隨著我國經濟發展的進一步深化，更多的國際性連鎖企業更是搶灘登陸中國，因此我們有必要了解諸多跨國連鎖企業成功的奧秘。
    整體高效的物流體系
    7－11便利連鎖店：注重綜合的信息網絡
    1927年，“7-11”便利店創立于美國得州達拉斯，早期名稱為南方公司，伊藤洋華堂1973年把其引入日本。作為世界上最大的便利店連鎖集團，截至2003年8月底，7-11在全球店鋪總數已經達到24984家，在全球近20個國家或地區設有分店，其中日本10002家，美國5783家。“7－11”公司是以經營方便店為主的特許連鎖集團，原名“洋克七”，其意并非指從早7時到晚11時營業，而是指能夠提供人們每天早晨7點到晚上11點之間所需要的商品和服務。7－11便利連鎖店獨具特色的物流體制，使其無論在日本本國還是在世界上的其他國家和地區，都得到了迅速的發展。“7－11”公司認為，實現連鎖經營的基本政策和連鎖化戰略的目的，是提高物流的效率化，降低物流成本，而物流效率的提高離不開一個整體的生產銷售網絡，即注重整體的結構是建立整體高效的物流體系的關鍵因素。另外，7－11便利連鎖店，注重綜合的信息網絡，以提高物流體系運作效率，總公司提供硬件和軟件信息系統，形成生產——物流——銷售的綜合網絡，使得商店的銷售信息靈活快速地納入商品的供應計劃與物流中，實現零售業務在整體上的系統化。
    消費者導向
    馬莎連鎖集團：“ 為目標顧客提供其有能力購買的高品質商品”
    馬莎公司是英國最大的百貨連鎖商店，成立于1894年，創始人為米高·馬格斯。在馬莎公司成立的幾十年間，它迅速成長壯大，連鎖商店已經擴展到世界各地。馬莎公司擯棄了傳統的被動式的經營理念，建立起以顧客為導向的經營宗旨，“調查消費者需要——設計產品——付廠家生產——銷售”，正是這種理念的集中體現。馬莎公司所有的貨品不是由馬莎自己設計的就是與制造商一起設計的，然后將設計好的產品交給制造商，制造商按馬莎提供的規格嚴密地進行生產，確保產品具有高級而穩定的品質。馬莎公司有大量技術人員與制造商緊密合作，在選料、技術、品質控制、生產工藝等方面進行合作與監督。基于這種理念，馬莎公司在同業中，越過了批發商這一環節，大大降低了成本，同時，與制造商的密切合作，加上馬莎公司的市場調查與產品設計，最大程度地滿足消費者的需求，實現了“ 為目標顧客提供其有能力購買的高品質商品”這一目標。這種服務實現了從傳統的消極被動的服務到主動積極服務的轉變，首先沖破了百貨零售業的傳統，創新的經營理念使其在百貨連鎖同行中獨具特色。
    培訓與激勵
    沃爾瑪：“我們的員工與眾不同”
    沃爾瑪從1945年創立第一家商店起，如今已經成長為世界零售業的巨頭。創始人山姆·沃爾頓曾經在其自傳中說，我們非常津津樂道于導致沃爾瑪公司成功的所有因素，但事實上這些都不是我們取得令人難以置信的繁榮的真正秘密，公司飛速發展的真正原因在于我們管理者同我們員工的良好關系。在員工的培訓方面，沃爾瑪建立了統一的標準，使每個員工所表現出來整體氣質能夠成為沃爾瑪的整體形象代表，并充分給予員工以激勵，“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工作牌上，時時刻刻給予員工以自豪感，正是對員工的充分尊重，使得員工在分享公司的信息時，更加增添了責任感與參與感，從而在全球建立起強大的以員工培訓與激勵為核心的團隊精神，為其發展提供了堅實的人事基礎。
    統一的質量標準
    麥當勞，“讓顧客得到應得到的”
