為了配合旗下三家餐飲品牌肯德基、必勝客、艾德熊在中國的迅速擴張，百勝在物流配送上著實下了一番功夫。
    在近年陸續進入中國的洋快餐品牌中，肯德基在中國的快速發展引人睹目。
    1987年，第一家肯德基店在中國北京前門開張；
    1992年，肯德基餐廳總數增加到11家，這在當時在中國經營快餐連鎖餐廳的公司中分店數量最多的；
    到1995年，這一數字已經發展到50家；
    2000年11月28日，肯德基在全國共設有19家肯德基有限公司，經營著遍布全國的400家連鎖餐廳，號稱餐飲連鎖業的中國第一；
    2002年9月，肯德基為其在中國的第700家餐廳開業舉行了歡慶儀式，4個月后，第800家店又在上海浦東機場被發現。
    而與肯德基一母同胞的必勝客西式快餐店，也在進入中國的第13個年頭開到了100家。據說，肯德基與必勝客的足跡，如今也遍布了除西藏外的中國大地。
    如此龐大的銷售網絡，誰來保證他的正常運轉？
    標準建設
    現在提起中國百勝餐飲集團，很多人已經不像幾年前那樣陌生了，這個目前中國最大的餐飲集團，是肯德基和必勝客名符其實的母公司。在中國，他不僅“生育”了肯德基、必勝客、艾德熊三大洋快餐品牌，他還獨力承擔起了給這些日益長大的“孩子們”的“喂奶”工作。
    這不是一份輕松的工作，因為每個“孩子”的口味都不一樣，而且經常要換點新鮮口味。比如肯德基，近年來已連續推出了鹽酥半翅、勁爆雞米花、墨西哥雞肉卷等多種新產品，自然在原料、半成品、成品配送上又提出了新要求。
    1987年，百勝旗下的肯德基率先進入中國，1990年必勝客也在中國開了第一家餐廳。百勝在美國的配送一直由一家專業第三方物流公司Meclane Food Service來做，所以他們最初的想法是把美國的合作伙伴請到中國來繼續為其服務，但當時中國市場小，營運條件落后，Meclane最終望而卻步。
    百勝只得自己承擔起這項工作。好在初入時店面并不多，也比較集中，只要維持餐廳的簡單運作，配送工作就算完成。這就像剛出生的嬰兒，每天按時喂奶，他就不哭不鬧了。
    但當嬰兒逐漸長大，“喂奶”變成了“喂食”，這個工作就不那么好做了，更何況還得同時喂三個。百勝開始有點手忙腳亂。
    回想當年，百勝中國旗下每一家分公司都有自己做配送的一套方法，在一些基礎設施的配備上，也是各走各的道。比如卡車，有大卡，也有小卡；有國產的，也有進口的。卡車廂體的材料有亮閃閃的鋁合金，也有玻璃鋼。車廂內有的裝制冷機，有的沒裝制冷機。
    還有一個比較有意思的故事，據說百勝當時有一個DC（distribution center 配送中心），中方的合伙人吹噓說，這個DC的管理是全國最好的，不需要再請專業的人來管理。可實際情況是，連物流運作最基本的標準化的設施——托盤，在這個DC里面，規格都多種多樣，有1×1m的，有1×1.2m的，還有1.2×1.2m的。
    托盤的作用是減少貨物的搬運次數，方便貨物的存儲和搬運。把要搬運的貨物一箱一箱的壘在托盤上，整托盤的搬運，這樣不會損傷貨物的品質。
    當然，最現代化的企業，最現代化的物流設備，總是要靠物力的搬運，而有搬運，貨物就有碰撞和損傷。減少搬運，一是對貨物的品質有保證，另一個是可以減少不必要的人工。
    現在一般的大企業都是把貨物放在規格統一的托盤里，由電動叉車整托盤的搬運貨物。然而托盤的意義在上面的這個DC里完全變了味兒。一個是它沒有統一的規格，另一個是它被當作“地板”來使用。
    由于當時DC里沒有考慮采用托盤叉車來幫助搬運。所以托盤被放在地上，盡管貨物仍然一件一件往上堆，但它完全成了一個固定的東西，對搬運物件不起任何作用。
    廠商把貨物送來后，人工將貨物搬到板車上，通過板車運到倉庫內，再從板車上把貨物堆放在“地板”上，發貨時反過來也是一樣，如此頻繁的搬運，貨物一般都要被折騰好幾次，損失可想而知。
    隨著旗下品牌在中國的擴張，百勝開始意識到統一標準的重要性，注重每一個細節都有章可循。經過幾年的建設，在硬件配置上都有了統一的標準和固定的規格。比如卡車都用8噸的大卡，廂體材料統一用玻璃鋼的，包括廂體內采用什么樣的制冷機，都請人精確計算過。百勝還組織精兵強將到全國各地去講課、培訓，讓物流標準的觀念深入人心。
    物流規劃
    百勝在中國的擴張中，漸漸發現了物流規劃的重要性。中國地域廣闊，地理條件多變，各地交通情況皆有不同，一個好的整體規劃是成功的保證。尤其對于DC的設置，如果說從一開始就規劃錯了，那之后不管怎么去計算、調配路線，也最多只是在錯誤的基礎上做的稍微好一點。
