明基作為國(guó)內(nèi)不多見(jiàn)飛速成長(zhǎng)的現(xiàn)代制造型企業(yè)，BenQ 是如何成為通訊多媒體龍頭、資訊紀(jì)元的領(lǐng)航者，是如何作到別人做不到的，是如何成實(shí)現(xiàn)的？BenQ 的答案是「先見(jiàn)之明」及「信守承諾」。BenQ 從組織文化面培養(yǎng)這兩項(xiàng)特質(zhì)，也將之落實(shí)到我們的銷(xiāo)售、生產(chǎn)和研發(fā)活動(dòng)當(dāng)中。
    在生產(chǎn)制造和零件取得方面，BenQ 強(qiáng)調(diào)高效率的供應(yīng)鏈與高水平的生產(chǎn)線，將生產(chǎn)總額極大化，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在零件的配置上，BenQ 長(zhǎng)期投資于上游零組件廠商，對(duì)主要零組件的掌控有極大的彈性，確保相關(guān)零件短缺時(shí)仍有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    在中國(guó)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)間單打獨(dú)斗的競(jìng)爭(zhēng)，而是同行業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)要求快速響應(yīng)的用戶需求，BENQ在整個(gè)的供應(yīng)鏈管理上，產(chǎn)品分銷(xiāo)環(huán)節(jié)上是如何完成的呢？在供應(yīng)鏈的管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都應(yīng)該是同步進(jìn)行的。傳統(tǒng)的分銷(xiāo)與庫(kù)存管理模式由于供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫(kù)存，都有自己的庫(kù)存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，使供應(yīng)商無(wú)法快速準(zhǔn)確地滿足用戶的需求，此模式愈來(lái)愈凸顯其限制，也逐漸地成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。面對(duì)這種情況，BENQ是如何一舉突破企業(yè)成長(zhǎng)的屏蔽，完成企業(yè)E化的呢？
    明基集團(tuán)是一個(gè)快速成長(zhǎng)的制造型企業(yè)，短短的幾年時(shí)間就成長(zhǎng)為同行企業(yè)中的佼佼者，這與明基集團(tuán)良好的組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理方式是分不開(kāi)的。就明基企業(yè)運(yùn)作中的庫(kù)存管理來(lái)說(shuō)，就曾經(jīng)是明基發(fā)展上的一個(gè)障礙，如何做到“零物料”的管理對(duì)曾經(jīng)一直困繞著企業(yè)的管理者。而現(xiàn)在的明基基本上做到了把整個(gè)采購(gòu)的環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，分布出去。明基在最初的物料采購(gòu)是由電話完成的，導(dǎo)致了送料時(shí)間的延遲，直接影響著整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)周期增長(zhǎng)，成本偏高，形成了集團(tuán)繼續(xù)發(fā)展上的“瓶徑”；于是明基內(nèi)部決定采用第二種方式來(lái)改善這種不正常的狀況。明基是如何完成的呢？首先從明基的定貨方式說(shuō)起。早期明基采用電話方式和供應(yīng)商聯(lián)系，不斷的打電話，和供應(yīng)商溝通，這樣勢(shì)必造成很高的交易成本。于是明基開(kāi)始思考如何去降低這個(gè)交易成本，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的研究，明基發(fā)現(xiàn)采用電子采購(gòu)系統(tǒng)一切的問(wèn)題都可以迎韌而解。通過(guò)采用電子定單的定貨方式實(shí)，和供應(yīng)商建立了網(wǎng)絡(luò)上的物料交易，完成交易動(dòng)作。這個(gè)階段在2000年的時(shí)候明基建立完成。