    “讓顧客得到應得到的”是麥當勞的店規之一，統一的質量標準為麥當勞贏得了大批顧客。在麥當勞確定漢堡包的配方之前，美國人似乎還沒有聽說過漢堡包還有“標準”。美國政府對漢堡包的惟一規定僅僅是：碎肉的脂肪含量不得超過33％。而麥當勞卻為自己制訂了嚴格的配方制度，肉類都必須是未經冷凍的鮮肉，并且要嚴格按15項指標進行化驗。 另外，薯條的制作也非常的嚴格，麥當勞所需要的馬鈴薯要求果型長，眼淺，固型物和含糖量也有一定的標準，從麥當勞的歷史資料來看，麥當勞在其第一個10年中，就勇敢地拿出了300萬美元用于改善薯條的品質。為了尋求優良的馬鈴薯品種，他們投入大量資金創立實驗室和種植地，并在世界各國尋找研究馬鈴薯的品種、種植土壤及施肥方法。其后，終于在北芝加哥的一家熱狗店中發現了薯條的最佳炸制方法， 購買專利后在所有麥當勞連鎖店中推廣。同時專門的實驗室研制出了炸薯條的自動化裝置，并經過大量試驗確定了炸薯條的最佳油熱溫度。從此，麥當勞的炸薯條香脆可口，成為最受歡迎的小吃之一。在北京，麥當勞 建立了辛卜勞農場按照統一的要求生產所需的馬鈴薯，該農場引進了美國先進的農業機械，聘請了農業專家，實現了大規模生產。1998年產量已達到12000噸，麥當勞在北京郊區的薯條加工廠也已達到了一定規模，此外，在北京生產原材料需按批號送到質檢中心進行檢查，每月還要送香港的亞太中心實驗室評估打分，麥當勞每年都要在北京舉行兩次產品評估會，屆時美國空運來標準樣品，請供應商和評估處采購員進行比較，找出差距，制定改進措施。
    自主管理
    肯德基：“餐廳經理第一”的企業文化
    其實肯德基獨立經營的時間并不長，然而發展卻極為迅猛，在中國肯德基的表現超過其全球的發展基調，1987年11月12日肯德基作為第一家”洋快餐”進入中國（5年以后麥當勞才姍姍而至），其在北京前門開設第一家餐廳可謂是中國快餐行業的開山之作。時光冉逝，肯德基已成為中國發展最快、規模最大的快餐”雙冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中國設有32家肯德基有限公司，管理并經營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳。分析其成功之道，我們發現其“餐廳經理第一”的企業文化，是其成功的重要因素。所謂“餐廳經理第一”，即在肯德基中，餐廳經理被充分授權，公司在經理、主管層提倡自主管理，也就是在營運中，他們要主動地思考問題，然后再充分授權給員工組長及所有員工。
    服務致勝
    必勝客：客戶服務六準則“CHAMPS”
    必勝客隸屬于世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團， 以”紅屋頂”作為餐廳外觀顯著標志的必勝客，如今已是全球最大的比薩專賣連鎖企業。在遍布世界各地90多個國家和地區，必勝客擁有12,300多間分店，員工近25萬名，每天接待超過400萬位顧客，烤制170多萬個比薩餅。Pizza Hut成功的英文縮寫奧秘在于其六大客戶服務標準體系，即“Cleanness(清潔性)”“Hospitality(熱情)”“Accuracy(準確性)”“Maintenance(維護性)”“Product(產品)”“Speed(速度)”，這六大要素的英文縮寫即“CHAMPS”。正是通過保持美觀整潔的餐廳、提供真誠友善的接待、確保準確無誤的供應、維持優良的設備、堅持高質穩定的產品、注意快速迅捷的服務等六個方面的客戶服務準則，必勝客每日迎接著數以萬計的顧客，并讓他們滿意而歸。從某種意義上說，”CHAMPS”不僅是一切價值活動的統帥，而且也是一個全面的客戶服務體系。