    1997年，百勝計劃挺進東北三省，那時百勝剛剛跨入它的高速發展期，開始考慮整合各處資源。
    對于DC的設置，當時有幾種方案在公司內部引起爭論。一種方案是把DC設在吉林長春，因為長春位置處在整個東三省的中部，如果在那里設DC，可以兼顧到東北三省的各大城市，但是配送里程比較長。
    另外一個方案是在遼寧沈陽設一個主倉，在黑龍江的哈爾濱再設一個副倉。這樣的話，配送里程就會相對較短，運輸成本也比較容易控制，但是兩個倉庫，兩套設備，管理成本又比較高。還有一個方案是在遼寧大連設一個DC。
    配送部門在對這幾種方案反復論證和精確計算成本后，97年底定下初步規劃，采用了第二套方案，在沈陽設一個主倉，在哈爾濱設一個副倉。經過五年多的運營，如今已基本證實了當年的規劃是比較合理的。
    華北地區的DC設置方案也經過一番論證。剛開始，百勝在北京和天津各設了一個DC。98年時，百勝開始考慮兩地靠的這么近，有沒有必要設兩個DC，盡管這兩個DC已經運營多年。
    基于整體成本的考慮，幾番論證后，百勝決定關掉天津的DC，將其配送任務合并到北京。因為天津的DC在市內配送，運輸成本雖然比較低，但維護DC的成本卻比較高，因為天津市內的餐廳并不多。
    而把天津的DC合并到北京，北京的倉庫管理就可以形成規模效應，節省倉儲成本和人工成本，還可以帶來優化管理、設施等方面的好處。從配送里程上考慮，北京與天津之間距離很近，運輸成本上升也有限。
    據說，百勝已經計劃在北京建造一個世界級水準的現代化配送中心，估計明年將投入使用。
    多溫配送
    中國百勝的物流為自己的多種餐廳做配送，最難掌握的便是在提高品質服務與控制成本之間尋找一個平衡點。餐廳種類雖只有三種，但合起來近千家分布全國各地，每種餐廳配送的食物品種和狀態都不一樣，而且在一些地方還會有些地域差異，這對控制成本是個不利因素。
    百勝的食品一般可以分為冷凍、冷藏和常溫三種存儲溫度，冷凍一般控制在－18℃，冷藏溫度是1—5℃。
    百勝最終考慮的是如何去控制成本，所以他們打算采取這樣的配送方法：自置一批冷藏車，負責冷凍食品的配送，冷藏食品和常溫食品的配送工作則外包給其他公司，而一些供應商可以提供配送的，比如面包和飲料，就由供應商直接把貨送到餐廳。
    只配送單一溫度的食品，配送難度就會比同時配送幾種溫度的食品難度小得多，這樣百勝所付出的物流成本也會相應的降低。但百勝最后并沒有選擇這種做法，因為他們考慮到，如果把各類食品分開配送，對接受配送的餐廳來說，將會是一個沉重的負擔。餐廳的工作人員忙著不停的搬貨，可能擾亂正常的營業秩序。
    這顯然是一種不明智的做法。后來，百勝用了另一種解決方案，就是配備一種能在同一輛車中營造不同溫度的車輛。這樣，百勝可以先把所有食品集中到DC，根據每家餐廳的需要將需要配送的原料集中到一輛車中，然后一次性配送到餐廳即可。現在百勝在全國設有十幾個DC，負責配送200多個城市。所以有人開玩笑說，如果只是從覆蓋地域上來講，百勝是世界第三大物流公司。
    這樣做法當然提高了物流部門的成本，但卻方便了餐廳的運作，同時百勝的服務品質也提高了。從整體來看，只有把握住了服務與成本之間的平衡點，它的物流運作才是健康的。
    這些年，百勝在不停的寫各種各樣的操作流程，規定各種各樣的手冊和標準化的做法，百勝物流的服務品質每年都在提升。
    動態路線
    百勝物流最大的成本是運輸成本，運輸成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取決于路線的安排。
   
    百勝現在每年都會有超過兩百家新店開張，要跟上這種迅速擴展的腳步，百勝只能對自己的物流部門提高要求。
    以前百勝的DC最遠的配送距離是300公里，如果需要配送到300公里以外的餐廳，財務部門就會問物流部門，它的物流成本會不會很高？會不會影響到這家餐廳的投資回報率？
    但現在再有這樣的限制就有些不現實了，百勝除了西藏沒有餐廳外，其余所有省份全都覆蓋了。配送最遠的一家餐廳有1700多公里，從北京直接配送到銀川。
    面對如此巨大的配送任務，百勝不得不改變以前的靜態路線安排模式，轉變為動態模式。百勝的物流部門與餐廳之間一直有協議，一周送三次貨，然后根據每個DC所要配送的餐廳，制定配送路線表。
