍的劣勢轉變為中國范圍的優勢。
    保持“先發優勢”的根本在于加速擴張（開店開店再開店），肯德基在中國完成第一個100家分店的開業目標用了整整9年時間，而現在的速度是7個月，現在平均每年在中國業務發展速度相當于過年10年的總和。美國當年希望通過“星球大戰計劃”拖垮前蘇聯，肯德基打得也是這個算盤，看來已初見成效。
    3、充分利用協同效應：多品牌組合
    百勝旗下擁有肯德基、必勝客、TacoBell、A＆W及LJS五個世界著名餐飲品牌。這使得肯德基可以通過多品牌協同效應來增強了自己的競爭優勢。
    在美國百勝已經嘗試將肯德基和Taco�瞓ell、A＆W及LJS之間試行餐廳組合，結果相當良好，相比較一家肯德基餐廳混合經營前后的銷售額，肯德基的銷量下降了一成左右，但總銷售額增加了二成左右，而運營成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陸中國，這意味著多品牌的協同戰略正式在中國拉開帷幕。
    4、共同成長的人力資源發展：文化導向、培訓體系　
    服務產業常常比消費品更加講求企業文化，這是因為“人”的因素更為重要，另外繁復的規章制度也的確需要文化來補充，肯德基最重要的企業文化有：
    不僅僅是文化，肯德基的多層次的培訓體系更使得人力資源發展能落到實處。
    　
    二、不斷提高集成程度的供應鏈管理
    事實上，企業價值鏈活動的成效發揮很大程度取決于供應鏈的狀況，你再強調Quality供應商沒有Quality也是枉然，肯德基通過供應商的本地化、扶持性培訓和星級系統評估三大策略以實現與供應商的戰略合作伙伴關系。
    1、供應商的本地化
    目前肯德基采用的雞肉原料100%全都來自國內，85%的食品包裝原料都由國內的供應商提供。肯德基的供應源本地化主要有兩大措施：
    第一是國內供應商的規模化。肯德基采取積極的措施使得其分布在全國27個城市和地區的25家雞類供應商如今基本都成為國內雞類行業中的佼佼者。例如山東諸城市對外貿易集團公司（全國最大的縣級外貿集團公司）與當地70%的農戶建立了產銷聯系。
    第二是國外供應商本地化。肯德基一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供應商在中國當地建廠，在過去的幾年中肯德基促使17個原來依靠進口的產品達到了本地化。例如美國藍威公司在中國的農業生產上投入巨資以開發土豆和玉米增高產量的方法。
    2、供應商的星級系統評估
    肯德基的供應商經常說“經過肯德基星級系統（STAR SYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質量認證”，肯德基的STAR SYSTEM是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。STAR SYSTEM的評估內容非常細節化而且可操作性非常強，極大提高了供應商的質量水準。
    3、供應商的支持性培訓
    肯德基公司的技術部和采購部除了以STAR SYSTEM對供應商進行評估之外，同時也針對供應商的弱點和不足進行相應的培訓，技術部主要負責技術轉移，比如對各家禽廠家推行養殖技術中“公母分飼”技術，雞肉深加工技術，分階段屠宰技術等；采購部則經常拜訪供應商和積極舉辦交流會（安排一些經驗不足的小型企業參加有經驗的大型供應商的交流會），從而把餐飲業的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。不少小供應商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業有限公司1993年與肯德基合作時僅是一個小規模的私營企業，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已邁入全國私營企業中五百強之列。
    三、以專業求雙贏的連鎖經營管理
    快餐業最顯著的特征就是連鎖經營了，然而肯德基在業內浸潤多年，已經摸索出一系列獨門的“know-how”，令人印象最深刻的兩點是特許加盟模式和商圈規劃。
    1、雙贏的特許加盟模式
    1993年肯德基在西安開始了加盟業務，2001年肯德基已擁有近二十家加盟餐廳；而同期麥當勞的三百多家分店全部都是直營店，這種差別源自于肯德基獨特的特許加盟模式。
    2、高效的商圈規劃
    令業內艷羨的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，眾所周知地點是餐飲連鎖經營的首要因素，除了選址決策的兩級審批制（地方公司和總部）之外，肯德基有著周密的商圈規劃程序。
    四、以滿意為中心的顧客價值鏈管理
    盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認為品牌資產源自于顧客資產，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立于不敗之地。
    1、家庭化的目標市場
    肯德基以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據調查肯德基的重度消費者目前已經占了30～40%，這構成了肯德基主要的目標市場。
    2、“烹雞專家”的定位
    肯德基和麥當勞在定位上存在很大的差異，麥當勞以牛肉為較為適合歐美人，而肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當勞處于不利的競爭位置，所以近年來麥當勞強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹雞經驗無法在短期復制，其“烹雞專家”的形象更無從模仿。
    3、顧客為中心的營銷
    對于肯德基而言，營銷意味著創新。永遠不滿足于目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。
    今天的營銷界連鎖經營已經蔚然成風，然而大多數的連鎖主們依舊片面地從通路的層面來理解連鎖經營，這大大制約了其連鎖經營體系的效率和潛力，借鑒肯德基如何從連鎖經營的戰術導向轉變為戰略導向，無疑將大有裨益。
    作者：劉威、黃云生