    電子采購(gòu)是怎樣的一個(gè)流程呢？明基是這樣做的，明基集團(tuán)把他的定單放到網(wǎng)站上，供應(yīng)商登錄到明基的網(wǎng)站，看到明基將會(huì)有這樣的一筆定單產(chǎn)生，供應(yīng)商就會(huì)由外圍的庫(kù)存數(shù)量多少進(jìn)行比較；另一個(gè)方面供應(yīng)商可透過(guò)定單了解到，明基今天接受的采購(gòu)單，大概交期是什么樣的，供應(yīng)商可以相對(duì)地完成預(yù)計(jì)、準(zhǔn)備工作，即完成了CONFORM的動(dòng)作。另一方面從供應(yīng)商的角度考慮，供應(yīng)商在送物料之前，他已經(jīng)做了一些相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，比如說(shuō)倉(cāng)庫(kù)的準(zhǔn)備、一些報(bào)關(guān)關(guān)務(wù)的準(zhǔn)備，他都可以提前的考慮到。供應(yīng)商要做CANFORM的動(dòng)作告訴我們，告訴需求方需要的物料什么時(shí)候可以到達(dá)，提醒明基要做的準(zhǔn)備，這就是眾所周知的網(wǎng)絡(luò)電子定單系統(tǒng)，我們的E-FORMOUM完成的就是整個(gè)的電子采購(gòu)過(guò)程。當(dāng)做到電子采購(gòu)以后呢，明基就開(kāi)始做VMI，供應(yīng)商管理庫(kù)存。
    作為制造型企業(yè)，先做電子采購(gòu)，是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中必須要走的步驟。在明基已經(jīng)習(xí)慣了用電子化方式做采購(gòu)以后，明基就開(kāi)始實(shí)行VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存的管理。所以明基以自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，只有各企業(yè)習(xí)慣了網(wǎng)絡(luò)方式的業(yè)務(wù)交易，企業(yè)才會(huì)想在管理上做一個(gè)更深層次的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)VMI管理。明基就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)存貨的全部管理都交給供應(yīng)商，即明基在做的INFORMANCE系統(tǒng)上，加上存貨的作業(yè)管理。明基是這樣完成的，首先明基集把一些企業(yè)的物料消耗狀況發(fā)布到網(wǎng)站上，讓供應(yīng)商來(lái)管理明基的庫(kù)存，完成明基系統(tǒng)的RUN的動(dòng)作。讓供應(yīng)商看明基應(yīng)該在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)上貨，這樣就可以轉(zhuǎn)換到一個(gè)PERIVMI。最早明基是由自己下單子給供應(yīng)商，告訴供應(yīng)商明基需要多少貨，而現(xiàn)在是明基告訴供應(yīng)商，現(xiàn)在已用掉了多少物料，讓供應(yīng)商知道倉(cāng)庫(kù)中還剩下多少物料，他就知道自己應(yīng)該準(zhǔn)備多少貨。在以前如果明基下單子給供應(yīng)商，明基本身就要備貨，現(xiàn)在就完全地解決了這樣的問(wèn)題。
    生產(chǎn)方備貨主要有兩個(gè)原因，一個(gè)是生產(chǎn)方本身的了解不夠，怕供應(yīng)商交貨不及時(shí)；另一個(gè)是防止客戶定單的變化，以免造成市場(chǎng)反映的不及時(shí)。因?yàn)橛锌赡軙?huì)出現(xiàn)客戶忽然性定單數(shù)量的修改，使得生產(chǎn)方的物料不能及時(shí)發(fā)生反映。在這種狀況下生產(chǎn)商要考慮備庫(kù)存適應(yīng)客戶的變化。同樣道理，對(duì)我上游的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)明基現(xiàn)在就是他的客戶，他要考慮的問(wèn)題和我考慮的出發(fā)點(diǎn)是相同的。例如，突然定單產(chǎn)生影響到他的物料儲(chǔ)備上。這樣供應(yīng)商也要采購(gòu)一定數(shù)量的物料，也要備庫(kù)存。這樣整個(gè)供應(yīng)鏈上每個(gè)企業(yè)都在備庫(kù)存，目的是一致的，就是為了防止一些不安全的因素的發(fā)生。
