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供應鏈管理:安富利的秘訣是什么

2007-3-30 15:01:00 來源:物流天下 編輯:lili8158 關注度:
摘要:... ...
編者按:作為一個非常成功的分銷企業,安富利駕馭供應鏈、在供應鏈上創造價值的能力,是為業界所稱道的。在中國加入WTO的今天,越來越多的中國企業也開始意識到需要不斷學習、提升自我。本期我們就來一起看看安富利在供應鏈管理上的秘訣。
    對那些已發展到一定規模、甚至在國際上也小有名氣的中國企業來說,安富利的做法尤其值得深思。在中國即將入世的今天,不管你是否愿意、是否做好了準備,在與真正的國際巨頭同場競技時,僅憑以前基于中國市場總結出來的經驗來競爭,很可能將輝煌不再。
    授之以魚,不如授之以漁。具體到中國IT企業,最首要的也許就是深入到國際IT巨頭的成功經驗中去,學習他們、剖析他們,以為自己所用。而作為全球電子元器件供應鏈中不可或缺一環的安富利,正是擺在我們面前的一個鮮活的例子,其成功秘訣中有不少共性值得我們學習和借鑒。
    優化供應鏈
    “公司之間的競爭,歸根到底是供應鏈的競爭”,這是供應鏈領域的權威,美國密歇根州立大學Robert
    Monczka教授的名言。其隱含的內容是,其他條件相同或相近時,誰的供應鏈最優化,誰就可以挖掘出更多的價值,從而最終贏得競爭。
    實際上,供應鏈這個已經被國外大企業應用嫻熟的制勝法寶,對于許多國內企業來說還是一個新概念。中電網常務副總裁王海認為,大多數中國企業對供應鏈的認識還非常膚淺:一方面,中國的企業習慣于直接向原材料生產廠訂貨,而把安富利之類的企業視為簡單的“中間商”或“低買高賣”,他們沒有認識到,高度優化的供應鏈可以從降低庫存、加快庫存周轉速度等多方面給企業帶來顯著的經濟效益;另一方面,傳統的中國式的原材料采購喜歡“臨時抱佛腳”,開工日期迫在眉睫才派出采購員四出采購,這樣做不一定能恰好尋到最低價,反而會因某一兩種元件未能采購到或不能及時供貨而耽誤生產。一句話,許多中國企業的供應鏈根本就沒有進行優化。
    從硅谷歸來的中電網董事長兼總裁趙蔚揚博士,則更直截了當地告訴記者,全球約95%的半導體元器件產自海外,中國的電子信息產品制造業,特別是近年來摩拳擦掌的手機企業,如果在原材料供應上不能跟諾基亞、愛立信、摩托羅拉這樣的企業用上同樣效能的供應鏈體系,不能依靠專業的元器件供應商進行高效的物料供應,怎么打翻身仗?他認為,像摩托羅拉公司通過安富利IMS服務獲得高度優化供應鏈的經驗,非常值得中國的電子信息產品制造企業、尤其是手機企業借鑒。
    舍本投IT
    安富利在介紹自己的核心競爭力時,特別把自己的“IT能力”放在其中。據統計,在《財富》美國500強企業中,安富利雖然排在第208位,但其IT基礎設施建設和IT技術運用能力,卻排在前十名。事實上,該公司自現任董事長兼CEORoyVallee上任后,兩三年的時間里花費了數千萬美元巨資,引入了SAP的R/3系統,并以此為基礎平臺,結合安富利幾十年的物流、分銷經驗和對電子元器件全球供應鏈的理解,開發出了一整套信息管理系統,以自己在企業信息化上的“舍本”投入,換來了企業運作的低風險、高效率和更大的收益。
   
    更重要的是,如果沒有一定的企業信息化基礎,一個企業想使用像安富利IMS這樣的綜合物料供應服務是不可能的。“要使用IMS服務,大家的ERP系統要能互相聯通,互相可以看見對方的近于實時的庫存”,趙蔚揚博士解釋道。考慮到中國企業的信息化水平普遍較低,作為安富利全球供應鏈體系在中國的IT門戶,中電網特別為國內企業開通了VIP會員服務,使之能通過中電網來訪問安富利的全球元件數據庫,但IMS服務暫時無法使用。而與國內的情況形成鮮明對比的是,在美國本土,安富利經由IMS增值服務的銷售額已經占到了安富利在美國銷售額的52%!誰都看得出,這在某種程度上顯示出的就是中美企業信息化之間的差距,進而也就顯示出了有關企業在競爭力上的差距的根源。
    不過也應看到,中國已有一批企業,如聯想、神州數碼、方正等等,在企業信息化的建設上已行動起來。以聯想為例,2000年1月6日,聯想基于SAPR/3開發的ERP系統正式上線,實施效果非常顯著;聯想規劃的基于ERP之上的客戶關系管理(CRM)、供應鏈管理(SCM)、產品研發管理(PLM/PDM)三個決策支持系統,也在加緊實施之中。如果說當年聯想上ERP系統是被Intel這樣的上游供應商“逼”出來的話,那么今天聯想在繼續企業信息化戰役時,目的就是要通過信息化工具,把遍布海內外的上游供應商、下游代理分銷商聯結起來,就是要把客戶資源整理利用起來,進一步提高自身的反應速度、增強競爭力。
    但有一點也要注意,企業信息化也是一環扣一環的,就像沒有統管企業內部資源的ERP系統,管理供應鏈上本企業所處環節的SCM系統就無從談起一樣;而引申開來,整個供應鏈上只要有一個點沒有實現SCM系統,這條供應鏈就不是最優化的。從這個角度看,大力加強企業自身的IT投入方向是對的,但在具體實施上,還需要循序漸進;同時,企業信息化要經歷一個長期艱巨的過程,只有一個行業、一個產業內的企業信息化同步進展到相當階段時,其群體優勢才能顯現出來。
    專業分工是趨勢
    有人說,物流是繼生產、商業之后一個企業的“第三利潤源泉”,物流業發達與否,可以說明一個國家的經濟發達水平。安富利這樣的電子元器件分銷企業能做進《財富》美國500強,本身就是一個例證。
    不錯,物流體現了一種專業分工,這種分工現在已經開始在我國出現——不但有FedEX、UPS、EMS等國際物流業巨頭紛紛進入中國,更有一大批包裹快遞公司涌現出來,連傳統的郵政速遞也開始重塑形象,以“物流”企業的面目出現。
    但需特別強調的是,物流業的興起只是專業化分工的一個方面,而更深層次的專業化分工,受制于我國現有的經濟發展水平和人們的認識水平,還沒有真正開始!一個最簡單的例子,如果你是一家PC企業的老總,在想把自己的產能從100萬臺增加到200萬臺時,你會怎么做?可以肯定,絕大多數人的回答是再建一座產能100萬臺的廠。而從長遠的觀點看,這也許并不是最經濟的。國際IT巨頭普遍采用的研發、市場推廣這兩頭在內,制造等全部在外的生產模式,隨著我國IT產業實力的逐步增強,同樣會逐步為我們所熟悉和使用。
    可以想見,當專業化分工高度發展,大家都在做自己最擅長的那一塊時,中國IT產業的面貌勢必將煥然一新。
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