編者按：作為一個非常成功的分銷企業，安富利駕馭供應鏈、在供應鏈上創造價值的能力，是為業界所稱道的。在中國加入WTO的今天，越來越多的中國企業也開始意識到需要不斷學習、提升自我。本期我們就來一起看看安富利在供應鏈管理上的秘訣。
    對那些已發展到一定規模、甚至在國際上也小有名氣的中國企業來說，安富利的做法尤其值得深思。在中國即將入世的今天，不管你是否愿意、是否做好了準備，在與真正的國際巨頭同場競技時，僅憑以前基于中國市場總結出來的經驗來競爭，很可能將輝煌不再。
    授之以魚，不如授之以漁。具體到中國IT企業，最首要的也許就是深入到國際IT巨頭的成功經驗中去，學習他們、剖析他們，以為自己所用。而作為全球電子元器件供應鏈中不可或缺一環的安富利，正是擺在我們面前的一個鮮活的例子，其成功秘訣中有不少共性值得我們學習和借鑒。
    優化供應鏈
    “公司之間的競爭，歸根到底是供應鏈的競爭”，這是供應鏈領域的權威，美國密歇根州立大學Robert
    Monczka教授的名言。其隱含的內容是，其他條件相同或相近時，誰的供應鏈最優化，誰就可以挖掘出更多的價值，從而最終贏得競爭。
    實際上，供應鏈這個已經被國外大企業應用嫻熟的制勝法寶，對于許多國內企業來說還是一個新概念。中電網常務副總裁王海認為，大多數中國企業對供應鏈的認識還非常膚淺：一方面，中國的企業習慣于直接向原材料生產廠訂貨，而把安富利之類的企業視為簡單的“中間商”或“低買高賣”，他們沒有認識到，高度優化的供應鏈可以從降低庫存、加快庫存周轉速度等多方面給企業帶來顯著的經濟效益；另一方面，傳統的中國式的原材料采購喜歡“臨時抱佛腳”，開工日期迫在眉睫才派出采購員四出采購，這樣做不一定能恰好尋到最低價，反而會因某一兩種元件未能采購到或不能及時供貨而耽誤生產。一句話，許多中國企業的供應鏈根本就沒有進行優化。
    從硅谷歸來的中電網董事長兼總裁趙蔚揚博士，則更直截了當地告訴記者，全球約95%的半導體元器件產自海外，中國的電子信息產品制造業，特別是近年來摩拳擦掌的手機企業，如果在原材料供應上不能跟諾基亞、愛立信、摩托羅拉這樣的企業用上同樣效能的供應鏈體系，不能依靠專業的元器件供應商進行高效的物料供應，怎么打翻身仗？他認為，像摩托羅拉公司通過安富利IMS服務獲得高度優化供應鏈的經驗，非常值得中國的電子信息產品制造企業、尤其是手機企業借鑒。
    舍本投IT
    安富利在介紹自己的核心競爭力時，特別把自己的“IT能力”放在其中。據統計，在《財富》美國500強企業中，安富利雖然排在第208位，但其IT基礎設施建設和IT技術運用能力，卻排在前十名。事實上，該公司自現任董事長兼CEORoyVallee上任后，兩三年的時間里花費了數千萬美元巨資，引入了SAP的R/3系統，并以此為基礎平臺，結合安富利幾十年的物流、分銷經驗和對電子元器件全球供應鏈的理解，開發出了一整套信息管理系統，以自己在企業信息化上的“舍本”投入，換來了企業運作的低風險、高效率和更大的收益。
   
    更重要的是，如果沒有一定的企業信息化基礎，一個企業想使用像安富利IMS這樣的綜合物料供應服務是不可能的。“要使用IMS服務，大家的ERP系統要能互相聯通，互相可以看見對方的近于實時的庫存”，趙蔚揚博士解釋道。考慮到中國企業的信息化水平普遍較低，作為安富利全球供應鏈體系在中國的IT門戶，中電網特別為國內企業開通了VIP會員服務，使之能通過中電網來訪問安富利的全球元件數據庫，但IMS服務暫時無法使用。而與國內的情況形成鮮明對比的是，在美國本土，安富利經由IMS增值服務的銷售額已經占到了安富利在美國銷售額的52%！誰都看得出，這在某種程度上顯示出的就是中美企業信息化之間的差距，進而也就顯示出了有關企業在競爭力上的差距的根源。
    不過也應看到，中國已有一批企業，如聯想、神州數碼、方正等等，在企業信息化的建設上已行動起來。以聯想為例，2000年1月6日，聯想基于SAPR/3開發的ERP系統正式上線，實施效果非常顯著；聯想規劃的基于ERP之上的客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）、產品研發管理（PLM/PDM）三個決策支持系統，也在加緊實施之中。如果說當年聯想上ERP系統是被Intel這樣的上游供應商“逼”出來的話，那么今天聯想在繼續企業信息化戰役時，目的就是要通過信息化工具，把遍布海內外的上游供應商、下游代理分銷商聯結起來，就是要把客戶資源整理利用起來，進一步提高自身的反應速度、增強競爭力。
    但有一點也要注意，企業信息化也是一環扣一環的，就像沒有統管企業內部資源的ERP系統，管理供應鏈上本企業所處環節的SCM系統就無從談起一樣；而引申開來，整個供應鏈上只要有一個點沒有實現SCM系統，這條供應鏈就不是最優化的。從這個角度看，大力加強企業自身的IT投入方向是對的，但在具體實施上，還需要循序漸進；同時，企業信息化要經歷一個長期艱巨的過程，只有一個行業、一個產業內的企業信息化同步進展到相當階段時，其群體優勢才能顯現出來。
    專業分工是趨勢
    有人說，物流是繼生產、商業之后一個企業的“第三利潤源泉”，物流業發達與否，可以說明一個國家的經濟發達水平。安富利這樣的電子元器件分銷企業能做進《財富》美國500強，本身就是一個例證。
    不錯，物流體現了一種專業分工，這種分工現在已經開始在我國出現——不但有FedEX、UPS、EMS等國際物流業巨頭紛紛進入中國，更有一大批包裹快遞公司涌現出來，連傳統的郵政速遞也開始重塑形象，以“物流”企業的面目出現。
    但需特別強調的是，物流業的興起只是專業化分工的一個方面，而更深層次的專業化分工，受制于我國現有的經濟發展水平和人們的認識水平，還沒有真正開始！一個最簡單的例子，如果你是一家PC企業的老總，在想把自己的產能從100萬臺增加到200萬臺時，你會怎么做？可以肯定，絕大多數人的回答是再建一座產能100萬臺的廠。而從長遠的觀點看，這也許并不是最經濟的。國際IT巨頭普遍采用的研發、市場推廣這兩頭在內，制造等全部在外的生產模式，隨著我國IT產業實力的逐步增強，同樣會逐步為我們所熟悉和使用。
    可以想見，當專業化分工高度發展，大家都在做自己最擅長的那一塊時，中國IT產業的面貌勢必將煥然一新。