    但是如果說(shuō)今天信息實(shí)現(xiàn)全部透明化以后，明基就可以把兩個(gè)層次合并到一個(gè)層次。制造廠家就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)明基的這個(gè)存貨完全是供應(yīng)商的，即完全由供應(yīng)商來(lái)幫明基做存貨管理。供應(yīng)商做制造商的庫(kù)存管理的話，他的信息來(lái)源就是作為制造商的一些實(shí)際物料消耗信息。所以對(duì)物料的供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)商來(lái)講，生產(chǎn)商的存貨就是供應(yīng)商的。對(duì)原物料的供應(yīng)商來(lái)講，他所看到的僅僅是兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)，一個(gè)在他這邊，另一個(gè)在制造商這邊。所以說(shuō)供應(yīng)商還會(huì)備貨，也就是在你這邊備貨，明基自己的生產(chǎn)制造部門(mén)的貨物就會(huì)相對(duì)的減少。明基給供應(yīng)商的是原物料的實(shí)際消耗狀況，銷(xiāo)售的情況。當(dāng)然，要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)過(guò)程講求的是信息的透明度，如果說(shuō)信息不透明的，供應(yīng)商是沒(méi)辦法備貨的。現(xiàn)在比以前更加了解原物料的消耗情況，在某種情況下，可以實(shí)現(xiàn)讓原物料的供應(yīng)商，成為原物料的采購(gòu)商，把原物料的采購(gòu)轉(zhuǎn)移到他那里，他就是你的采購(gòu)部門(mén)。
    在以前，比如說(shuō)伏特公司生產(chǎn)的汽車(chē)，伏特下面就有許多的子公司，制造他公司所需要的零部件。伏特完全實(shí)現(xiàn)自己生產(chǎn)，他有自己下屬的各種工廠，使得他的交易能力變得非常強(qiáng)，可是出現(xiàn)的問(wèn)題是，限制了他的發(fā)展。因?yàn)樽鳛橐粋�(gè)制造企業(yè)，只能專(zhuān)注于去做某一件事情，對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了限制。為了解決這種問(wèn)題，伏特的原物料生產(chǎn)慢慢外移，形成了總公司，只放精力在生產(chǎn)、組裝、設(shè)計(jì)上，可是隨之而來(lái)的是另一個(gè)問(wèn)題：交易怎么管理？生產(chǎn)過(guò)程中存在了一些不安全因素，正是由于這些不安全因素，使得大家都去備安全庫(kù)存。隨著網(wǎng)絡(luò)的興起，管理者的思想開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)變。因?yàn)楣��?yīng)鏈管理(SCM)應(yīng)用把公司的制造過(guò)程、庫(kù)存系統(tǒng)和供應(yīng)商產(chǎn)生的數(shù)據(jù)合并在一起，從一個(gè)統(tǒng)一的視角展示產(chǎn)品建造過(guò)程的各種影響因素，實(shí)現(xiàn)了完全的信息透明化。逐漸地建立了一種虛擬的企業(yè)形式，虛擬企業(yè)要生產(chǎn)廠的原物料備貨要充足，這樣原物料的采購(gòu)部門(mén)必須是外包的。給制造企業(yè)帶來(lái)的好處就是：儲(chǔ)備庫(kù)存的減少，存貨跌價(jià)損失的減小，相對(duì)來(lái)說(shuō)原來(lái)的管理人員也縮減了。
    明基目前使用的除了一套是電子采購(gòu)系統(tǒng)外，另外一個(gè)就是ERP系統(tǒng)。這是由明基的行業(yè)特點(diǎn)決定的。制造業(yè)是一個(gè)產(chǎn)業(yè)群，要求供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)都在周?chē)�。以明基�?lái)說(shuō)，因?yàn)槊骰鶃?lái)到蘇州，所以明基的供應(yīng)商基本也都過(guò)來(lái)了，這就決定了明基集團(tuán)很大一部分產(chǎn)品走的是ERP流程作業(yè)方式。對(duì)制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，時(shí)效性是至關(guān)重要的，所以明基的物料需求對(duì)供應(yīng)商提出的要求是，供應(yīng)商要保證在第一時(shí)間送到。明基ERP很大的一個(gè)部分是以這樣的方式RUN的；另外一種方式就是走電子采購(gòu)的方式，明基現(xiàn)在已經(jīng)作到的方式就是這種。早期的明基采用的是發(fā)定單，供應(yīng)商按照定單去交貨。隨著明基在中國(guó)業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，接下來(lái)明基考慮的就是如何縮短采購(gòu)周期。明基開(kāi)始逐步設(shè)計(jì)時(shí)間點(diǎn)，比如說(shuō)根據(jù)每月的物料用量，確定在什么時(shí)間，例如大概一個(gè)月，需求物料數(shù)量約為10000。慢慢的明基開(kāi)始改變，對(duì)每一天供應(yīng)商給明基送物料的數(shù)量進(jìn)行細(xì)化。當(dāng)然這個(gè)指令還是由明基來(lái)下達(dá)的，可是這取得了一定的效果，使明基集團(tuán)的儲(chǔ)備存貨有了明顯的降低。現(xiàn)在明基的物料管理可以細(xì)化到每周、每天。隨著集團(tuán)的成長(zhǎng)，明基讓這些物料的庫(kù)存近一步細(xì)化。當(dāng)然供應(yīng)商在位置上的就近支持是非常重要的。明基的供應(yīng)商基本上都是就近支持的。為上下游廠商間供應(yīng)鏈關(guān)系的穩(wěn)定提供了有效的保證。