    最初，百勝物流按照排好的路線表在固定的時間把貨送到餐廳，就像列車一樣，在固定的時間，走固定的路線。
    但后來百勝發現每一次發出的配送車并不是都是滿的，如果車輛閑置太多，則會提高成本，所以百勝最終決定改變這種固定的模式，對路線重新進行安排。
    以北京的DC為例，它負責近兩百家餐廳的配送，新的路線安排是：從最遠的一條線路開始裝配，把不滿一廂的貨調配到一廂，這樣的路線安排往往可以省掉了一兩條路線。
    DC是根據餐廳的銷售預估送貨的，而餐廳的銷售預估經常變動，所以DC的路線安排也必須實時。采用這種變動式的排班方式就能有效的滿足這種實時需求。事實上，這種排班方式增加了DC工作人員的勞動強度，但只有這樣，才能在保證服務質量的前提下最大限度的控制成本。
    為了配合這種動態路線安排的思想，百勝決定采用了Networks Routings（路線排程軟件），并首先在北京投入使用。前不久這套系統已經通過了初步驗收，效果不錯，但還需要進一步的數據說明。
    排程軟件只不過是把這種排程邏輯自動化而已，對于一些規模不大的DC，既使不用排程軟件，只要按照這種邏輯去排程，也能達到預期的效果。
    盡管中國百勝已有一百多輛車，但是并不能完全滿足所有的配送需求，所以他們將一部分配送任務外包出去。百勝的外包業務遵循三條原則。
    第一是對于特別遠的路程，車輛無法在一天內返回的，要外包出去。因為百勝的車輛回程不能帶其他公司的貨，配送所花的時間過長，會提高成本。
    另外，一些特殊的路線也必須外包出去。比如百勝的司機一般都不擅長山路，路線中有山路的就交給別的公司來做。而且百勝也認為，必須把車輛數目保持在某一個平衡點上，即不出現閑置車輛，又要降低成本。
    本土策略
    如果從企業的發展角度來講，像百勝這樣的跨國企業，最理想的做法是把物流外包給專業的第三方物流公司，與之建立長期的戰略合作伙伴關系。這樣他們就可以集中精力開發市場，服務客戶，增強核心競爭力。但是百勝從1987年進入中國到現在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司。
    初入中國時，也曾希望它在美國的物流服務商Meclane Food Service能一起到中國來。盡管百勝在美國和Meclane 關系非常密切，但這一決定卻并沒有得到老搭檔的認同。
    麥當勞的物流服務商，夏暉食品有限公司的高級物流經理李萬秋說：“外國公司在進入中國時，很難把原先的物流公司也帶進中國，因為有一個很難突破的門檻，物流公司在創辦前期投入非常多，物流成本也非常高，對方一般都不愿承擔。”
    然而有意思的是，夏暉是麥當勞的全球物流服務商，不管麥當勞走到哪，夏暉都死心塌地的跟著她。
    當然這不是人與人之間的愛情，而是企業與企業之間緊密的合作關系。麥當勞的文化建立比較早，合作伙伴在系統內部配合的比較好，只要麥當勞開拓市場，夏暉就算賠錢也會跟進去。早在麥當勞在中國開第一家餐廳前八年，夏暉就已經進入中國了。因為夏暉知道麥當勞要在哪開拓市場，它前期就要在那建立基地，雖然這樣的成本投入相當高。
    事實上麥當勞進入中國，不僅帶來了自己的第三方物流公司，其原來的供應商也都跟了進來，從一開始，麥當勞就在中國建立起了整個的供應體系。
    百勝的市場策略跟麥當勞不太一樣，她的很多供應商都是找當地的，并且利用當地供應商比較廉價的送貨系統，這種本土化的運作策略為百勝前期的物流建設省掉了不少費用。業內人士分析：“在中國這是符合市場發展的一個階段性的策略。”就是其競爭對手麥當勞也不得不承認，百勝因地制宜的物流運作模式在成本控制上很值得借鑒。
    但像百勝這樣的跨國企業，其發展思路是非常清晰的，在度過特定的時期后，她的物流配送又將采取何種模式呢？
    在現有的基礎上再給自己的老情人Meclane拋個媚眼？Meclane會來嗎？有人說會，只要Meclane愿意跨過高成本的門檻，據說百勝現在的倉庫大部分還都是租用的。
    既然自己在做物流，而且從目前來看運作的還相當成功，那會不會隨著公司業務的發展，從內部分離出一個專業的第三方物流公司呢？一位了解百勝物流業務的人士說：“不排除這種可能性。”
    但李萬秋認為這種可能性不大，除非百勝在整體戰略上做調整，百勝的本行是餐飲，不大可能分出精力去做專業第三方物流。既使分離出來，這個第三方物流公司必定要在社會上攬生意，而百勝的競爭對手是決不會把業務給它的，市場上相同的物流業務又不多，生存壓力非常大。