    而對(duì)明基來(lái)說(shuō)，比如VMI也是一些大企業(yè)才可以做起來(lái)的。為什么呢？因?yàn)樾∑髽I(yè)沒(méi)有足夠的推力和拉力，對(duì)它的供應(yīng)商的管理、對(duì)自身庫(kù)存的影響不會(huì)有這么大的。明基完全實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商出貨的方式都是通過(guò)BBS方式的。正是因?yàn)樵诿骰�集團(tuán)成功地實(shí)施了供應(yīng)鏈的管理，又是基于企業(yè)的解決方案，有明基E化的經(jīng)驗(yàn)作為有力的保證，明基才考慮把明基逐鹿的成功經(jīng)驗(yàn)推向市場(chǎng)。
    作為企業(yè)現(xiàn)在你上的一套系統(tǒng)，從用戶角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)最關(guān)心的是在任何地方，都能以一個(gè)合理化的價(jià)格，買(mǎi)到一件滿意的產(chǎn)品，而且能夠獲得最好的服務(wù)，如果對(duì)你的供應(yīng)商來(lái)講你要想的也是這些。比如說(shuō)去年我們明基在接到客戶的定單后，明基現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)的是48小時(shí)的服務(wù)方式，把貨物送到客戶手中。細(xì)想之下，你在這48小時(shí)做了非常多的工作，同樣也包括我的供應(yīng)商，這種各方面的協(xié)調(diào)一致才完成了這么一個(gè)下單→定貨→庫(kù)存→出貨等等一系列的動(dòng)作。在這個(gè)之后，明基再不斷的去縮短這個(gè)響應(yīng)時(shí)間，這個(gè)時(shí)間從24到8到6再到4等等；從維修方面來(lái)講，明基去年是拿到客戶的維修申請(qǐng)?jiān)谌�天之�?nèi)，要把產(chǎn)品維修完，這是我們的一個(gè)服務(wù)承諾。同樣道理，這樣的一個(gè)指標(biāo)，實(shí)際上明基是在做信息系統(tǒng)的一個(gè)流程管理，包括明基的所有信息系統(tǒng)都是為了這樣一個(gè)目標(biāo)。通過(guò)上這樣的一套系統(tǒng)，給明基集團(tuán)帶來(lái)的是顯著變化。首先在渠道管理方面，我們做到了核心店面數(shù)量的擴(kuò)大，在整個(gè)服務(wù)上提高了一個(gè)檔次，這樣就提高了客戶的滿意度。就象明基老板講的：“我們今天能夠作到2小時(shí)出貨，就是我們做所用供應(yīng)鏈管理使用結(jié)果的最好驗(yàn)證。”
    BenQ從組織文化一直延伸到研發(fā)設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)、全球運(yùn)籌與服務(wù)系統(tǒng)。BenQ 透過(guò)跨越中國(guó)大陸、臺(tái)灣、亞太及歐美等地區(qū)的強(qiáng)力行銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供關(guān)于產(chǎn)品的各項(xiàng)支持，更在每一個(gè)市場(chǎng)針對(duì)不同的需求，提供不同的服務(wù)。強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理解決方式，是明基集團(tuán)在中國(guó)快速成長(zhǎng)的最重要的因素。這樣的全球服務(wù)能力，也正是維系事業(yè)伙伴關(guān)系以及持續(xù)成功的重要因素。
    制造企業(yè)面臨的問(wèn)題是相同的，明基希望借助自己在渠道、生產(chǎn)、制造方面的成功經(jīng)驗(yàn)，為國(guó)內(nèi)的企業(yè)提供一種全新的企業(yè)供應(yīng)鏈解決模板，為所有的企業(yè)提供知識(shí)分享的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)的共同成長(zhǎng)，為國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的提升作出貢獻(xiàn)。